傳統財務到開放協同財務轉變路徑研究

關鍵詞 開放協同；傳統財務；四個變革

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2024.04.002

一、研究背景

隨著我國經濟和信息技術的迅速發展，軍工企業客戶的要求也在不斷變化，結合國務院國資委發布的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（國資發財評規〔2022〕23 號），傳統的財務管理方式面臨著許多挑戰和機遇。傳統財務主要側重于內部財務管理，注重財務報表編制和財務指標分析。但在新時代背景下，傳統的財務管理方式顯得不夠靈活，無法適應客戶和集團公司的要求。

本研究針對傳統財務向開放協同財務的轉變路徑進行深入研究和探討。傳統財務模式在信息孤島、資源孤島和利益孤島的環境下運作，面臨著諸多制約和挑戰。而開放協同財務作為一種新興的財務模式，強調信息共享、資源共享和利益共享，具有更強的適應性和靈活性。通過研究傳統財務向開放協同財務的轉變路徑，可以為軍工企業提供指導和借鑒，為企業財務管理者更好地調整和優化財務管理流程，促進其在客戶需求轉變的情況下實現高質量發展。

二、傳統財務管理模式的問題

傳統財務管理模式是指過去廣泛應用于企業財務管理的方法和理念。在傳統財務管理模式下，企業的財務活動主要側重于核算和報告。這種模式強調財務數據的準確性和可靠性，追求規范和合規性，并通過財務報告向內外部利益相關者提供決策依據。企業將重點放在財務數據的收集、記錄和歸檔上，以滿足監管部門的要求和利益相關者的信息需求。會計人員扮演著至關重要的角色，負責財務數據的整理和報告。以C 公司為例，介紹傳統財務管理模式下的問題。

（一） 企業財務與業務分隔明顯

在傳統財務模式下，企業往往將財務部門與其他業務部門進行嚴格的分隔，形成了“財務島”局面。財務部門只負責處理賬務、報表和財務管理等方面的工作，與其他部門的互動較少，導致了財務信息的封閉與業務的孤立。

首先，企業財務與業務之間的分隔給信息流動帶來了困難。財務部門往往獨立維護著自己的財務系統和數據庫，并通過專門的財務報表向管理層和股東提供財務信息。而其他部門則使用各自的業務系統和數據庫，導致了財務數據與業務數據的不一致。由于信息流動渠道的限制，財務部門難以及時了解業務部門的最新動態和風險情況，從而無法提前發現和防范潛在的財務風險。

其次，財務與業務的分隔也限制了企業的綜合決策能力。在傳統財務模式下，財務部門往往只能提供對財務數據的分析和評估，無法深入了解業務的實際情況和需求。而業務部門也缺乏對財務數據的直接了解和參與，往往只關注業務的具體操作和效果。這導致了企業在制定戰略和決策時缺乏全面的考慮，容易出現偏頗或不夠有效的情況。

此外，財務與業務之間的分隔也給企業的成本控制和效益評估帶來了困難。在傳統模式下，財務部門主要關注財務指標和成本控制，而業務部門更加注重業務發展。這導致了在成本控制和效益評估方面存在著理解和溝通的障礙。財務部門難以準確評估業務活動帶來的效益，同時也難以提供實時的成本控制指導，給企業的經營決策帶來了一定的不確定性［1-2］。

（二） 企業業務與財務信息化孤島明顯

首先，財務與業務信息化系統分散。在傳統財務模式下，歷史信息化系統由各業務部門根據各自需求建設，信息化模塊紛雜，缺乏整體統籌的頂層設計。這導致了跨部門、跨領域的縱向和橫向數據未打通，降低了業務與財務協同工作的效率。

其次，業務數據與財務數據不一致。在傳統的財務業務中，業務數據管理和財務數據管理通常被分為兩個獨立的部門或崗位來處理。業務數據由各個業務部門負責收集、記錄和管理，而財務數據則由財務部門負責處理和匯總。例如，某些業務部門可能使用自己獨立的數據系統來管理業務數據，而財務部門則使用特定的會計軟件來處理財務數據。由于這兩個系統之間數據傳遞的方式和頻率可能不一致，導致業務數據與財務數據之間的時效性不一致，進而影響財務報表的準確性和及時性。

此外，財務與業務信息傳遞不及時。在傳統的財務業務中，信息流動路徑相對單一，通過傳統的紙質報表和會議進行傳遞，這種方式存在信息延遲的問題。當財務部門需要及時了解其他部門的經營情況或業務變動時，由于信息傳遞的滯后性，導致財務部門無法及時做出決策和調整。此外，不及時的信息傳遞還可能導致錯誤決策的產生，對企業的財務狀況和業務發展造成不良影響［3］。

（三） 企業經濟性管理工作協同不足

在客戶新政策的發布下，全壽命周期的經濟性管理發揮著越來越重要的作用，而在傳統的財務模式下，財務與項目的協同仍存在部分問題。

首先，缺乏經濟性的統籌機構。在傳統的工作中，財務與項目之間缺乏過渡的橋梁，導致經濟性體系未全面建立，經濟性工作缺乏頂層籌劃。

其次，經濟性管理缺乏統一的流程和標準。在傳統的業務工作中，財務與業務的經濟性管理流程并不完善，存在斷點和堵點，導致經濟性管理工作協同不足，難以發揮前端經濟性籌劃、中端目標成本管控，后端經濟效益考核的作用。

最后，未明確各經濟性主體職責。在傳統的財務管理模式下，各部門與項目總師未明確相應的經濟性職責，財務語言也不清晰，導致出現“財務考核財務”的現象。在開放協同財務的轉型中，企業需要打破財務與各業務主體間的壁壘，實現財務語言與項目語言的無縫銜接。

（四） 傳統財務組織架構不適應企業發展

首先，傳統財務組織架構導致業財融合困難。

在傳統的財務管理模式下，財務部門分為會計核算和財務管理職能，很少參與公司財務之外的經營及決策事務，同樣，外界也視財務專業領域為“禁區”，這種方式割裂了財務組織與外部的有機聯系，不利于財務價值向外進一步延伸。

其次，傳統財務組織架構導致資源浪費。在傳統的財務管理模式下，財務人員結構為“金字塔”型，管理型財務人員較少，事務型財務人員較多，這導致創造財務價值有限的事務性領域占用了財務大量資源，貢獻財務價值較大的管理性領域往往人力投入不足，由此造成財務人員匹配錯位，浪費資源。

三、構建基于財務業務開放協同的財務管理模式路徑

基于上述存在的問題，我們以C公司為例，探索在軍工行業財務管理模式路徑轉變，而財務業務協同是傳統財務向開放協同財務轉變的關鍵環節。財務業務協同，顧名思義，是指通過協同合作，在財務與業務之間實現緊密結合和無縫銜接。財務業務協同的目標是提升企業整體的財務管理能力，實現財務決策與業務運營之間的高效協同與互動，從而為企業的發展提供更大的支持。

為了有效應對這一挑戰，我們結合世界一流財務管理體系的構建，開展四大變革。以理念變革為引領，促進業務與財務人員思想轉變；以手段變革為保障，夯實財務管理職能，支撐組織變革；以組織變革為基礎，支撐機制變革，全面推進傳統財務向開放協同財務管理模式轉變。具體如圖1所示。

（一） 轉變財務管理理念

1. 面向管理層，轉變財務價值創造理念。信息化建設要釋放大量重復性高、流程標準的財務工作，將事務性的核算工作和決策性的管理工作相互剝離，使現有的財務人員有資源和精力思考如何通過財務分析為公司管理層提供決策支持，從而充分發揮財務的價值創造作用［4］。

2. 面向客戶層，樹立新發展理念。財務與業務、制造廠與研究所協同，加強產品全壽命周期的成本控制，最大限度地推進設計源頭降本、供應鏈降本，形成價格優勢，達到成本可控的目標。

3. 面向內部管理，實現內外部協同理念。財務部門不僅要打破與業務部門間的壁壘，實現業務與財務雙向融合，形成知識互補理念，并且需要了解業務部門的運營流程、產品生命周期、市場需求等相關知識，以便更好地理解和分析財務數據，為業務發展提供有效支持。業務部門則需要掌握財務分析的基本方法和原理，以便通過財務指標評估業務運營的效益和風險。雙方的專業知識互補能夠提升決策的科學性和準確性，從而實現更加高效地協同運作。

（二） 重構財務組織機構

鑒于軍工行業的特殊性，財務部門不僅要實現企業內部管理會計提升的要求，還要適應外部客戶的審價政策，基于此，企業構建了以管理會計和價格管理為主線、核算會計和業財管理為支撐的組織架構模式，如圖2 所示。對內協同業務部門，支撐企業戰略；對外協同研究所和客戶，理解政策要求，籌劃經濟性價值創造。

管理會計：支撐企業經營層管理決策。結合業務數據，構建業務層、經營層、戰略層三層次管理會計分析報告；多維度運用管理會計工具，以全面預算管理為抓手，實現財務管理事前、事中、事后控制；構建財務信息化頂層設計，實現業務與財務信息互聯互通；負責財務報告對外披露、內外部審計工作，夯實會計信息質量；防范財務風險，常態化監控財務信息合法、合規等。

價格管理：統籌內外部資源，對外協調客戶和研究所，對內協調技術部門。研究經濟性相關政策、法規，構建項目經濟性管理體系，制定經濟性管理工作機制；組織研制經費概算論證、目標價格論證工作；負責銷售產品價格方案編制和報審價工作；組織項目全壽命周期收支規劃和年度預算；跟蹤技術狀態變化，分析其帶來的經濟性變化；建立技術參數與成本價格關聯的經濟性數據庫等。

業財管理：支撐價格管理，做好經濟性管理工作。制定項目成本管控目標，建立全壽命周期的成本管控和分析程序；建立產品標準成本數據庫；開展原材料價格趨勢分析、期間費用與制造成本占比分析；制定項目經濟性考核方案，促進成本壓控目標實現等。

（三） 完善財務管理機制

結合財務理念變革，重點構建經濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務人員轉型，促進業務與財務開放協同，實現財務管理理念轉變。

1. 構建經濟性管理機制 一是編制經濟性工作指南，明確經濟性管理流程。以項目全壽命周期業務活動為基礎，重塑經濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經濟性職責。一階段基于產品全壽命周期開展經濟性設計；二階段基于研制經費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設立項目經濟師。為每個項目總師配備項目經濟師，協助支持型號項目責任人開展型號項目經濟性相關工作，如：項目研制經費概算、目標價格測算論證、項目預算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經濟性分工及協同的現實障礙。

三是強化經濟性數據庫管理。規范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經濟性數據基礎；組織建立技術參數與成本價格關聯的多維經濟性數據庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構成分析等；逐步建立并完善經濟性數據應用，提高價格策劃及經營規劃能力。

四是構建經濟性考核機制。以經濟性數據與業務數據同基礎、同評價為導向，以實現預期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業務單位齊頭并進提質增效。技術部門：促進定額管理和工藝優化發揮實效。采購部門：促進議價降價，預警超額領用消耗。資產主管部門：做好資源投入產出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產主管部門：運用工時數據，評價人員、設備等生產能力，促進生產管控、外委決策更加科學。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質增效、節能降耗等舉措。

2. 構建三層次的管理會計分析機制 戰略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關注系統性、戰略性、全局性問題以及重大事項和重大風險等；經營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關注預算、投融資、成本等情況；業務層管理會計報告的對象主要為業務部門、車間等，重點關注各主體專項業務情況。

（三） 完善財務管理機制

結合財務理念變革，重點構建經濟性管理和管理會計分析機制，支撐組織變革加快財務人員轉型，促進業務與財務開放協同，實現財務管理理念轉變。

1. 構建經濟性管理機制

一是編制經濟性工作指南，明確經濟性管理流程。以項目全壽命周期業務活動為基礎，重塑經濟性管理工作程序，明確工作流程、交付物標準及經濟性職責。一階段基于產品全壽命周期開展經濟性設計；二階段基于研制經費概算開展成本管控；三階段基于目標成本細化成本管控；四階段基于使用保障費用開展成本管控。

二是設立項目經濟師。為每個項目總師配備項目經濟師，協助支持型號項目責任人開展型號項目經濟性相關工作，如：項目研制經費概算、目標價格測算論證、項目預算管理、目標成本分解管控、項目報審價成本要素支持、項目標準成本建立等，加快打破管理慣性和經濟性分工及協同的現實障礙。

三是強化經濟性數據庫管理。規范材料定額、價格、工時定額、小時費用率等經濟性數據基礎；組織建立技術參數與成本價格關聯的多維經濟性數據庫；開展項目盈虧平衡分析、平臺價格構成分析等；逐步建立并完善經濟性數據應用，提高價格策劃及經營規劃能力。

四是構建經濟性考核機制。以經濟性數據與業務數據同基礎、同評價為導向，以實現預期利潤為目標，分解并管控項目成本控制額度，牽引各業務單位齊頭并進提質增效。技術部門：促進定額管理和工藝優化發揮實效。采購部門：促進議價降價，預警超額領用消耗。資產主管部門：做好資源投入產出分析，促進“買有所值、物盡其用”。生產主管部門：運用工時數據，評價人員、設備等生產能力，促進生產管控、外委決策更加科學。其他單位：以目標成本分解額度為參考，促進提質增效、節能降耗等舉措。

2. 構建三層次的管理會計分析機制

戰略層管理會計報告的對象主要為股東會、董事會等，重點關注系統性、戰略性、全局性問題以及重大事項和重大風險等；經營層管理會計報告的對象主要為公司高管，重點關注預算、投融資、成本等情況；業務層管理會計報告的對象主要為業務部門、車間等，重點關注各主體專項業務情況。

3. 培養復合型財務管理人才

充分吸納會計、工程等專業人才，圍繞項目管理，從材料定額、工時定額、成本、價格、科研以及綜合管理等方面搭建完善項目經濟性管理體系；建立崗位標準化作業，常態化開展政策學習、工作總結、技能知識培訓及輪崗，逐步推進專業融合、技能多元，實現復合型人才的有效培養。

（四） 優化財務管理手段

結合財務理念變革，探索管理工具應用和構建業財一體的信息化平臺，支撐組織變革和機制變革，打通業務與財務信息的高效通道。

1. 優化管理會計工具的應用

在預算管理方面，構建基于零基預算的全面預算管理體系，通過零基預算分解項目，全面涵蓋銷售、生產、采購、科研、資金等各項預算，結合變量模型，構建固定性支出和費用性支出預算模塊；在成本管理方面，構建標準成本數據庫，對比產品的標準成本和實際成本得出差異，通過經濟性考核，引導車間從以生產為主向以效益為主的理念轉變；在營運管理方面，開展本量利分析，著重對成本、利潤、業務量與單價等因素之間的依存關系進行分析，通過各要素的敏感性和依存關系，為企業經營決策提供支撐。

2. 構建業務與財務一體化的信息共享平臺

疏通資金流，關聯合同、銷售和采購系統，打通銷售到應收、采購到應付的資金收支及報賬模塊，實現資金計劃自動推送、實時監控，達到合同簽訂——采購入庫/產品交付——報賬/催款——財務收付款全流程管控；疏通成本流，關聯采購、生產和工時系統，結合標準成本數據庫，達到實際成本的自動生產和比對分析；疏通預算流，關聯全面預算和財務核算系統，實現預算的事前編制、事中控制和事后分析；疏通憑證流，關聯財務核算系統，實現財務憑證自動生成。

四、結論

根據前文的討論和分析，可以得出以下結論：

首先，傳統財務在當前的經濟環境和政策背景下面臨諸多挑戰和問題。隨著全球化的發展和信息技術的迅速進步，企業面臨著財務業務協同的需求。然而，傳統財務仍然采用傳統的、分散的管理模式，無法滿足這種新的挑戰。

其次，以C 公司為例，企業財務業務協同中存在的問題主要集中在以下幾個方面。首先，企業財務與業務分隔明顯，不利于業財融合；其次，企業業務與財務信息化孤島明顯，信息無法互聯互通；再次，企業經濟性管理工作協同不足，缺乏總體籌劃；最后，傳統財務組織架構不適應企業發展。

最后，本文提出了基于軍工行業背景下的一種開放協同財務的轉變路徑。該轉變路徑是通過理念變革、組織變革、機制變革和手段變革實現業務財務的整合和協同。具體而言，我們建議先宣貫財務理念，以轉變業務與財務人員的工作觀念；然后，重構財務組織機構，以管理會計和價格管理并重；同時，加強經濟性管理協同，以推動內外部的整體協同；最后，利用管理會計工具和搭建業財信息化平臺，實現財務人力資源的釋放和分析能力的躍升。

綜上所述，傳統財務到開放協同財務的轉變是一個必然趨勢。通過本文提出的轉變路徑，可以有效地解決軍工企業在財務業務協同中存在的問題，并促進企業財務部門與其他部門的高效協同工作。這將為企業帶來更加靈活、高效和透明的財務管理和決策，從而提升競爭力和可持續發展能力。

參考文獻

[1] 郭鑫穎，薄曉營. 財務共享服務下傳統財務人員的轉型［J］. 當代會計，2019（19）：10-11.

[2] 張勤攀. 共享模式下傳統財務會計的轉變思路［J］. 營銷界，2019（43）：192-193.

[3] 李穎，蔣彥青，石聰穎. 基于財務共享的財務轉型問題研究［J］. 經營管理者，2020（12）：100-101.

[4] 上官酒鈺. 探討財務共享服務模式下的企業財務轉型［J］. 財會學習，2021（31）：51-52.

（編輯：張春紅）