企業的量子態與人本企業制度安排

摘 要：

企業及其員工具有類量子特性。面對量子態企業，管理需要量子化革命。人本化的企業制度安排是實現量子管理的有效途徑，可從產權與治理制度、組織制度和管理制度三個層面入手實現企業管理量子化。二元產權制度、“八爪魚式”組織架構模式和自驅動的管理制度體系是人本制度安排的思想內核。人本制度安排有助于企業更好地應對外部不確定性，充分發揮人的創造力，提升人創造價值的主動性，充分釋放人的內在潛能，最終實現共有經濟價值最大化和成就人、發展人的價值管理目標。

關鍵詞：

量子態；人本制度安排；二元產權機制；“八爪魚式”組織架構；自驅動

中圖分類號：C93

文獻標識碼：A "文章編號：1672-335X（2024）04-0066-08

DOI：10.16497/j.cnki.1672-335X.202404007

制度安排生命力和活力的根源在于，能否在科學定位管理目標的基礎上，抓住管理對象的本質特征，因地制宜地作出責權利規則設計，并進行適時的動態優化，以確保其與管理對象、管理環境和管理目標相契合?，F實中企業面臨的所有管理問題的成因，均可歸結于“制度安排的不合時宜”。在第四次工業革命來臨之際，當下企業的“量子態”特征越來越突出，“量子管理”也順勢而生，且得到理論界與實務界越來越多的關注。那么，量子管理的實現途徑是什么？在量子管理背景下，如何通過制度安排的變革來提升企業運行效率、降低風險，打造共有、共創、共益、共贏的價值型企業？這是本文嘗試探討的問題。

一、相關研究回顧

量子管理發端于英國學者丹娜·左哈爾的研究，她受物理學中的量子論啟發，在對科層制企業的弊端進行批判的基礎上，提出量子管理思想，對量子化思維、量子領導者、量子企業的特征進行了較深入的剖析，［1］（P53-133）并以中國海爾的“人單合一”管理實踐為研究對象，對海爾的量子管理實踐開展了系統性的案例研究。［2］（P53-170）在左哈爾的啟發下，國內學者開展了較多有益探索：關于量子管理的內涵，謝永珍認為，量子管理是“基于量子科學哲學思維，將微觀組織視為以不確定的、主體參與的、整體涌現的量子場，以使命感為驅動力，以信任、共創、共贏為基礎，通過賦能式的文化、制度、管理以及技術系統的構建，激活個體與組織的能量，實現商業生態系統的整體價值創造”。［3］關于量子管理的價值理念，謝丹丹提出了量子管理的核心是通過生命共同體的打造來釋放人性的觀點。［4］關于量子管理的現實意義，楊筱卿指出，可通過量子化管理來打破部門墻，提升企業價值創造活動的整體性；［5］關于量子管理的實現路徑，成剛指出，量子管理要追求“去中心化”，建立市場化管理機制，以此發揮員工的主動性；［6］林麗提出，通過量子化重構企業組織，讓員工成為主動應對外部變化的行為主體，以此降低企業的不確定性；［7］辛杰認為，量子管理范式下領導應下放權力，并在角色上轉變為服務者和資源提供者；［8］馬曉苗、羅文豪和彭劍鋒等指出，企業實施量子管理應從組織結構、決策流程等全方位進行反思和變革；［9］張守連認為，在量子管理范式下，應通過扁平式組織設計來提升員工的能動性，從而更好地應對外部不確定性。［10］

通過對學者們研究觀點的回顧，可以看出，現有研究成果存在兩大問題：其一，研究成果系統性不足?，F有研究分別從不同角度圍繞量子管理的目的、意義、價值主張及實現路徑等問題展開研究，缺乏對量子管理底層邏輯和核心問題的整合性研究，導致理論成果對管理實踐的指導力有限。其二，對體現量子管理實質的系統性制度安排的研究不足。現有研究成果對量子管理的實踐做法討論較多，但在量子管理系統性制度安排方面的研究還有較大欠缺。企業管理的重心在于制度安排，缺乏制度設計層面的底層邏輯指導，管理實踐自然缺乏牢固的理論根基。鑒于此，本文在解讀量子管理本質的基礎上，從制度安排層面探索企業的量子管理之道，力求為企業的量子管理實踐提供指導。

二、量子管理的本質

量子管理實際上是一種借喻和比擬，即受物理學領域量子論的啟發，抓住企業的類量子特性，所實施的更符合企業管理之道的管理范式，它與物理學上的量子論并無任何直接關系。關于這一點，量子管理概念的提出者丹娜·左哈爾也曾經強調，“并不是說量子物理本身對管理有任何意義，因為它其實沒有”。［11］

量子管理的本質在于以科學的權責利內在價值邏輯安排為基礎，通過去中心化將權責利下放至價值創造單元，以此來活化價值創造主體及其行為，使其擁有自主、靈活、敏捷應對市場上不確定性的能力、權力和機會，激發其最大化地釋放價值創造潛力的意愿，從而實現企業核心利益相關者共創、共享、共益、共贏的價值理性目標。量子管理實踐也并非在左哈爾提出量子管理概念之后才有，20世紀70年代末，我國啟動經濟體制改革，對國企放權讓利并逐步推向市場、在農村實行聯產承包責任制便是現實中量子管理革命的“最大手筆”，極大地提升了社會生產力水平和社會財富創造效率；日航和京瓷的阿米巴經營、海爾的“人單合一”以及在此基礎上發展出來的“創客”制等實踐做法，均是在不同角度、不同程度上實踐量子管理，也都不同程度地達到預期效果。可見，量子管理并不神秘，量子管理實踐也有多種不同形式的做法，在具體做法上并無一定之規，但各種做法在底層邏輯上基本一致。量子管理實踐是否有成效，關鍵在于面對客觀的量子態企業，主觀上建立什么樣的量子管理實現路徑。

三、企業量子態與科層制的不合時宜性及出路

（一）企業的類量子特性

一方面，企業作為一個整體，是宏觀政治、經濟、社會和技術生態的一份子，與外部環境之間存在頻繁而密切的交互關系。企業究竟以何種身份（角色、地位及話語權等）存在于生態系統之中？理論上講有無數種可能，這取決于企業的自我認知和定位、價值理念和經營宗旨定位、戰略定位、競合策略安排等。簡言之，現實中的企業是由“關系定義”的。借用量子論的術語，企業作為生態的一份子，與周圍的一切存在“糾纏”關系，而人們所觀察到的企業只是無數種可能的“糾纏”方式（或“關系定義”）中的一種狀態而已，即所觀察到的企業是“粒子”性態的企業，是“塌縮”了的企業狀態波函數。企業經營所追求的目標，當然是探尋客觀上最佳的企業“關系定義”方式，建立與生態環境要素最有效率的“糾纏”關系，以此實現企業可支配資源的最大整合，通過企業與生態資源的“量子碰撞”最大化資源整合的“涌現性”。為此，企業必須與生態之間建立起暢通的信息和物質交流通道和機制，時刻關注生態變化并及時作出恰當反應，始終保持與生態要素之間最佳的“糾纏”狀態。

另一方面，人作為企業內部唯一具有能動性的要素資源，是價值創造的本原。因此，量子管理的倡導者往往將人比喻為像量子一樣的“能量球”。如量子糾纏一樣，人與人之間存在著相互合作、競爭、友誼、共情等復雜的“糾纏”關系，這些關系在客觀上決定了人的行為及其結果。同時，每個人的行為及其結果也會改變當前存在的“糾纏”關系，外在客觀環境的變化、內在人的需要的變化、人際關系與人人關系的變化等也會影響人的行為選擇和行為結果，從而形成動態變化的狀態波函數。人有無限潛能，也有無限可能，這正如量子具有的極大不確定性，由此也注定了人的行為也如量子的速率及運動軌跡一樣具有極大的不連續性和不可觀察性。我們所觀察到的員工行為及其結果也只是“塌縮”了的行為波函數，是無限可能之中的一種狀態而已，而這種被觀察到的行為狀態是否最佳，取決于企業如何用“關系定義”員工及其行為。

由上述分析可以看出，無論將企業作為一個整體，還是觀察“人”這一企業內部價值創造的本原，均具有顯著的量子特性。量子管理的“語境主義”提示人們，“關系定義”決定著“糾纏”的方式和效率。因此，審視特定管理范式的效率性，打造高效的“糾纏”關系，均需要秉持“語境主義”來開展工作。

（二）科層制管理的特點及其不合時宜性

科層制企業管理架構模式是馬克斯·韋伯的發明，它有效地解決在大機器工業時代背景下，處于賣方市場地位的企業的權責利配置和管理控制問題，在企業運行維系和效率提升方面功不可沒 許多量子管理研究者在論證量子管理必要性和必然性過程中，將傳統科層制企業結構批判得一無是處，這種做法本身就是非量子的，與量子管理理念矛盾?？茖又七m應了當時那個時代的內外部環境，特別是外部環境，解決了當時企業管理面臨的核心問題，那它就是當時最好的制度安排?？创环N管理思想、管理模式，一定要基于其時的特定環境，不能為了立某個觀點就將其他觀點全盤否定?？茖又撇⒎且粺o是處，并不是所有組織都能像海爾那樣承載比較系統化的量子管理模式，科層制與量子式管理交叉融合可能是現實中更符合實際的明智做法。。科層制的典型特征是在企業內部建立起自上而下剛性的正金字塔層級結構和鮮明的橫向專業化分工格局，構建自上而下的強權控制體系。在企業內部由領導的評價來驅動資源配置，各部門和崗位對領導負責而不是對事業負責。［12］（P29-30）這種企業組織結構有利于自上而下大一統地貫徹領導意圖，但也有其天然弊端，特別是在現如今的知識經濟和網絡經濟時代，面對量子態日益凸顯的環境、企業和員工，科層制越來越暴露出其不合時宜性。

首先，科層制帶有鮮明的“個人英雄主義”色彩。過去，人們批判“能人經濟”現象， 企業的興衰榮辱完全系于個別權威人物身上，權威人物身故或離職企業即喪失主心骨而很快衰落的現象。試想帶有鮮明的金字塔烙印的科層制何嘗不是另一種意義上的個人英雄主義——企業的發展方向和重大決策完全由處于塔尖的高層決策者（個人或群體）左右，高層的素質和能力成為左右企業發展質量的天花板。其次，金字塔結構下的掌權者遠離市場，在市場需求千人千面、長尾分布的網絡經濟時代，高層決策者很難快速感知市場變化并作出及時而正確的決策調整，由此導致企業的環境適應性大大降低。再次，雖然傳統管理理論也強調因時而動的“權變”管理，但權變決策的主體仍是高高在上的“掌權者”，這使得企業決策仍舊無法逃離“個人英雄主義”和“環境適應性差”的怪圈。第四，企業內部嚴格而細致的橫向專業分工看似提升了企業管理的系統性，但實質上，在科層制金字塔結構下，各部門和崗位大多只對領導負責而不對事業負責，各種自己的“一畝三分地”，由此形成嚴重的“山頭主義”“本位主義”，“部門墻”和“流程桶”問題在所難免，［13］（P6-14）由此使得看似系統、嚴密的縱向管控和橫向分工體系淪落為孤立、不協調的部門、板塊拼湊，嚴重影響了企業價值創造的整體協同性。第五，這種嚴密的金字塔結構看似能實現嚴格的強權控制，但由于前述所分析的“人具有顯著的量子特性”，注定了管理者“控制”出來的員工行為實際上是處于“塌縮”狀態的行為波函數，人固有的能動性和創造性所蘊含的無限可能被強權扼殺。

科層制在當下商業生態環境下的上述不合時宜性，特別是不能很好地契合企業及其員工的量子特性，會導致企業管理越來越僵化，企業運行熵不斷增加，最終走向“熱寂”——喪失活力、環境適應力甚至生存力。因此，必須秉持量子管理的“語境主義”觀，適時地通過“關系”的重新定義來充分激發企業及員工的“粒子”和“波”雙重屬性，發揮員工行為的無限可能，釋放其潛能，實現價值創造的最大化。

（三）人本化制度安排是量子企業關系營造的重心所在

面對量子態的商業生態系統，如何用“關系”定義量子態的企業？這是企業管理者不容回避的問題。應堅持營造以下導向用來定義企業的“關系”：首先，這種“關系”應該能實現一線價值創造主體自發、自主地應對商業生態環境的不確定性，進而提升企業的敏捷性和環境親和性，消除企業與市場之間的“隔”；其次，這種“關系”應能最大化整合企業內外部資源，充分釋放各種要素的價值創造能量，從而實現量子管理所追求的“正確地使用能量”，自然化解“代理問題”和“公地悲劇”問題；再次，這種“關系”應能打造出共創、共贏的局面，從而最大化實現內部協同，消除“部門墻”和“流程桶”。在上述“關系”營造的導向下，最終實現最大化的“涌現”和“爆發”。

人是價值創造的行為主體，是企業價值創造活動的承載者。因此，在上述導向下，“關系”的營造應圍繞“人”這一核心要素來展開。只有以人為中心和根本，才能真正打造出符合上述導向的“關系”，進而定義量子態的企業?！瓣P系”是什么？“關系”其實就是企業的制度安排，因此應秉持“人本”理念，通過制度安排來定義企業，這樣才能在客觀上更好地符合量子化企業的運行規律。這里所謂的“人本”是指，在正視人是價值創造的本原和主導這一事實的基礎上，堅持價值理性而非工具理性，將人力資本所有者視為物力資本所有者的事業合伙人，企業經營不僅追求物力資本增值最大化，也將成就人、發展人作為企業經營的重要目標，將與人相關的權責利內在價值邏輯的構建（即制度安排）與動態優化作為企業管理的核心。［14］只有將上述“人本”理念內化于企業價值管理體系，才能真正打造出契合企業量子屬性的制度安排，從而對企業作出正確的“關系定義”，使企業價值管理實踐更符合量子企業的管理之道。

四、量子管理之道：人本化制度安排

（一）人本化制度安排的內在邏輯

如前文所述，在傳統科層制下，管理者與員工之間往往是管與被管的對立關系，員工為完成任務而工作，缺乏內在動力；同時，自上而下的決策體系和管控措施，使員工的行為被定格為“管理者想要的模樣”，其創造性、多樣性被壓制；對“上”不對“他”（其他部門或崗位）負責的部門和崗位的分工又催生出缺乏合作動力的“山頭主義”。這些是影響企業價值創造的“毒瘤”，是制度變革要去消除的對象。面對量子態企業，人本化制度安排需按照圖1所示的內在邏輯展開。

如圖1所示，首先通過“四共”（共有、共創、共益、共贏）機制來營造激發人主動創造價值的動力源；在此前提下，提供“多縫”

就像“單縫實驗”過濾掉粒子的“波”屬性一樣，科層制下的傳統決策機制和管控機制也壓制了員工身上無限可能、無限潛力的展現和發揮，所以應像“雙縫實驗”一樣，給員工提供更多展現自己、發揮潛能的機會，這樣才可能在他們身上實現“涌現”“爆發”。（搭建平臺、賦予自組織權力和資源）讓員工有更多的綻放機會，釋放出更多的不確定性和更大的潛能；在此基礎上，通過協同機制、鏈接機制等的營造，助力員工實現與內外資源的最佳“糾纏”，在“糾纏”“碰撞”之中實現“涌現”——價值爆發。

（二）人本制度體系搭建要點

根據規范的對象和作用，可將企業的制度體系劃分為產權與治理制度、組織制度和管理制度三個層次。根據上述人本化制度安排的內在邏輯，現將人本制度體系三大層面的搭建要點闡釋如下。

1.打造“四共”導向的二元產權和人本治理制度

關于“公地悲劇”和“委托代理”問題的根源，經濟學和管理學學者們比較一致的觀點是“產權”是問題的根源。在傳統一元產權制度的企業里，在“工具主義”價值理念下，員工是傳統股東的受雇者，是領薪者而非價值增值分享者，加之信息的不對稱，代理問題、道德風險問題必然滋生。歸根結底是在傳統股東與員工之間缺乏休戚與共的利益關聯，在企業財富創造成果中沒有歸屬于員工的產權收益，導致人力資本的產權殘缺，這一點不符合“人本”價值理念。因此，要想讓員工像關心自身的利益一樣關注企業價值創造效果，根本出路是從“產權”這一根基性制度安排入手，建立二元產權制度，即賦予人力資本所有者以企業產權，通過產權紐帶打造人力資本和物力資本的利益共同體，人力資本所有者可以憑借產權份額分享企業價值創造成果，而不是單純領取受雇的薪酬。［15］只有這樣，才能通過“共有”和“共享”機制推動全部要素提供者的協同“共創”，最終實現“共益”和“共贏”。至于人力資本所有者產權的實現途徑，實踐中可采用事業合伙人制度、項目跟投制、人力資本入股等具體形式。當然，這些做法在產權制度變革的實質和深度上有所差異，效果也自然會有所不同。

通過共有、共創、共益、共贏導向的二元產權機制的構建，企業價值創造的本原——人就會像基本粒子被外力激發一樣，產生充足的原始動力，從而提升價值創造的主動性，為其在特定的價值創造平臺上充分展現創造性和釋放潛能、自發地尋求開源節流的途徑提供動力，進而將企業價值這塊蛋糕做到最大化。此時，即使員工憑借人力資本獲取企業產權，進而參與“蛋糕”的分享，表面上看似降低了傳統股東對企業價值的分享比例，但因為員工的創值潛力被最大化釋放出來，企業增值實現最大化，傳統物力資本股東的絕對收益水平也會水漲船高，實踐中的“干股”激勵就是最好的例證。至于基于事業合伙人制度、項目跟投制、員工持股制等員工實際出資的產權激勵，就更不存在員工剝奪傳統股東利益的問題。簡言之，通過人本化產權制度的安排，能夠實現物力資本所有者和人力資本所有者共有價值的最大化。

產權制度的人本化變革必然引發作為產權保護機制的公司治理制度的相應變革。首先，在治理目標問題上，公司治理的目標在于解決“代理”和“剝奪”問題，［16］（P6）在人本化產權制度的安排下，需對“代理”和“剝奪”的外延進行創新發展。就“代理”問題而言，在人本化產權制度的安排下，企業的經營目標不僅在于為所有者（物力資本所有者和人力資本所有者）創造最大化的經濟價值，還包括為創值的主體提供自主釋放潛能的平臺和機會，發展人和成就人。因此，能否設計出落實這一價值主張的制度體系，并在企業經營實踐中予以貫徹和維護，進而實現發展人、成就人的目標，也是考察經營者代理職責履行情況的重要方面。就“剝奪”問題而言，在人本化產權制度的安排下，“剝奪”不僅在于傳統意義上的大股東對小股東利益的剝奪，還應包含在前述擴展后的“代理”概念下，在日常經營實踐中，高層決策者是否在事實上剝奪了制度安排中賦予價值創造單元的財權、事權和人權，這也將成為公司治理要解決的重要問題。其次，在治理主體上，以各種形式獲得企業產權的人力資本所有者自然是股東會的成員；同時應有享有企業產權的創值單元（圖2中“八爪魚的腕足”）的代表進入董事會和監事會，但此時他們不是以傳統意義上的“職工董事”或“職工監事”身份進入治理機構，而是以所有者身份參與治理。享有企業產權的創值單元代表：一方面，可以作為“委托人”參與治理，解決前文創新意義上的“代理”問題；另一方面，他們盡管擁有企業產權，但就份額而言通常屬于“小股東”，他們參與治理不僅可以解決前文所說創新意義上的“剝奪”問題，對于傳統意義上大股東對小股東利益的“剝奪”問題的解決也意義重大。最后，在公司治理的信息依據問題上，創值單元代表進入治理機構，他們可以發揮身處創值一線的信息優勢，降低公司治理中的信息不對稱問題，提高治理效率。上述對公司治理的人本化發展，充分體現了依靠人、為了人、發展人的人本主義思想。

2.打造“八爪魚式”的組織制度

“人單合一”這一量子管理的典范為何出現在海爾，而不是諸如油、氣、電這樣的相對壟斷的行業？道理很淺顯，壟斷行業的產品是“皇帝的女兒不愁嫁”。由此容易導致此類企業“自以為是”，不思進取，管理僵化。而諸如海爾這樣處于競爭性行業的企業，在賣方激烈競爭的市場上，消費者需求千人千面、長尾分布，“消費者永遠是對的”。如何應對千差萬別、千變萬化的市場需求？如何面對日益激烈的市場競爭？這是擺在企業面前無法回避的問題。此時的企業只能“自以為非”，自我革命，以適應日益不確定的商業生態環境，由此引發管理革命。

那么企業如何應對商業生態環境的不確定性？在傳統金字塔組織架構下，處于塔基的業務單元被動地執行來自塔頂的決策層作出的決策，來應對不確定性日益增大的市場，就好似挖掘機的機械手被動地執行控制中心的指令一樣，價值創造行為表現出遲鈍、僵化、死板、脫離市場實際等特征。根本原因在于決策主體遠離市場、理性有限，無法對來自市場的不確定性作出及時、快速、正確的反應。而真正了解市場需求，有應變能力的價值創造單元的信息優勢和創造力卻發揮不出來。

面對量子化市場，量子態的企業應拋棄強權、剛性控制、烙印鮮明的金字塔組織架構模式，擺脫機械手式的工作機制，建立起如圖2所示的“八爪魚式”組織架構模式。

“八爪魚”是章魚的俗稱，據科學家研究，章魚大約有5億個神經元，但只有40%的神經元分布在大腦，其余60%的神經元分布于八個爪子（腕足）之上。八爪魚的八只腕足可分別朝著不同方位捕捉外部信息并可以各自行動，無需來自大腦的精密、系統的運算、決策和指揮。大腦只要下達一個簡單抽象的指令，腕足就能“思考”并做出“因地制宜”的舉措。構建“八爪魚式”組織架構，就是希望企業能像八爪魚那樣靈活、快速地應對市場上的不確定性，成為敏捷型、具有市場親和力的組織。

如圖2所示，“八爪魚式”組織架構模式與科層制下的正金字塔組織架構模式相反，是個倒金字塔形狀的組織架構模式。在這種組織架構下，處于最前端的是價值創造單元，賦予其相對獨立的財權、人權和事權，讓其可以自主地（而不是被動地聽從高層的指令）與外部商業生態環境之間進行資源、信息的交流，自主地建立和協調渠道關系，決定與內外部價值驅動因素之間的“糾纏”方式，從而以員工和創值單元的無限潛能和可能去應對市場上的不確定性，這不僅能提升企業的環境適應力和生存力，而且能為員工和基層創值單元搭建“多縫”平臺，提供更多綻放自己的機會，有利于培養人、成就人，將人本理念落到實處。為更好地助力“火線”上的創值單元，在“八爪魚式”組織架構模式下，傳統的決策層和管理層需要進行角色轉變：財務、法務、人力等傳統中臺職能部門不再是權力的行使者和監控者，而要轉變為創值單元的協同者、創值活動的賦能者；傳統決策層也不再是日常決策的發出者，而應轉變為戰略引導者和資源支持者，即他們更多要做的不是過去的決策、指揮和控制，而是制定戰略、把握大方向，并為業務單元及賦能機構提供資源支持。由此形成“前臺自主制定戰術，按需呼喚炮火，中臺負責火力偵察、信息和戰力支持，后臺負責戰略決策、軍需和給養保障”的前臺、中臺、后臺彼此協同的一體化“作戰”布局，大大提升企業的信息感知能力、隨機應變能力和整體協同創值能力。

為提升“八爪魚式”組織架構下企業內部一體化整體協同水平，還需配合新的組織架構安排，通過“內部客戶付薪制”“跟投制”和“超額利潤分享制”等利益關聯機制，來營造協同賦能和資源支持的動力，讓賦能者和資源支持者主動尋求與創值單元的最佳“糾纏”方式，從而在企業內部建立起共創、共享的合作氛圍和利益共同體，消除科層制下的“部門墻”和“流程桶”問題，最終以積極的“糾纏”和“碰撞”關系實現“涌現”和企業價值的爆發。

（三）打造自驅動的管理制度

人本化的制度安排還應體現在日常管理制度設計層面上，否則前述產權制度和組織制度就無法切實落地。在傳統科層制下，“工具理性”決定了管理制度對人的管理更多地體現為剛性的監督和控制，其結果必然是把人的行為管“死”了，濾掉了人的行為的“波”屬性，壓制了創造力和行為的多樣性，同時也容易造成管理者與員工之間的對立關系，反而不利于價值創造效率的提升。

管理制度的本質是基于特定的責、權、利內在價值邏輯的價值創造行為引導機制，面對人的量子態特性，管理制度的設計應重在通過權責利內在價值邏輯的安排來解決創值行為主體有限理性和自利傾向問題。［17］承接前述產權制度和組織制度安排，管理制度的核心功能自然是落實共有、共創、共享和共贏這一價值主張，應以產權共有、利益共享為大前提和動力源，設計出具有激勵相容效應

制度設計要追求這樣一種效果，即員工即使主觀上在追求個人利益最大化，但客觀上能夠推動企業利益最大化目標的實現。的游戲規則，其核心在于將“權”（以創值貢獻來調整的動態產權）、“責”（正負貢獻）、“利”（正負利益分享）對等的價值邏輯內化于每一項具體管理制度安排之中，［18］以利益和成就引導為主，監督控制為輔，不過多（但也不能沒有）地“觀察”（監督

過度監督會像量子塌縮一樣，觀察到的只是你想看到的，因為員工會將行為函數定格在領導要求的樣子上，個性化、多樣性、更多的可能則被壓制了，非但不能提升效率，反而會因此損害企業價值。）和干預（控制）創值行為，這樣行為主體就會為最大化個人價值而自我驅動價值創造行為，主動釋放個性和潛能，發揮優勢，自主鏈接資源和機會，主動探尋最佳的行為（糾纏）方式，從而實現價值創造活動的效率最大化。簡而言之，打造自我驅動、自動運行（而不必過多督促和控制）的內在機制，是人本管理制度設計的核心。

在管理制度的具體設計上，應將對業務活動的專業化管理與對業務主體的行為管理耦合，通過行為導向機制、行為校正機制、行為評價機制和行為動力機制的營造，讓業務活動行為主體專業、自主、高效地開展各自的價值創造活動，從而更好地實現企業的經營目標和戰略目標。具體設計要點可參考《基于行為引導機制構建的財務制度設計研究》，［17］本文不再贅述。

五、結語

量子時代已經來臨，企業的類量子特性是客觀存在的。企業管理必須正視企業的量子特性，開展一切制度設計工作，更好地適應量子化的管理對象和管理環境。人本化的制度安排是量子管理的有效實現途徑。人本化的企業制度安排順應了企業運行的“天道人性”，能使企業更好地應對不確定性日益增大的商業生態環境，最大化地成就人、發展人，最大化地發揮每一個人的創造力，進而最大化地釋放人的潛能，最終實現共創共贏的價值管理目標。

以人本化制度安排為核心的量子管理革命是一場思想革命，企業所有者（傳統股東）和決策者不僅要有共有、共享、共創、共贏的胸懷和權力下放的膽識與藝術（人本化制度體系的具體設計），還需要有成就員工、發展員工的使命和情懷。簡言之，“人本主義”應成為企業文化的核心特質，這樣才能從根本上實現企業管理的量子化革命。

另外，量子管理的實踐形式千差萬別，實施路徑迥異，沒有一定之規，但制度安排的底層邏輯是大體一致的。企業應結合商業生態環境特點、自身的管理基礎、發展時機等因素，有選擇地、創造性地將前述制度安排的底層邏輯運用于管理實踐中，適合自己的做法才是最好的做法。

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The Quantum State of Enterprises and Human-centered Institutional Arrangements

Ma Guanglin

（1.College of Management， Ocean University of China， Qingdao 266100， China;

2.Institute of Humanistic Value Management， Ocean University of China， Qingdao 266100， China）

Abstract：

The quasi-quantum characteristics of enterprises and their employees have been objective reality since ancient times， and are becoming increasingly prominent today. Faced with quantum-state enterprises， management needs a quantum revolution， and human-centered institutional arrangements are an effective approach to achieving quantum management. Quantum management can be realized from three aspects of property rights and governance systems， organizational systems， and management systems. The core ideas of human-centered institutional arrangements lie in the dualistic property rights system， octopus-like organizational structure model， and self-driven management system. Human-centered institutional arrangements help enterprises to better cope with external uncertainties， fully unleash human creativity， enhance the proactiveness of human's value creation， fully tap into human potential， and ultimately achieve the maximization of shared economic value and attain the management goals of achieving and developing human values.

Key words：

quantum state; human-centered institutional arrangements; dualistic property rights mechanism; octopus-like organizational structure; self-driven

責任編輯：王明舜

收稿日期：

：2024-04-29

作者簡介：

馬廣林（1975- ），男，黑龍江勃利人，中國海洋大學管理學院副教授，主要從事財務管理咨詢、人本會計與價值創造管理研究。