企業全周期戰略管理模型構建與實施路徑研究

摘要：戰略管理是明確發展目標、優化資源配置和提高經濟效益的有效手段，對于企業的重要性日益凸顯。目前我國企業戰略管理存在缺乏全面系統規劃、抗風險能力較差等問題。隨著我國經濟邁入高質量發展階段，如何對戰略進行全周期管理受到廣泛關注。基于戰略管理視角，在整合開發需求—環境—供給（DES）模型、平衡計分卡（BSC）模型和成本—審計—戰略（CAS）模型的基礎上，從環境分析、需求管理、供給管理、預算管理、內部控制和審計評價6個方面構建企業全周期戰略管理模型，同時從決策、執行和監督3個層面提出實施路徑，旨在進一步提高企業戰略管理水平，實現企業價值增值與可持續發展，推動我國經濟社會高質量發展。

關鍵詞：全周期戰略管理模型；構建；實施路徑

0 引言

對于企業而言，戰略尤為重要，既引領了企業發展方向，也決定了企業未來。諾基亞等知名企業因戰略失誤錯失發展良機，由鼎盛走向沒落，消失在大眾視野。華為自20世紀90年代起便系統引入世界級管理經驗，并不斷優化戰略流程體系，順勢而為，逐步成長為世界500強企業，實現經濟效益、社會效益的和諧統一。企業的良性發展離不開戰略的正確指引，各類企業是我國經濟發展的頂梁柱與毛細血管，隨著我國經濟邁入高質量發展階段，如何依托戰略管理促進企業長遠發展成為新挑戰。企業迫切需要增強戰略管理意識、提升戰略管理水平以適應新形勢新環境。這意味著企業需具有前瞻性、動態性思維模式，將日常經營各個環節相互銜接與融通，持續提升自身核心驅動力，全周期戰略管理模型由此應運而生。本文基于戰略管理視角，深入整合分析DES模型、BSC模型和CAS模型的基礎上，從環境（E）、需求（D）、供給（S）、預算（B）、內部控制（C）和審計（A）6個節點出發，實現戰略環境、戰略需求、戰略供給、戰略預算、戰略控制和戰略審計一體化，構建企業全周期戰略管理ABCDES模型，同時從決策、執行和監督3個層面闡述實施路徑，以期為提升企業全周期戰略管理能力、防范化解風險，促進企業價值增值和可持續發展以及推動我國經濟高質量發展提供參考。

1 文獻回顧

在當代市場競爭環境中，企業競爭力的影響因素愈加復雜，單純的經濟效益不再是衡量企業績效的唯一標準，越來越多的企業開始注重戰略管理并進行全方位戰略審計，以推動企業持續發展。全周期戰略管理作為環境、供給、需求、預算、內部控制和審計等一系列規劃的重要組合體，與企業生存發展息息相關。將戰略管理理論與預算、內部控制、審計等進行有機耦合，構建并實施六位一體的全周期戰略管理模型迫在眉睫。依據現有文獻中對戰略管理的相關研究，本文擬從戰略管理、戰略管理模型兩個方面進行文獻回顧。

1.1 戰略管理研究現狀

自錢德勒（A.D.Chandler Jr）出版《戰略與結構》以來，戰略管理研究先后出現了戰略規劃學派、環境適應學派、戰略定位學派、資源基礎論與核心能力學派以及動態能力學派等，取得飛躍式發展［1］。Sulaiman等［2］在管理控制系統中引入戰略管理，認為企業首先應當明確戰略規劃，然后按照預定計劃執行戰略，著重關注戰略執行節點。繼戰略制定、執行之后，戰略評價成為學術界新的研究方向，MacBryde等［3］指出業績評價指標體系在企業戰略轉型過程中發揮著重要作用，可以更加精確地對戰略管理狀況進行全面評價。Kaplan和Norton［4］提出的平衡計分卡將企業的長期戰略與短期行動相結合，成為戰略管理的有效工具。相對而言，我國企業戰略管理研究起步比較晚，戰略管理運用水平還有待提高。張雪平［5］認為戰略管理是為增強對環境的適應性，由高層管理人員實施的一種管理活動，受管理者實踐經驗、文化水平和勝任能力等因素影響具有一定的風險。李維安［6］等則基于戰略管理視角進一步構建了公司治理、內部控制、風險管理關系框架。隨著研究的深入拓展，學術界對戰略管理的研究逐漸由靜態視角轉變為動態視角。

1.2 戰略管理模型研究現狀

戰略管理模型是多種因素綜合作用的結果，不同控制杠桿的組合所形成的戰略管理模型各有差異，學者們從多角度對戰略管理模型進行了構建與分析。王海兵［7］認為環境是供給行為的制約瓶頸。環境、需求、供給三者間的關系將決定資源配置的有效性，基于此構建了DES模型。戰略環境方面，劉琨等［8］認為在大數據背景下，充分利用大數據技術進行量化戰略決策能夠進一步提升決策的可靠性、真實性，實現企業跨越式發展。企業文化是戰略環境的關鍵因素，陳禹潔［9］認為探尋文化營銷戰略是提升企業核心競爭力的有效途徑，強調文化與企業戰略相結合有利于價值創造。戰略需求與戰略供給方面，項保華等［10］認為戰略制定的出發點和戰略的本質是企業與消費者之間的一種認知互動，針對客戶需求變化實現供給的滿足。儀秀琴等［11］指出，應當關注實踐行為供給與戰略需求的耦合應用，用好數據信息，打造企業可持續發展的核心價值優勢。

此外，還有學者從戰略預算、戰略控制、戰略審計等角度開展研究。鄧玲［12］提出構建三維一體的CAS框架，該框架主要包含成本管理、內部審計和戰略管理，通過實施事前監督、事中審計提高企業盈利能力。戰略預算角度，王海兵等［13］提出構建戰略性社會責任預算控制框架體系，在促進企業社會責任如期履行的同時，提高預算管理水平，實現社會共享價值和企業自我價值的統一。胡小容等［14］則強調戰略目標的引導作用，通過實施預算管理活動，主要包括預算環境、編制、執行、分析、評價，并配套組織機構、企業文化等軟硬件基礎設施建設，促進企業預算管理活動有步驟、有計劃地進行，合理規劃企業預算資金。從戰略控制角度出發，袁武［15］提出要建構戰略風險管理內部控制體系，更進一步地規范企業各項業務流程，降低戰略風險。為進一步深化戰略控制的研究廣度。王海兵等［16］提出構建戰略性社會責任內部控制，依托社會責任優化戰略性內部控制建設。戰略審計方面，王波等［17］認為企業價值增值的基礎和保證是建立以戰略為導向的內部審計評價指標體系，同時結合企業發展現狀與長遠規劃目標形成“戰略管理+內部審計”的戰略內部審計模式，從而強化企業內部監督，推進企業戰略實施。審計署南京特派辦理論研究會課題組［18］則梳理了新發展格局下長三角一體化發展戰略審計的工作與成果，為我國企業戰略內部審計發展提供實踐參考。

1.3 研究述評

綜上所述，關于戰略管理的研究角度具有多元化特征，在現有文獻中，戰略管理主要從制定、執行和評價等方面進行研究；戰略管理模型則主要從環境、供需、預算、內部控制、審計等方面進行探討。已有研究為構建企業全周期戰略管理模型提供了重要借鑒。然而，現有文獻主要集中在戰略管理單一控制杠桿階段或者兩兩關系的研究，全方位融合性研究相對匱乏。DES模型有利于企業根據環境動態調整戰略，在特定環境下制定合理的公司發展戰略，結合自身資源條件和外部市場機會，從供給側和需求側兩個維度進行相互匹配和雙向提升。BSC模型是戰略落地的有效管理工具，CAS模型則是對戰略管理與內部審計、成本管理融合機制的進一步探索，3個模型共同構成了由宏觀到微觀的戰略管理體系?；诖耍疚膶θ哌M行整合開發，從決策層、執行層和監督層構建企業全周期戰略管理模型并對其實施路徑進行探討，為企業提供一套切實可行的全周期戰略管理工具，藉此實現企業價值增值，為企業持續發展注入不竭動力。

2 企業全周期戰略管理模型構建與實施路徑

2.1 企業全周期戰略管理模型構建

全周期戰略管理模型涉及從環境分析、需求管理、供給管理、預算管理、內部控制到審計評價的全程管控，見圖1。其中，環境分析作為實施企業全周期戰略管理的基礎，對企業內外部環境資源進行評估，需區分可利用環境資源與不可利用環境資源，切實提高企業環境資源利用效率。此外，企業還應當結合環境變化情況對內部流程、組織結構以及具體目標等進行重新評估，及時調整戰略管理方向，提高企業對環境變化的應對能力。新發展格局下，我國正在建構供需適配體系，釋放供需錯配所擠占和抑制的內需［19］，企業面臨著新的挑戰與機遇。以需求管理和供給管理為代表的經濟業務事項作為企業全周期戰略管理的核心，要求企業從戰略層面出發提高對搜集、運用各類市場信息的重視程度并增強相關能力，科學制定戰略供給規劃，適應人民日益增長的美好生活需要，有效實現供需對接。預算管理是企業實施全周期戰略管理的重要保障，有利于日常經營活動取得良好效果，同時，得益于互聯網、物聯網快速發展，推動預算管理信息化建設能夠進一步提高預算管理的效率與效果，有助于戰略落實，完善戰略預算全面管理體系。此外，良好的內部控制為企業順利執行戰略提供支撐，運行有效的內部控制將對企業日常經營管理活動進行調控，確保生產流程順利進行，全體員工行為規范，防范化解由于制度缺失或執行不到位造成的風險。審計則是對內部控制的再控制，無論內部審計還是外部審計，皆能為企業成長建言獻策。二者通過對設計、研發、生產、制造、物流、售后等生產活動戰略乃至對人力資源、預算管理等控制戰略提供專業性指導意見，促使企業在發展時重視戰略執行與完善。

2.2 企業全周期戰略管理模型實施路徑

實現企業價值增值是運用全周期戰略管理模型的目標，助力企業可持續發展是進行全周期戰略管理的根本目的，其實現路徑包括決策、執行和監督3個層面，見圖2。其中，決策層包括環境分析和資源評估，執行層包括需求分析、產品供給、預算管理和內部控制，監督層包括內外部審計。依托整體與部分、縱向與橫向相結合的企業全周期戰略管理模式，可以促使企業加強對戰略環境、戰略需求、戰略供給、戰略預算、戰略控制和戰略審計這一系列流程的把控。通過運用戰略管理系統，進行戰略部署實現目標統一，整合日常業務管理活動實現流程優化，建立預算管理信息數據庫實現信息集中，加強內部控制加強資金資產資源管理，進行內外部審計強化監督力量，進而從上到下縱向形成戰略風險防線、業務風險防線、內部控制風險防線和審計風險防線，為企業價值增值與可持續發展打下堅實基礎。

2.2.1 決策層面

戰略決策主要圍繞環境分析和資源評估兩個維度進行，以期將戰略風險降低至可承受范圍內。在外部環境中，以大數據、人工智能為代表的信息技術改變了商業環境，信息化、智能化戰略環境管理成為發展趨勢。一方面，企業應當用好大數據，對海量信息進行追蹤、處理與分析，挖掘其商業價值，進一步轉化為企業效益；另一方面，科學技術的發展催生出各類機器人，極大的提高了生產水平，有益于企業提升效率。在內部環境中，文化建設作為重要一環，有利于企業形成差異化競爭優勢。隨著經濟社會發展，企業間競爭焦點早已從“勞務與產品”轉到“技術與專利”，再到“標準與品牌”，并最終指向“思想與文化”［20］，加強文化培育對于企業長遠發展至關重要。資源評估是在對企業資源狀況和能力約束進行全面分析的基礎上制定戰略目標。企業戰略資源比之其他資源，更具價值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性，是企業進行戰略管理的重要保障［21］。一是在戰略管理過程中保持高度敏感性是企業取得資源優勢的必備條件，企業應當借助一切可利用資源發展自身，提高企業價值。二是運用專業方法進行資源優化配置，提高企業資源配置效率，充分衡量收益與成本，追求最佳效果而非成本最小化。

2.2.2 執行層面

1.需求分析

需求分析可以細分為競爭優勢和客戶需求?？蛻袅髁渴芨偁幷咚峁┊a品和服務的影響，唯有充分了解現有競爭對手以及潛在競爭者情況，加強企業自身資源整合能力，更好地滿足客戶需求，打造品牌特色，才能形成競爭優勢，為開展戰略需求執行工作奠定基礎。競爭者某些行為可能會影響客戶需求，導致品牌忠誠度不高的客戶轉移消費目標。例如，在消費市場中，若競爭者為贏得客戶青睞而提供價格更低的產品，那么企業應在加強成本管理的同時，積極探尋差異點，從而制定應對策略，形成自身競爭優勢，而非陷入價格戰的惡性循環中?？蛻粜枨髣t是指通過收集客戶需求信息，結合市場環境等其他因素進行綜合分析，洞察需求變化趨勢。客戶在市場經濟環境中處于核心地位，這就要求企業秉持客戶第一的理念，將企業發展戰略定位與滿足客戶需求緊密結合，建立以客戶為中心的戰略需求管理模式。首先，收集客戶需求信息，包括消費偏好、收入水平等主觀條件，以及替代品、互補品等客觀因素，建立客戶需求信息數據庫；其次，利用云計算等信息技術對數據庫進行處理、分析，發現客戶當下消費需求，并對未來消費趨勢進行預測，對于潛在或難以預測的客戶需求進行需求引導與創造，實現需求價值化，挖掘潛在商機；最后，對于忠實老客戶重在維持，企業可以不定期舉辦優惠活動回饋老客戶，增強客戶黏性；對于新客戶則重在發展，提高客戶滿意度有利于塑造企業口碑，優化客戶關系管理，擴大市場占有率。

2.產品供給

黨的二十大報告強調要堅持以推動高質量發展為主題，把實施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來。在此背景下，優化產品供給是落實企業戰略供給的關鍵舉措。產品供給可以細分為產品創新、質量和服務。產品創新要求企業在研發過程中融入創新精神，為企業持續高質量發展提供支撐。進行產品創新的首要條件是管理層高度重視產品創新，出臺系列措施鼓勵創新，對有突出貢獻的人才進行獎勵以激發其創新能力；其次是配備優秀科研人員，積極吸納創新型人才加入研發團隊，為持續創新注入不竭動力，比如華為實施的“天才少年”計劃；最后是引入先進技術，為產品創新夯實基礎，幫助企業在市場競爭中占領先機。產品質量要求企業在經營活動中將品質視為企業的生命線，嚴格要求、不斷改進生產流程，生產出更高標準產品。高質量產品能夠為企業創造良好口碑，提升競爭力。同時，企業借助新技術完善產品功能，不僅有利于設計、制造適應客戶需求的新產品，還能夠提高產品質量，二者相互促進。產品服務則是指為客戶提供舒適的消費場所、為員工提供標準化生產環境，建立健全客戶服務，以及員工服務制度，提升客戶、員工的滿意度、忠誠度。在此基礎上，認真聽取客戶售后反饋和員工對于優化生產流程的建議，持續完善產品服務。從外部出發，企業應時刻關注市場需求變化，重視消費者意見，實現供需協調發展，優化資源配置。從內部出發，企業可以運用QHSE管理系統按照質量、健康、安全、環境實施生產活動［22］，配套生產標準所需軟硬件基礎設施、專業技術人員，進而保證產品質量。

3.預算管理

戰略預算涵蓋預算編制、執行和績效評價，包括經濟、社會和生態績效，是全面戰略預算管理。預算管理的實施有利于促進企業改善運營水平［23］，預算編制環節應根據國家相關政策、經濟形勢、企業發展需要以及社會責任履行等因素選擇具有針對性的預算編制方法。編制預算的過程中應當參考業務部門專業人員意見，進行多元化決策，切實做到業財融合。在預算編制完成后報上級領導進行審議、批準，對預算目標合法性、合理性、真實性進行事前考核，進一步確保預算編制科學合理。預算執行環節應對預算目標進行層層分解并具體落實到各層業務部門，各部門根據實際狀況確立基層績效目標，并對其執行情況進行監控以防預算執行松弛?？冃гu價環節應依據關鍵績效評價指標采取多種方法進行預算評價，根據評價結果落實激勵政策以促進資源優化配置。在實際操作中，企業可采用橫縱向比較法、財務指標與非財務指標結合法等全面對比分析各項績效評價指標完成情況，同時對深層次問題進行剖析，為后續預算管理工作提供有益借鑒。績效評價完成后依據評價結果對完成任務和超額完成任務的業務部門進行分級獎勵，在企業內部形成一定的競爭態勢，充分調動員工積極性。

4.內部控制

內部控制可以細分為流程管控和信息反饋。流程管控通過將內部控制五要素嵌入戰略管理，充分發揮其管控作用，提高戰略執行力，同時利用信息技術助推“云控制”和“霧控制”創新發展，形成戰略管理全程控制模式。內部控制環境應關注規章制度建設和企業文化培育。內部控制制度作為一項重要的治理機制，有助于保障企業日常經營管理活動的運行與發展的合法、合規。企業文化會對員工產生潛移默化的影響，積極培育企業文化能夠凝聚人心，強化員工對于工作的責任感與使命感。風險評估應提高風險管理意識，在洞察風險時應對風險類型、發生概率、風險損失等進行評估，進一步核算、比較應對風險的投入和應對風險所取得的收益，從而確定最佳投入數量，根據企業戰略合理選擇風險應對措施?？刂苹顒討貏e注意既要在執行前確認原材料、機器設備、人員到崗等準備工作就緒，又要在運營流程中發揮監控作用，事后安排專業人員進行評價與改進，逐步形成“事前檢查、事中監管、事后評價”的戰略控制模式，保證企業整個系統安全可靠運行。信息與溝通應注意建立高效溝通渠道與完善信息溝通機制，保證各部門、人員及時有效獲取與傳遞信息，緩解信息不對稱。內部監督應健全內部監督體系，一是發揮董事會、監事會和高層管理人員對各級員工的監督；二是成立專門內部監督小組對企業日常運營和高層人員進行監督，形成雙重監督模式，相互促進。信息反饋是對內部控制在5個環節執行情況的結果匯總，充分利用反饋結果優化內部控制制度，同時依據戰略執行狀況進行跟蹤分析，一旦察覺戰略執行偏離企業總體發展方向，及時向企業有關部門進行匯報并動態調整戰略，避免戰略執行偏離。

2.2.3 監督層面

戰略審計主要包括戰略管理內、外部審計，企業應當切實做到內部審計和外部審計的有機統一，實現二者的“聯動”審計，統籌審計資源。同時，用好技術手段，實施大數據審計、人工智能審計，提升審計效率。企業戰略管理內部審計人員應根據企業目前發展狀況對具體問題進行具體分析，從整體出發對企業各項業務戰略執行情況、運營情況進行全面審計，了解、掌握有關信息。對于不同發展階段實施相匹配的審計程序，進而發現企業在生產經營活動中存在的問題。對關鍵、細節部分進行精準審計，獲取有力的審計證據，同時結合以往審計結果進行對比分析，使企業戰略制定更加貼近實際。受限于內部審計特性，企業內部審計人員難以對高層管理者的戰略管理方案提出批評乃至否定意見，因此，有必要加強戰略管理內部審計人才隊伍建設，同時邀請相關專家學者利用其深厚的理論知識全面評估企業戰略管理狀況，支持科學決策，進一步提高戰略審計水平。在戰略管理內部審計發揮作用的同時，引入第三方審計有利于提高戰略審計效果，會計師事務所能夠更為客觀、獨立地從外部審視企業戰略管理的整個流程。注冊會計師憑借其豐富的實踐經驗、專業勝任能力制定符合企業組織架構以及整體戰略管理的審計方案，進行全方位戰略管理審計之后出具報告，有利于企業有針對性地加以整改優化，進一步提高防范風險的能力。

3 結語

戰略指引企業發展方向，引領企業不斷發展壯大。戰略管理科學化助推戰略決策、規范業務流程、優化內部控制和審計，是企業成功的基石。全周期戰略管理模型涵蓋企業方方面面，具有科學性、系統性和完整性。企業全周期戰略管理模型從戰略管理視角出發，通過精益化管理、精細化操作對戰略環境、戰略需求、戰略供給、戰略預算、戰略控制和戰略審計進行管理，能夠為企業提供全局性戰略指導與全新的戰略視野，幫助企業選擇最佳方式進行戰略決策、執行及監督。面對日趨激烈的市場競爭環境，企業應當規劃構建全周期戰略管理模型，促成環境、需求、供給、預算、內部控制和審計之間的有機結合，發揮戰略管理的驅動作用，產生協同效應，實現企業價值最大化與可持續發展。后續研究可以將風險管理從正面納入企業全周期戰略管理模型中，提高風險管理意識，有效把控企業可能面臨的各種風險。同時，隨著信息化時代的來臨，還應當從戰略管理視角出發構建信息化風險管理體系，進一步細化、量化風險，提升企業能力，有效推動我國社會經濟高質量發展。

參考文獻

［1］商迎秋.企業戰略管理理論演變與戰略風險思想探析［J］.技術經濟與管理研究，2011（3）：65-69.

［2］SULAIMAN M， ADNAN S M. Does Islam influence budgetary slack creation？ Empirical evidence from Malaysia［C］. Conference on Emerging Issues in Accounting. Business and Technologies. Buffalo：Niagara University. 2005.

［3］MACBRYDE J， PATON S， BAYLISS M， et al. Transformation in the defence sector：the critical role of performance measurement［J］. Management Accounting Research， 2014， 25（2）： 157-172.

［4］王化成，劉俊勇.企業業績評價模式研究：兼論中國企業業績評價模式選擇［J］.管理世界，2004（4）：82-91，116.

［5］張雪平.戰略審計：企業戰略管理科學化的重要保障［J］.會計之友，2012（26）：103-105.

［6］李維安，戴文濤.公司治理、內部控制、風險管理的關系框架：基于戰略管理視角［J］.審計與經濟研究，2013，28（4）：3-12.

［7］王海兵.DES模型在會計信息資源配置中的應用［J］.財會通訊（學術版），2005（3）：53-55.

［8］劉琨，許建偉.大數據背景下戰略管理會計發展路徑探析［J］.財會通訊，2019（22）：43-46.

［9］陳禹潔.文化營銷戰略與企業核心競爭力的關系研究［J］.商業經濟研究，2018（22）：69-71.

［10］項保華，李慶華.基于企業：顧客認知互動過程的企業戰

略觀［J］.南開管理評論，2000（4）：24-27.

［11］儀秀琴，姚強強.“雙驅動”下戰略成本管理研究綜述［J］.財會通訊，2018（1）：27-31.

［12］鄧玲.基于內部審計的戰略成本管理模式構建［J］.商業會計，2013（15）：35-36.

［13］王海兵，李文君，何建國.企業戰略性社會責任預算控制研究［J］.當代經濟管理，2017，39（5）：12-17.

［14］胡小容，楊潔，劉芳.基于戰略的軍工科研院所全面預算管理體系的構建與應用［J］.財務與會計，2019（24）：26-30.

［15］袁武.戰略風險管理視角下的集團公司內部控制體系［J］.財會研究，2010（2）：54-55.

［16］王海兵，劉莎.企業戰略性社會責任內部控制框架構建研究［J］.當代經濟管理，2015，37（4）：31-37.

［17］王波，柯楠.基于戰略導向的內部審計評價指標體系研究［J］.重慶理工大學學報（社會科學），2020，34（6）：61-69.

［18］審計署南京特派辦理論研究會課題組，呂建偉，趙青，等.新發展格局下長三角一體化發展戰略審計［J］.審計研究，2022（3）：15-23.

［19］郭萬敏.“雙循環”新格局下供給與需求高水平動態平衡策略研究［J］.商業經濟研究，2022（14）：177-182.

［20］陳勁，曲冠楠，王璐瑤.基于系統整合觀的戰略管理新框架［J］.經濟管理，2019，41（7）：5-19.

［21］張東生，丁玉婉，劉宏波.企業戰略管理基本原理探索的質性研究［J］.企業經濟，2019（9）：92-99.

［22］王海兵，黎明.汽車行業社會責任內部控制：理論框架與實施路徑［J］.商業研究，2014（7）：149-155.

［23］莫非.完善預算體系的實踐與思考：以上海聯社為例［J］.財務管理研究，2022（11）：63-67.

收稿日期：2023-04-06

作者簡介：

王海兵（通信作者），男，1978年生，博士研究生，教授、博士研究生導師，主要研究方向：人本內部控制與審計。

於鈴蒨，女，1999年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：組織治理與審計。

馮文靜，女，1995年生，碩士研究生，主要研究方向：內部控制理論與實務。