基于業財融合視角的建管費預算管理改進研究

摘要：實踐表明，促進業財有機融合，是提升企業管理水平的重要手段，也是財務會計職能由信息報告向價值創造轉變的必然要求。對GD公司各年度的建管費預算編制、預算執行及預算調整等過程進行分析，并從業財融合視角，對GD公司建管費預算管理過程中出現的問題提出相應的改進措施，以期通過業財融合的相關舉措，提升公司建管費預算管理的水平。

關鍵詞：建管費；全面預算；業財融合

0 引言

建設單位管理費（以下簡稱“建管費”）是建設項目待攤投資的組成部分，是建設單位從項目開工之日起至辦理竣工財務決算之日止發生的管理性質的開支［1］。企業建管費的管理是否規范，反映了建設單位的綜合管理水平，控制建管費也是減少企業不必要支出、提升企業效益，進而提高核心競爭力的有效方法。對于從事基礎設施建設的企業來說，由于其負責實施的建設項目多屬政府投資的公益性項目，相關管理性支出通常分攤計入各建設項目的成本，建管費總額控制數通常與項目總投資保持一定的比例，企業如不對各年度建管費預算進行精細化管理，便很可能出現寅吃卯糧，甚至是超額列支。

1 理論基礎

1.1 業財融合

業財融合，是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現［2］。雖然業財融合被普遍認為是企業經營管理過程中一項極其重要的手段，但目前尚未形成完整的理論體系，總結起來，當前主流的業財融合主張主要有以下3類：

一是組織融合論。認為業財融合是財務部門和業務部門行為目的和行為過程的融合，主張業務部門和財務部門應加強協作和融合，逐步打破“職能之墻”的業務隔閡，增加組織內外協調性，實現業財融合發展［3-4］。

二是信息融合論。主張利用現有的信息技術和信息系統，通過重建業務流程、統一數據參數、構建大數據平臺等方式，建立起基于業務活動驅動的業財一體化信息收集、處理、分析流程，逐步使業財信息融為一體，實現公司內部會計信息、業務信息、資金信息的集中統一，快速提高公司資源的配置效率［5］。

三是價值融合論。主張價值鏈管理需要通過業財融合來實現業務財務的一體化發展。一方面，通過業財融合，財務要不斷向業務端延伸，不斷打通會計與業務、外部利益相關者的界限，實現信息的集成和實時控制；另一方面，業財融合要求財務要及時關注圍繞業務鏈條中的不增值環節，提高會計信息生成的效率與質量，同時，及時將生成的信息反饋給各利益相關方［6］。

1.2 全面預算管理

全面預算管理是指在戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法［7-8］，是一套涉及全方位、全過程和全員參與的綜合性管理系統，集計劃、組織、控制、協調等功能于一身，是企業戰略實施的基本形式，也是資源合理配置的重要手段［9］。

全面預算管理具備以下3個方面的特征：一是“全”員參與，企業內部各部門、各崗位的員工都要參與預算的編制與實施；二是“全”方位，體現在企業的一切經濟活動，包括經營、投資、籌資等各項活動，以及企業的人、財、物等各個方面，供、產、銷等各個環節，都必須納入預算管理；三是“全”過程，這主要體現在企業組織各項經濟活動的事前、事中和事后都必須納入預算管理，即全面預算是由預算編制、執行、分析、調整、考核、獎懲等一系列環節所組成的系統性管理活動［10］。

1.3 信息論

信息論最早由美國數學家申農創立，是一門研究信息本質和傳輸規律的理論，早期研究的重點在信息的計量、發送、傳遞、交換、接收和儲存等方面［11］。隨著信息技術的不斷發展，其在管理學領域的應用也得以不斷豐富和完善，其在社會科學方面的重要價值也得以逐步顯現。從信息論角度看，管理過程實質上就是一個信息系統的運行、控制和變換的過程，即通過信息流去指導物流和資金流［12］，而會計的基本任務就是在生產經營活動過程中收集各種形式和符號傳遞的“信息”，依據相關的準則規范，將其加工變換為對決策有用的財務信息，財務報告信息就是會計的最終產品［13］。回歸到預算管理，一方面，預算的產生過程要依賴可靠的信息來源，信息來源的質量和及時性直接決定了預算的可靠程度；另一方面，預算所形成的預測信息，也將為管理者提供決策參考。

1.4 流程再造理論

流程再造理論最早由美國學者哈默提出，最初對其定義是指對業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的改善，強調從根本上重設企業流程，提高企業運營績效［14-15］。發展到現在，業務流程再造的內涵也更為廣泛，不僅僅指對業務流程顛覆性的重構，也指在現有流程基礎上進行不斷的改善［16］。流程再造涉及企業的流程設置、組織結構、人力資源管理、IT系統應用等多個方面，是一個系統化的工程。業務流程再造是一個循序漸進的過程，通常要經歷流程再造準備、流程問題診斷、流程再設計以及流程試運行、再評估等多個階段［17］，而企業進行流程再造的過程，也是一次自我反思和自我突破的過程。

2 GD公司建管費預算管理現狀

GD公司是西南某省一家承擔城市軌道交通建設任務的大型國有控股企業，主要負責統籌本區域內城市軌道交通項目投資、工程建設以及對建設項目開展日常監管。GD公司從2017年開始，便在集團公司上下推行全面預算管理，對各類費用實施精細化管理。GD公司的年度預算主要包括業務預算、資本預算、籌資預算以及財務預算等內容，而建管費預算作為業務預算的一部分，共分為人員經費、辦公經費、企業發展經費5個大項，各費用大項下再分設若干子項。

2.1 建管費的預算管理組織機構

GD公司預算管理組織機構主要包含3個層次，分別為決策層、管理層和執行層，集團總部設立全面預算管理委員會，作為公司全面預算管理的最高管理機構和決策機構，全面領導公司預算管理工作，由公司主要負責人及其他業務副總構成；下設預算管理辦公室作為全面預算的管理層，辦公室常設財務部，具體負責公司全面預算管理的日常工作；下設預算小組，由各業務部門及專業分子公司構成，預算小組為整個預算組織的執行層，各預算小組通常設一名專職預算員，配合預算管理辦公室開展工作。同時，允許各預算小組參照集團公司管控方式對預算管理工作向下分解。見圖1。

2.2 建管費預算資金來源

根據財政部2002年印發的《基本建設財務管理規定》（財建〔2002〕394號），建管費的總額控制數以項目審批部門批準的項目投資總概算為基數，分檔計算。由于GD公司主要負責城市軌道基礎設施建設，無其他經營性業務，其建管費使用額度主要根據財政部394號文“建設單位管理費總額控制數費率表”給出的計提比例為標準，以各個軌道項目經批準的項目投資總概算為基數，按規定比例進行建管費總額控制數的測算。

2.3 建管費預算的管理方式

GD公司對建管費預算采取“總額控制”加“分年度、有計劃據實列支”的方式進行管理，在不超過在建項目建管費總額控制數的前提下，GD公司根據年度業務需求，逐年編制使用計劃，在年度預算總額內據實列支，年末再分攤計入各在建項目的建設成本。GD公司對建管費中各明細項目的管理主要采取“歸口管理”的方式進行，針對不同類別的費用，由不同業務主管部門負責其預算的編制、使用及分析、考核等工作。

2.4 建管費年度預算的管理流程

2.4.1 建管費年度預算的編制

GD公司主要根據各項業務的具體開支或者使用計劃（以下簡稱“業務計劃”）進行建管費年度預算的編制，采取“自上而下”與“自下而上”相結合方式進行，一般于每年10月啟動下一年度的預算編制，至第二年2月完成編制。對于建管費各預算項目，有定額的日常費用（如人員經費、職工體檢費等），根據人員計劃、管理機構設置計劃、軌道線路建設計劃與定額標準相結合進行編制；沒有定額的日常費用（如黨團活動經費、差旅費、業務招待費等），根據工作計劃進行預算編制；涉及專項費用的（如審計費用、招標代理費用等），則根據合同立項審批后金額并結合工作計劃進行預算編制。各費用項目，除定額使用的相關費用項目外，其余費用項目采取增量預算與零基預算相結合的方式進行編制。見圖2。

2.4.2 建管費預算的執行

各歸口部門編制的費用預算，經“三上三下”修改完善后，由全面預算管理委員會對年度預算數進行審定并下達各預算單位執行，各機構按照相關費用管理辦法，在下達的年度預算總額內，據實列支，并按照全面預算管理辦法相關要求，定期向全面預算管理委員會書面報送執行情況。全面預算管理委員會批準下達年度預算后，在國家政策法規、市場環境和內部組織結構等發生重大變化的情況下，各預算執行單位可提出預算調整申請，逐級上報全面預算管理委員會審核，經全面預算管理委員會綜合平衡并最終審定后，再行下達各預算執行單位執行。見圖3。

2.4.3 建管費預算的考核

預算管理辦公室于每季度終了30日內對各預算執行單位的預算執行情況進行季度考核，年度終了45日內進行年度考核，針對歸口的全面預算指標，對建管費各歸口管理部門及使用部門同時進行考核，歸口管理部門負責提供各使用部門預算考核的基礎資料，全面預算考核與年度績效掛鉤，納入公司的年度綜合考核體系，由人力資源部們根據年度綜合考核結果兌現各項獎勵和處罰。見圖4。

3 GD公司建管費預算管理存在的問題及原因分析

3.1 存在的問題

3.1.1 預算編制不“準”

目前，GD公司的建管費預算編制，采取增量預算和零基預算相結合方式進行編制，建管費費用總額呈現逐年小幅遞增的態勢。同時，從近3年GD公司建管費預算實際執行情況來看，各年度建管費預算執行率均不足95%，未達到公司預算考核辦法規定的合格標準（執行率保持在95%以上為“合格”，考核不扣分），執行率總體不理想，預算數據脫離企業經營管理實際。

3.1.2 預算執行不“均”

GD公司建管費中，除部分固定開支能做到均衡執行外，其余費用預算均未做到均衡執行，執行率與序時進度存在偏差，存在一定程度的年底突擊使用費用預算的現象。這一方面暴露了企業預算編制脫離了企業業務開展的實際需要；另一方面也暴露了企業在業務開展過程中未能充分的發揮預算的“儀表盤”作用［18］，預算依然“停在表里，掛在墻上”。

3.1.3 預算分析不“深”

對預算執行情況的分析主要還是預算管理辦公室專職預算管理人員按時提交的分析材料，預算分析未能與業務活動總結分析實現有機聯動，互補作用發揮不足。財務部門的預算分析結果對業務部門指導作用不大，針對業務部門反饋的問題，預算管理人員也很難及時解決。

3.1.4 預算調整不“嚴”

一方面，各主體預算調整不嚴謹，各預算歸口管理部門未能充分認識預算管理工作的系統性，將提升預算準確度寄希望于預算調整，預算管理“頭輕腳重”，各部門“重”預算調整和預算考核，“輕”預算編制和預算分析；另一方面，預算調整制度規定不嚴明，預算管理辦法僅從調整原則、調整方式等方面進行了總括性的約定，未對調整的具體情形進行明確。故GD公司的建管費預算從年初到年末通常會歷經1～２次集中預算調整，特殊情況下，還允許相關部門單獨進行預算調整或調劑使用。從這個層面來說，預算“管”得好不如預算“調”得好。整個預算管理未形成有效的閉環，預算考核失去應有的剛性。

3.2 業財視角的原因分析

3.2.1 參與主體不同

GD公司建管費相關業務（活動）計劃編制的主體，因業務的性質以及費用項目的不同而各不相同，如辦公相關開支由綜合辦公室編制業務計劃，又因具體費用項目不同，分別由不同工作人員負責具體計劃的編制。而預算的編制，主要的參與主體是預算管理辦公室相關財務人員及各業務科室的專職預算員（如圖1中的執行層），預算工作未能真正實現繼續向下分解，業務人員未能全員參與預算的編制，各執行層的預算仍然只是“預算員的預算”。

3.2.2 工作目標不同

在預算編制方面，業務部門往往以“完成工作任務”為目標，主要關注各項業務量指標的完成程度，故在編制預算時，往往會超額配置相應的費用預算，以保證目標的順利實現；而財務部門則以“實現最大經濟效益”為目標，注重價值管理，節約成本，提升企業資源的使用效率。而在預算調整方面，預算管理辦法設置預算調整條款的目的在于，讓各預算執行主體在遇到不可抗力或外部經營環境發生重大變化時，實時調整預算目標，以適應業務發展的需要，但在實際操作過程中，無論是各執行主體，還是各費用歸口管理部門，都將預算調整視為“救命稻草”，這偏離了預算調整的初衷，也異化了預算調整的初心。

3.2.3 編制時間節點不一致

雖然《GD公司全面預算管理辦法實施細則》中規定“預算的編制主要依據是軌道建設規劃、發展戰略規劃、年度計劃”（如圖2中的編制依據），但在實際實施過程中，財務預算的編制集中在前一年度的10—12月，而業務部門通常在當年年初啟動工作計劃的編制。本應前置的業務計劃，遠滯后于財務預算的編制，財務預算的編制缺乏業務數據做支撐，預算編制更多地依賴相關工作人員的個人經驗。

3.2.4 存在信息壁壘

業務數據和財務數據未有效銜接，業務信息與財務信息無法實現實時共享和流動，業財系統存在明顯的信息壁壘。GD公司預算數據主要通過財務軟件共享，但相關財務信息僅共享至了各部門設置的專職預算員，未能將信息共享至所有業務人員。而業務部門的相關數據，僅靠相關歸口管理人員通過電子表格的形式進行日常管控，加之各業務條線的管控方式、數據呈現方式各不一致，業財數據共享困難重重。

4 業財融合視角下的優化路徑

4.1 基于業財融合的預算管理組織架構構建

縱觀整個GD公司的全面預算組織架構不難看出，隨著管理任務的逐層分解，業務人員的參與度越來越低，到各業務末級，基本上僅有本單位專職預算員參與預算管理，業務人員未能真正全員參與進來，這和全面預算管理的“三全”（全員、全方位、全過程）要求背道而馳。因此，要真正實現以業財融合促進企業建管費預算管理，首先，組建企業內部跨專業條線和職能部門的“虛擬團隊”，暢通虛擬團隊的溝通協調機制，提升各業務人員的參與度，無論是頂層設計，還是在執行層面，都應該將各專業條線納入整個預算體系；其次，培育與業財融合相匹配的企業文化，自上而下的樹立起業財融合思維，以企業戰略目標為導向，將企業所有資源納入預算管理體系，上下聯動；最后，進一步細化分解責任，明確企業各業務部門和各級管理人員的主體權責配置，將歸口管理真正落到實處。

4.2 基于業財融合的流程整合

預算編制與分解應以戰略目標和業務計劃為根本，按經營周期層層分解成具體的經營目標和業務計劃［19］。通過將業務計劃的制訂、控制和結果評估等過程，同預算編制、控制和預算考核等連接，將預算管理貫穿整個業務過程，以預算引導業務發展，以業務過程促進預算管理［20］。首先，預算編制同業務計劃有效連接，將全面預算管理融入戰略的規劃、實施、控制、評估等管理過程，同時，業務計劃的編制過程與預算過程同步，讓業務計劃成為預算編制的起點和數據來源；其次，將預算執行情況分析與業務計劃完成情況分析相連接，實時跟蹤分析預算執行的差異，以預算差異數據為起點，分析差異產生原因，屬于預算編制不合理的，及時調整預算，屬于執行不到位的，及時調整業務計劃；最后，將預算考核與業務考核相連接，考核結果實現互通、互認、互用，業務考核結果為預算考核提供現實依據，而預算考核結果也為業務考核提供數據支撐。

4.3 基于業財融合的信息化平臺建設

第一，搭建業務管理和預算管理一體化管控平臺，將預算控制嵌入到各業務流程節點，構建起從計劃編制到目標考核的全流程管理體系，通過一體化管控平臺進行業務管控的同時，以信息化建設來促進預算工作轉型；第二，構建統一的信息化標準，從集團公司層面，對信息化建設的功能要求、數據字段、交互機制等進行明確約定，解決過去各業務條線與預算管理部門之間因為口徑、管控方法、呈現方式等不一致而導致數據無法共享的問題；第三，構建起業務和預算的數據交換機制，充分利用大數據、云計算等帶來的算力提升，實現業務數據與預算數據的自動關聯、比對和分析，同時將預算執行數據以可視化效果進行呈現，不斷助推業務的發展；最后，開發具備在移動辦公設備上使用的管理工具，實現數據的實時更新、實時分析和實時呈現，全時段、全方位、全過程的為企業管理提供支持和服務。

4.4 基于業財融合的體制機制創新

一是進一步加強企業內部的制度建設。首先，要進一步完善全面預算管理制度，對相關費用項目釋義、定額標準和編制方法與流程等進行明文規定，促進預算管理工作科學化、規范化和程序化［21］；其次，要進一步完善相關費用報銷管理辦法，對費用開支范圍、使用方式、報銷流程等進行明文的規定，規范相關費用預算的使用；最后，還要進一步完善其他配套內控制度的建設，真正實現以制度管業務、以制度管制度，不斷促進企業制度建設，助推企業預算管理工作再上新臺階。

二是進一步創新企業內部人才管理。一方面，要進一步優化預算管理機構的專業知識構成，內部選拔或公開招募諸如法律、審計、金融、工程項目等多個專業的人才加入到預算管理機構，同時，各業務部門也應當配備一定數量的懂財務、懂預算的復合型人才，以復合型人才為橋梁，不斷促進業務和預算的融合發展［22］；另一方面，要加大現有人才的培育和管理，加強對戰略導向思維和業財融合理念的培訓，讓預算管理人員準確理解和掌握企業的戰略目標、經營環境和業務流程等信息，同時，也要打破財務與業務的思維界限，讓業務人員充分理解預算管理的基本原則、管理過程和工作目標，慎重的開展預算編制和調整等工作。

5 結語

綜上所述，企業要解決建管費預算管理過程中的編制不“準”、執行不“均”、分析不“深”等問題，可通過構建起業財融合的預算管理組織架構，對業務流程和預算管理流程進行有效整合，以制度建設、信息系統建設和人才培養為著力點，多措并舉，共同提升企業預算管理總體水平。研究進一步豐富了企業全面預算管理相關理論，同時，也為企業管理效能的提升提供決策參考。誠然，企業管理是一個動態發展的過程，業財融合也絕不是一朝一夕的事，要真正

發揮好預算管理對企業價值創造的助推作用，企業還需要持之以恒的做好后半篇“執行”文章，而相關構想的實際成效，也依賴于企業上下能否切實地將各項舉措落到實處，并在實踐中不斷予以更新和完善。

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收稿日期：2023-02-09

作者簡介：

施后豐，男，1990年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：企業財務管理（預算管理方向）、公司治理及業績評價。