財務數字化轉型中的業財融合

摘要：財務數字化轉型是財務未來發展的必然趨勢，也是企業數字化轉型的關鍵引領。業務與財務的融合是企業實現價值創造的重要途徑，也是財務數字化轉型的基礎之一。首先分析數字化對傳統財務的影響；其次探討數字化轉型中業財融合的具體實現路徑，尤其是業財融合對企業員工思維方式的影響；最后深度剖析W公司數字化轉型案例中的業務財務融合發展，以期為企業數字化轉型探索提供借鑒。

關鍵詞：財務數字化轉型；數字化轉型；業財融合；業務財務一體化

0 引言

我國財務管理經歷會計電算化、會計信息化及ERP的3個發展階段后，正處于數字化轉型的關鍵時期。當前，以“大智移云”（即大數據、智能化、移動互聯網、云計算）為代表的新一代信息技術深刻影響著人們的生產生活方式。2021年《會計信息化發展規劃（2021—2025年）》指出，“十三五”時期我國業財融合程度逐步加強，在企業資源計劃（ERP）的支促進下，有效提升了單位會計服務經營管理水平提升的能力。2022年11月24日，財政部印發的《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》指出，數字化是“十四五”時期會計改革與發展的重要支撐。

因其在企業管理實踐中對總體價值提升的顯著作用，財務數字化轉型與業財融合逐漸從頭部企業向中小型企業擴散。財務核算也發生了巨大變化。在核算內容急劇增加，企業規模逐步壯大的背景下，企業要想持續保持競爭力，財務核算必然向著數字化的方向快速前進。財務數字化深刻影響著財務組織架構的調整，無論是核算的強度和內容都在變化。同時，財務數字化也使得業務和財務的融合更加緊密，甚至無形中改變了公司大部分人員的經營理念，讓企業運營更加高效和公司員工目標更加一致。

1 數字化對傳統財務的影響

1.1 提升業務處理效率

分工與合作提升社會總體效率。這一原理最早應用在美國汽車行業，后在整個制造業得以推廣，分工合作使得生產效率大幅提升，工廠根據分工設立流水線組織生產，崗位設置也越來越精細化。而財務共享中心模式便是專業分工原理在財務領域的應用。

20世紀60年代開始，部分美國公司開始對外提供信息技術的專業服務，為財務共享等新型的業務模式提供了可能。福特公司在20世紀80年代首次嘗試財務共享服務中心。之后，美國的財務共享服務開始從集團公司內部向服務外包擴展。20世紀末隨著經濟全球化和企業跨國化的潮流，國際化集團公司的財務核算被迫或主動適應業務的全球化、多元化。財務的職能也隨著20世紀末與21世紀初ERP取代電算化而進一步拓展。適應業務發展的財務共享服務模式成為首選。

業務全球發展的摩托羅拉首先采用區域結算中心的模式對資金進行集中管理，之后隨著會計職能的拓展及業務財務的融合進程，逐漸發展成為會計服務中心。中國本土化的財務共享服務中心由中興通訊所引領。中興新云在財務數字化轉型、財務共享服務中心的建設與推廣等方面做出了示范與引領。越來越多的集團公司開始采用財務共享的方式處理集團財務數據，財務共享中心服務已經成為提升集團核算能力的重要手段。

財務機器人（RPA）的誕生更是將財務數據處理的效率提升到了前所未有的高度。2017年5月德勤率先推出了財務機器人，隨后畢馬威、普華永道、安永也在極短時間內相繼推出了自己的財務機器人。最初推出財務機器人，是會計師事務所為了批量獲取指定上市公司的財務報表做同行對比。后來，隨著應用場景的擴展，財務機器人可以代替人工處理更多簡單重復操作、數據量大易出錯的業務，可在銀企對賬、合并報表、費用審核、財務處理等方面大大提高財務工作效率，讓財務人力投入到更具創造性的工作中，促進財務轉型。

基于信息化系統的業務流程重塑，也是財務效率提升的重要方面。過去，所有審批程序都借助于紙質文件簽字，過程復雜，效率低下。如今，在諸如OA系統等共享辦公軟件的支持下，身處不同地點的業務審批人，可以很快完成上下環節的流轉，有問題直接通過電話、微信、郵件等進行遠程實時溝通，及時消除信息不對稱，完成業務流轉。甚至在很多公司，在基于業務合同的前提下，大幅縮減審批流程，系統自動發起付款流程，完成合同付款。

數字化轉型中，各種耗時耗力的障礙被逐個掃平，財務人員在賬務處理時不再局限于算盤與賬簿。大數據、人工智能、云計算、互聯網等新技術的應用，成為財務轉型的契機，帶動了財務的智能化發展。財務效率的大幅提升也推動了業務的快速發展，形成了公司發展的良性循環。

1.2 突破核算的地域限制

傳統財務架構下，每個子公司都是獨立核算的會計主體，每個公司大多僅對本公司業務負責。在財務數字化轉型的推動下，不同公司之間及不同地區之間的信息交互更加頻繁。信息的傳遞不再局限于紙質單據的傳遞，以影像和數據文件為載體的電子憑據也逐步為大家所接受，成為重要的原始檔案。財務數字化轉型不僅使同一個公司的規模可以無限擴大，同時也使跨地區的集團內公司可以緊密結合在一起。

2019年底新冠疫情暴發以來，財務數字化更是顯現了其在信息處理方面的巨大優勢。電子化的發票使財務業務免除了很大一部分限制，在貨物運輸能夠處理的情況下，最大限度地保障了財務業務的正常運行。國內外諸多企業的財務人員，部分實現了居家辦公處理業務，不僅提升了處理效率，也減少了不必要的人員接觸。

1.3 拓寬財務管理職能

傳統財務職能側重于賬務處理，包括確認、計量、記錄和報告等程序的核算和監督。受限與信息獲得的難易程度，財務人員介入采購、研發、生產與銷售的深度遠達不到公司的期望或需求。隨著數字化轉型的逐步加深，更多的非財務人員會加入財務核算的“大軍”。他們在正常處理業務的同時，就會生成對應的會計憑證，而不需要明白背后的財務邏輯。這種集成化的核算系統，真正實現了財務核算全面反應業務的需求，也節約了大量財務人員的人工成本。

財務的數字化轉型釋放了財務人員在核算方面的精力，對監督和管理的要求更加迫切，近年來管理會計的興起正說明了這一點。集團公司多元化經營，需要有專門的財務人員對業務決策提供更有力的支持。于是，在并購、重組、業務整合與拆分、投資規模和方向等具有戰略意義的經營決策上，出現了越來越多的財務建議。同時，投資有效性、費用合理性、預算準確性、融資可行性等諸多方面也更多地依賴于財務的專業評價。財務在基本職能之上，拓展了更多更有價值的創新性工作。

2 數字化轉型中業財融合的實現

企業財務數字化轉型中的業務與財務融合的路徑在于突破傳統財務與業務的邊界，利用財務數字化平臺，通過理念變革、組織變革、機制變革及功能手段變革實現業務與財務在信息流、價值流等方面的有序流動，推動企業的價值創造。

2.1 理念變革：建立財務經營思維

理念是指導行動的根本。推動數字化轉型中業務財務融合發展必須首先消除“財務”與“業務”兩個概念之間的不同，而將其統一到“價值創造”這一企業存在與發展的根基。

如前文所述，現在的賬務處理已經不是單純由財務人員實現，隨著ERP系統的應用，業務人員在進行業務操作的同時，自動生成相應的會計賬。這種自動化處理會產生兩個方面的影響：一是財務人員越來越關注業務處理，因為業務操作對應賬務的邏輯需要財務人員配置，業務處理對應的財務結果，也需要財務人員最終審核校對；二是業務人員越來越關注財務處理。由于ERP的聯動，業務人員的操作受到財務的輔導逐漸增多，監督也越來越細化，因此業務處理的人員會更關注自己操作的影響，進而關注財務后期處理。

理念的變革要堅持堅持以下原則：一是堅持具體問題具體分析，當前我國企業管理界既有華為、中興這樣財務數字化轉型的典型案例，也有用友等集成服務供應商，典型的案例是否可以“拿來”，標準化的解決方案是否“合身”，企業付出轉型的時間、金錢與機會成本后，會不會得不償失？企業首先要做的就是具體問題具體分析，模仿但不可照抄，拿來但是要為我所用，“量體裁衣”，獨立自主，方案必須是與企業自身的經營發展歷程及管理基礎，尤其是管理信息化基礎相適應的。二是要堅持守正創新，管理的數字化與智能化轉型是未來發展趨勢，但企業自身在推動數智化轉型的過程中如何加強業務與財務的融合就需要在實事求是的基礎上發揮創造性思維，著眼全局與未來，以服務企業價值創造的胸懷解決個性化問題。三是要開放協同。財務數字化轉型本質是實現數據和信息在不同部門之間的有序流動，連通“信息孤島”，重構企業內部業務活動的價值鏈條，最終實現價值創造的終極目標。這是對傳統思維的重大轉變，財務與業務已經沒有邊界，因此數據可以在整個企業內流動，甚至可以跨企業在上游供應商與下游客戶之間共享，構建產業鏈數字化新生態。

2.2 組織變革：打破財務邊界

數字化轉型是一種管理的變革，因此要求打破傳統企業管理中財務與業務的邊界。華為公司的財務人員深度參與企業的生產經營決策，而關鍵的財務的指標也成為項目人員心中所想、口中所言。財務數字化轉型中的業財融合需要健全財務職能配置。財務部門要從核算與監督的兩個基礎職能向“價值創造”轉變，以財務會計與管理會計為基礎，建立更加符合企業戰略發展的戰略會計體系。實現事權、財權在總部與業務板塊、財務部門與業務部門之間的合理劃分，將放權授權與集中監管相結合，有所為而不越位。

財務共享中心模式下的財務數字化轉型通常將財務組織劃分為戰略財務、業務財務與共享財務三大部分，此類組織架構模式中的戰略財務職能通常由總部承擔，主要負責總體戰略及資源配置，由業務板塊中的財務人員進行協助；業務財務主要負責日常業務板塊或專業公司的財務運營，承擔預算管理及成本管控職責，并為戰略財務提供基礎支撐；共享財務主要目標是“高效”，以較低成本處理日常化的費用報銷及供應鏈業務，提供戰略財務與業務財務的數據，并實現業務的過程管控。上述3種財務人員劃分既有分工又有合作，戰略財務處在核心位置，業務財務承上啟下，共享財務是數據的源頭。通常，戰略財務和共享財務由總部直屬，業務財務采用矩陣制管理。

2.3 機制變革：加強資源配置

財務管理數字化轉型的機制變革重點在于資源配置模式的轉變。在電算化及ERP管理模式下，財務管理的對象是企業利潤；財務數字化模式下，管理對象變為業務活動，目標轉換為實現價值創造，進而實現企業的戰略目標。機制變革是實現資源合理配置的制度保障。

資源配置的硬性約束是企業主業、成本與收益目標，通過事前的規劃、事中的跟蹤與事后的績效評價，圍繞資源的使用效率這一經濟學指標，建立資產負債、凈資產收益、自由現金流、經濟增加值等關鍵績效指標為核心的財務評價體系，通過盈利能力、償債能力、成長能力的持續跟蹤，強化資源配置的硬性約束。

資源配置的軟約束是企業的戰略實現與風險控制。在財務數字化轉型過程中的業務財務融合，必須平衡長期與短期、板塊與集團之間的關系，建立統籌資源配置的考核體系之外，充分利用好企業文化與政策激勵的軟約束。

2.4 功能手段變革：提升信息化支撐

新一代信息技術是財務數字化轉型的技術支撐。謝志華提出了新技術下業財融合的路徑：新技術的出現并不是要求會計掌握新技術，而是要運用新技術實現業財信息的一體化，就是要實現會計從核算場景的信息向業務場景的信息拓展，從單位會計主體的信息向分部會計主體的信息拓展，從按公認會計準則的公眾信息使用主體的信息向特定信息使用主體的信息拓展，從靜態的事后信息向實時的動態信息拓展。這一論斷界定了技術與管理之間的角色定位。

提升信息化支撐業務財務融合能力，人才是關鍵。筆者認為雖然借助外部專業機構的力量能夠快速有效地實現數字化架構的部署與實施，引進的人才也能逐步融入公司業務發展中，但其在對公司戰略的理解、文化的認同等方面可能存在“水土不服”現象。案例公司采用的是自行培養的管理信息化團隊與外部團隊協作，“以我為主、為我所用”的模式——在重大項目實施時，可以尋求外部團隊的力量進行實施，通過外出學習、參與實施、知識轉移、等方式實現自身團隊的培養。

3 W公司數字化轉型中的業財融合

W公司是一家國內化工龍頭上市公司，其公司理念和業務發展均處于國內領先水平，在數字化轉型中，積極把握時機推動企業內部變革，有效實現了業務與財務的融合發展。

3.1 理念持續變革

W公司財務總監早在2009年就提出了“財務人員的泛業務化，非會計人員的泛財務化”理念。在其擔任財務總監期間，積極推動財務核算的數字化轉型，同時釋放更多財務人員的精力，讓財務人員參與購、產、銷業務一線，發揮更大的價值。該理念提出的背景就是集團2008年成功上線ERP系統，基本實現了集團財務與業務數據的集成。見圖1。

2012年，財務部門的愿景成為“促進公司正確決策，實現公司決策過程中財務價值和戰略價值并重”。2014年底，W公司財務共享中心掛牌成立，經過3年左右的努力，基本實現費用報銷等日常標準化業務的集中處理。

2021年，原財務負責人已經是W公司總裁，為順應數字化轉型變革潮流，他又提出了“賦能未來，以數字化變革催生W公司發展新動能”的戰略，推進以“創造價值，引領創新，成為國際一流的化工數字化使能者”為愿景，“業務驅動、價值導向、整體規劃、分步實施、用戶滿意”的理念為指導，借助新一代信息技術，打造覆蓋全產業鏈、共享共贏的數字化新生態。

3.2 組織變革：財務共享中心為基礎

W公司營業收入從1998年1.81億元增加到2008年的77億元，業務增加了40余倍，業務的發展對財務管理提出了新的要求，但也凸顯了一些問題：一是財務隊伍龐大，隨著W公司在我國寧波、北京設立分/子公司，在美國、荷蘭、俄羅斯等地設立辦事處，按照傳統財務管理模式在分子公司設置財務辦事機構，導致人員隊伍從十幾人躍升至幾百人；二是業務流程復雜，各分子公司根據自身業務單元情況設置財務管理流程，且財務與業務接口較多，各個數據庫之間鏈路多，維護成本較高但因統計口徑等不一致而導致數據可用性不強；三是財務管控不能適應集團化管控需求，對分子公司除資金管理模塊可通過“資金池”等業務進行集中管控外，其余業務較難進行統一規劃，導致部分資源未充分利用。

財務共享服務中心管理模式是推動數字化變革的有效手段，也可以促進財務與業務的融合發展。W公司2014年引入了財務共享服務中心的理念，并成功建設財務共享服務中心。財務共享服務中心建設后，W公司實現了對于新成立分子公司的有力把控，借助于共享平臺和業務細分迅速實現了對于新公司業務的消化和處理，財務部達到“不增一人，業務包干”的程度，極大的提高了集團的流程標準化，真正實現了“無紙化”辦公。對于企業降低管理成本和提高服務水準也有著突出的效果，給企業傳統的管理模式造成了巨大沖擊，真正實現了財務資源的統一管理，統一調配，將成為W公司未來發展戰略的重要支撐點。見圖2、圖3。

通過圖2、圖3對變革前后的集團公司組織架構變革的對比可以看出，W公司通過共享中心的建設實現了兩項轉變：一是實現了組織管理的扁平化，將原來的“財務總監—子公司財務經理—財務主管—財務人員”的四級架構變為“財務總監—子公司財務經理—財務人員”的三級架構，加強了W公司對分子公司的監管力度；二是將供應鏈管理、費用報銷等便于標準化的業務流程統一劃至財務共享中心，資金管理權限上收，子公司僅保留稅務、銀行等本地化業務。

W公司特別重視業財融合模式下的人才培養。財務部內部定期輪崗，通過知識庫的建立、財務操作手冊的編制、開展業務技能學習、與重點財經大學合辦MPAcc項目等手段，提升財務人員管理技能；吸納非財務人員中具備管理潛質人才到MPAcc項目中進行財務管理素養提升；向事業部等戰略業務單位派出財務管理人員參與生產經營；向審計部、市場部、銷售部、采購部輸出高級別管理人員，推廣財務管理的價值觀。

3.3 機制變革：再造業務流程

業務流程的再造是機制變革的核心。業務流程再造在W公司的財務管理轉型歷程中將財務理念與信息系統進行了有機對接。2017年公司歷史性地發布對于流程管理的綱領性制度——《流程管理制度》，該制度為流程的設置與變更指明了方向，也為公司的業務流程再造提供了制度依據。

W公司專門成立了流程與信息化小組，將業務流程的再造與信息化這一財務管理轉型的主要驅動力量相協同。W公司流程與信息化小組實行矩陣制管理，從財務、IT、審計、銷售、市場、人力資源抽調人員組成，以便讓業務人員充分參與到管理中。組建完成后，對其進行公司戰略及經營情況培訓，同時借助外部力量對其進行必要的理論提升，以沙盤模擬的形式提高實際流程再造的業務操作能力。在具體操作上，W公司按照波特的價值管理理念對財務流程進行再造：收集現有業務流程，并將現有流程盡量拆分；然后對業務環節進行評估，建立評價標準；重設流程并對流程進行制度固化與發布；制定明確的流程及系統切換日程；開發管理報表用以支持業務決策。

在2008年ERP項目一期時，W公司有155個流程、300個用戶；當前，該公司信息系統覆蓋300個業務流程、400余外部數據接口，滿足了業務量爆炸式增長背景下，實現流程的高效、自動、智能與風險控制。

3.4 功能手段變革：信息化平臺建設

W公司對于信息化的定位及其在企業戰略定位中作用的認識也越來越清晰：信息技術解決的是企業發展的極限問題，是企業規模將來能夠達到“1 000億元”還是“1萬億元”的問題，是企業想做幾十年還是百年老店的問題。W公司先后開展了總投資超過10億元的上百個信息化項目。

在財務共享中心建設中，公司始終堅持“購買并管理”的信息技術原則，具體來說就是學習、借鑒國內外先進的管理經驗，購買成熟的平臺化產品，盡量減少自主開發。這能夠減少開發帶來的時間與機會成本，但同時如何利用信息技術保障千億元級別的公司生產經營？W公司不斷增強自己的管理信息化團隊力量，從IBM、SAP等公司挑選經驗豐富的實施顧問來壯大團隊，并與國內知名的大學開展產學研合作，提升自身信息技術的應用水平。

自2008年開始實施ERP項目，SAP的上線標志著W公司正式進入信息化時代。2008年完成ERP一期的實施，通過對SAP核心模塊的應用，初步搭建起集團管控的信息平臺，實現了生產、銷售、采購、HR、財務的信息集成。2009年完成ERP二期，BW項目實施。2010年完成BPC、CRM、HR二期，財務業務一體化開始實施。2011年完成SRM、PS、ERP三期的實施。2014年完成財務共享中心的實施，山東工業園MDI一體化及石化一體化項目ERP四期的實施。2015年完成包含W公司廣東公司ERP的實施。2016年完成兩個浙江公司和兩大事業部等ERP六期，物流管理系統LMS、電商采購管理系統的實施。2017年進行智能財務報銷系統改造升級，上線商旅平臺。2018年成立信息化戰略會和相關職能分會，搭建集中采購和云采購平臺，電子核簽平臺、電子招標平臺，實現采購全流程線上化。2019年搭建了全球統一的HSE信息化平臺，夯實了智能制造基礎，全球主數據治理（MDG） 成功啟動，全球一體化管控水平顯著增強；建立、健全信息安全管理體系并開展專項行動，形成信息安全運營常態機制。2020年完成W公司全球HSE信息化平臺建設，上線學習平臺，著力落實以能力提升；完成福建、四川數據中心國產化。2021年啟動S4 HANA項目，標志著W公司數字化平臺的建設進入新階段。

通過一系列項目建設，W公司已經初步建成以ERP為核心的企業資源計劃管理平臺、以BW為核心的商務智能平臺、以MES為核心的生產運營管理平臺和以OA為核心的協同辦公管理平臺四大IT管控平臺。公司資源計劃管理系統（ERP）通過對150余個核心業務流程的修訂和規范，覆蓋了銷售、采購、生產、財務、人力資源、工程管理等眾多業務領域；公司初步搭建了集團管控的信息平臺，實現了跨地域、跨公司、跨業務的集團化管理模式，對集團范圍內供應商、客戶、價格、信用等主要管理信息進行統一管理；將業務信息和財務信息有效集成到一個管理平臺，管理信息也更全面、更透明、時效性更強，實現了企業的多維度管控，而且每一個維度都更加精細。2014—2021年W公司信息化費用變動見圖4。

從圖4可以看出，2014—2020年，W公司年度信息化投資均值在5 000萬元以上。每元信息化費用對營業收入的支撐程度方面，2014年每萬元信息化投入可支撐451萬元的營業收入，而到2020年則上升至1 110萬元，W公司信息化投入對于企業經營的支撐作用有明顯提升。

W公司信息化戰略委員會制定了智慧2025數字化戰略。該戰略具體將分兩步實施，第一步是實現標準化和自動化，建立標準化的數據結構、組織架構、業務流程，構建自動化業務流程體系；第二步是數字化和智能化階段，構建面向全業務領域的數據湖，支撐基于數字化的業務創新，提升用戶體驗，實現局部的智能化目標。

4 結語

作為企業的天然數字中心，財務如何在數字化轉型中實現業務與財務的融合發展，需要通過理念變革、組織變革、機制變革及功能手段變革，將財務價值記錄者的角色轉變為“價值創造者”。在企業財務數字化轉型的過程中已經有華為、中興等階段性的“領跑者”，但其本身就沒有一個標準答案，如何實現財務數字化轉型與企業戰略的契合，相關的研究者仍需在理念、工具方法等方面進行深入的研究。

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收稿日期：2023-04-16

作者簡介：

楊燕杰，性別：男，1986年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務管理。

雒寧寧，男，1987年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：財務數字化轉型、財務流程再造。