順豐：30年篳路藍縷奠定物流行業龍頭地位

【摘" 要】順豐已成為中國最大、全球第四大的快遞物流綜合服務商。論文探討了中國物流巨頭順豐在其30年的發展歷程中，如何通過兩次重大商業模式創新取得行業龍頭地位，書寫1.0、2.0時代篇章。論文基于魏朱模型6個維度對順豐商業模式創新進行了深入分析，解析了其在物流領域的杰出表現，旨在為其他企業提供借鑒和參考。

【關鍵詞】順豐；物流運輸；商業模式創新

【中圖分類號】F259.23" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻標志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）05-0147-03

1 引言

2023年正值順豐成立30周年，本文探討了中國物流巨頭順豐在其30年的發展歷程中，如何通過商業模式創新取得了龍頭地位，并利用魏朱模型6個維度對每次商業模式創新進行了深入分析，解析了其在物流領域的杰出表現，旨在為其他企業提供借鑒和參考。

2 企業介紹

順豐現已成為中國最大、全球第四大的快遞物流綜合服務商，通過把控物流網絡的關鍵環節和核心資源，自上而下打造“高質量快遞物流服務體驗”，圍繞整個快遞物流生態圈建設，不斷完善物流產品矩陣，產品服務已全面覆蓋：時效快遞、經濟快遞、快運、冷運及醫藥、同城急送、國際快遞、國際貨運代理、供應鏈等，致力于提供多行業、多場景、一體化綜合智慧供應鏈解決方案。

1993年順豐注冊成立，首創快遞行業“速運”概念，并以順德為起點，通過合作代理加盟的方式逐漸將業務由廣東拓展到其他省份，迅速實現向外拓張。但加盟放權管理頻現虛假數據信息、快遞業務延時、暴力分揀運輸等問題，2022年，順豐將總部遷至深圳，并以壯士斷腕的決心開啟了順豐1.0直營時代。直營收權的過程是痛苦的，公司開支大幅度增加，管理經營方面也面臨巨大的風險和挑戰，但順豐仍堅持邁出了直營模式這一步。憑借這次跨越，順豐與四通一達“桐廬系”拉開了距離，以高效率配送運營、高質量客戶服務獲得了比同行更高的單件平均利潤，樹立了堅實可靠的優質品牌形象。這為順豐進入2.0三網合一時代打下了堅實的資金基礎，馬上以前瞻性的視野和目光成為了國內首家使用全貨機的快遞企業，并于2003年成立了順豐科技、順豐航空。在發展過程中，順豐高度重視科技研發投入，打造以科技信息技術為核心競爭力的現代化物流企業，2017年，憑借多年積淀，順豐以其在“天網”“地網”“信息網”的戰略布局，成功打造三網合一覆蓋國內外的綜合物流服務網絡。“不破不立，大破大立”，順豐不斷打破自我邊界，提升風險挑戰應對能力，闖出了自己的一番天地，奠定了在快遞物流行業的龍頭地位。

3 順豐1.0時代（加盟轉直營）

順豐于上世紀90年代起家，在同一時期的浙江的桐廬縣，有一群人和順豐一樣開始了快遞運輸行業的探索和打拼。在同一個中國，不同源起的企業卻在中國的不同起點出發力爭面向全國在做著同一件事情，在此后的短短二三十年，他們彼此相互競爭又相互成長，而順豐則在加盟制道路中拐了一個彎，走進了1.0直營時代。

3.1 創新驅動力

中國民營快遞企業井噴式早期均以加盟的方式搶占市場。順豐以高度的經營管理自治鼓勵站點加盟邁向全國。但是放權到基層站點來贏得市場份額和布局的弊端馬上遏制住順豐進一步發展的勢頭，站點的混亂已無法嚴格遵照總部的要求規范化、標準化運營，甚至出現惡劣的站點偷報瞞報、偷稅漏稅等各種問題。因此，順豐實行了直營模式。

從內部驅動力來看，經營管理問題會影響到整個企業的運營；加盟模式放權到基層致使服務水準和服務質量無法標準化，長此以往將嚴重損害到客戶的權益致使客戶流失，企業面臨虧損。從外部驅動力來看，高速發展的快遞行業競爭加劇，行業競爭者較多，逐漸開始壓低價格，順豐需要作出改變實現差異化競爭，擺脫加盟商的“綁架與束縛”，提高整體服務質量和運輸效率。

3.2 商業模式創新

基于商業模式魏朱模型，順豐1.0直營時代的商業模式創新可用商業模式畫布展示如圖1所示。

從商業模式定位來看，在加盟模式下順豐依賴于加盟商的地方網絡和地方資源，不需要直接投資于每個地區的物流基礎設施和人力資源。但是加盟商的自主性較強，很難確保每個加盟點都能嚴格遵循公司的服務標準和操作流程。轉向直營模式后，順豐的定位轉向為提供高質量、高標準物流運輸服務，加強品牌形象建設、與市場同行業進行差異化競爭，能夠更直接地控制服務流程和客戶體驗，確保服務的一致性和高標準。

從業務系統來看，在加盟模式下，加盟商加速了市場滲透。但不同加盟商之間的服務質量和效率可能存在巨大差異。轉向直營模式后，順豐重構其業務系統，強化中央控制和標準化流程，能夠統一管理所有的物流、分配和客戶服務流程，確保服務質量的一致性，并且通過集中化的數據管理，可以更好地分析和預測市場需求，更快地響應市場變化，迅速實施新技術和創新策略。

從盈利模式來看，在加盟模式下盈利主要依靠加盟費和分成，無需在每個地區進行大規模的投入，但對最終的盈利能力和收入穩定性缺乏直接控制，尤其是加盟商可能更注重短期利益，非長期品牌價值的建設，進而影響整體收入。直營模式所有收入直接流向順豐，提供了更高的收入可控性和穩定性，可以更好地管理成本，提高利潤率。

從現金流結構來看，加盟費在快速擴張階段為順豐提供了持續的現金流，但穩定性和可預測性較低，又受多種市場因素影響產生波動。與此同時加盟商的資金回籠周期較長，直接影響順豐的現金流周轉。因管理和控制能力有限，收入和利潤的最大化無法實現。轉向直營模式之后，順豐直接控制所有運營和收入，帶來了更加穩定和可預測的現金流。但直營模式需要更大規模的前期投資，如建立物流基礎設施、購置運輸車輛、招聘員工等資本支出。同時需要保持充足的現金流以支持運營和擴張。

從關鍵資源能力來看，在加盟模式下順豐的關鍵資源能力集中在加盟商可利用自身優勢和地方市場關系網絡實現業務的地域擴展。直營后順豐擁有統一管理的自有物流網絡、高質量的員工隊伍、先進的技術系統和集中的管理能力，能夠更有效地控制和優化其業務流程，確保服務的一致性和質量。

從企業價值來看，直營模式加強了順豐在服務質量控制、品牌形象維護和客戶體驗提升方面的能力。

3.3 創新成效

總體來說，加盟轉直營帶來了4個方面顯著成效：一是提升服務質量和品牌形象；二是增強管理控制和操作效率；三是改進技術和創新應用；四是財務收入的穩定性增強。

4 順豐2.0時代（三網合一）

直營模式的轉變讓順豐迎來了前所未有的發展機遇，在客戶心目中樹立了高品質物流服務企業的形象，這一階段順豐并沒有停滯于此，而是持續不斷加大整個物流運輸網絡體系建設力度。順豐科技的成立，讓自主研發、專利設計成為順豐智慧化物流建設的自信和底氣；順豐航空的發展，讓全貨運機上天成為可能。通過積淀，順豐形成了“天網+地網+信息網”三網合一的智慧物流運行網絡，其中“天網”指全貨機+散航+無人機，“地網”指營業網點、中轉分撥網點、陸路運輸網絡、客戶呼叫網絡、最后一公里網絡建設，“信息網”指智能設備、智慧服務、智慧決策、智慧包裝、機器圖像識別、車聯網等。三網合一的局面讓順豐成功樹立了行業標桿，書寫出屬于自己的2.0時代。

4.1 創新驅動力

進入2.0三網合一時代的順豐，在天網方面，順豐在貨機數量、航線數量、空中運輸能力上保持在全行業領先地位，構建穩固的時效壁壘。在地網上，147個片區中轉場、13萬條運輸干線緊密交織，陸運網絡建設完備，自主能力不斷增強，倉儲服務網絡進一步完善，鄉鎮物流配送區域進一步擴大，打破“最后一公里”限制。在信息網方面，自主研發技術支持全方位賦能智慧物流體系建設，充分實現降本增效，支撐智慧化體系建設不斷優化更新。

從內部驅動力來看，技術創新和優化需要使得順豐高度重視技術研發與創新，加強“信息網”建設。企業內部需要降本增效，加強成本控制、資源整合和優化利用，通過“天網”和“地網”的建設，有效地利用其物流網絡資源，提升物流效率和覆蓋范圍。

從外部驅動力來看，隨著快遞行業競爭日益激烈，順豐必須不斷創新以保持競爭優勢。對手的技術進步和服務創新迫使順豐尋求更高效、更智能的物流解決方案。與此同時，電商和跨境貿易的增長對快遞服務效率、安全性和準時性的要求越來越高，順豐亟待通過三網合一來滿足日益嚴苛的標準。

4.2 商業模式創新

基于商業模式魏朱模型，順豐2.0三網合一時代的商業模式創新可用商業模式畫布展示如圖2所示。

從商業模式定位來看，順豐的三網合一實現了物流服務的全方位升級，不僅是對傳統物流運作模式的優化，更是一次物流服務領域的革新。借助“天網”的空中運輸能力，“地網”的陸運網絡和“信息網”的智能化系統，順豐能夠在復雜的物流鏈中靈活應對，保持高效的物流處理能力。新定位體現了順豐對市場需求的敏銳洞察。通過整合多種物流資源和技術，提供差異化的服務，從而在市場上保持領先地位。

從業務系統來看，順豐的三網合一戰略使其形成了一個高效、覆蓋廣泛的、集成化的業務系統。子系統相互協作，形成了一個無縫銜接的整體，使其能夠提供全方位的物流解決方案。

從盈利模式來看，三網合一戰略實施后盈利模式依賴于高效的物流服務和廣泛的業務范圍。通過技術創新降低運營成本，同時增加附加值服務來提高利潤率，如為客戶提供更全面的物流解決方案。三網合一的綜合性也使得順豐在國際物流領域具備了競爭力，迎來了更多的盈利機會。

從現金流結構來看，短期內增加資本支出，但長期來看有助于降低運營成本和提升服務質量，為公司創造穩定和健康的現金流。順豐的主要現金流是來自物流運輸服務的運營現金流。通過三網合一，能夠吸引到更多客戶，提高市場份額，提高運營現金流。與此同時，三網合一有助于順豐提供增值服務，如包裝、保險、倉儲等，以及智能物流技術，增加附加值，帶來了額外的現金流。

從關鍵資源能力來看，物流網絡和設施、技術和信息系統、人才和管理團隊、品牌和聲譽以及運營管理和供應鏈能力等資源能力相互協作，構建了順豐強大的物流生態系統，使其能夠在物流行業中保持領先地位，并不斷創新和提升服務質量。

從企業價值來看，三網合一使得順豐有能力提供更全面、更高效、更智能的物流服務解決方案，進一步提升了客戶的價值感受。

4.3 創新成效

順豐2.0三網合一時代，通過整合空運、陸地物流和智能技術，提供了更全面、更高效、更智能的物流服務解決方案，提升了客戶服務質量，進一步穩定了客戶心目中“快運速運選順豐”這一品牌定位，樹立了強大的品牌聲譽和影響，為公司的長期可持續發展奠定了堅實基礎。

5 結語

回顧我國物流行業的發展歷程，早已由前景無量的藍海轉變為競爭暗流涌動的紅海。在競爭中，順豐通過商業模式1.0、2.0的歷史性時代變革，實現轉型升級，打造核心競爭力，力求以差異化競爭、優化管理、效能提升、產品服務矩陣拓展、供應鏈縱深拓展等多個維度，形成了良性循環。30年，篳路藍縷，櫛風沐雨，順豐引領著行業創新發展，以自身的成長向人們不斷證明著做好“服務”才是成功之道，正如王衛一直追求的理想那樣：順豐要成為一家有良知、有溫度、負責任的企業，成為民營企業成功的一個案例。30年，順豐做到了！

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