企業(yè)成本核算與管理中的現(xiàn)實問題及應(yīng)對措施

郝龍鳳

摘 要：新經(jīng)濟(jì)形勢下，大量企業(yè)涌入市場，加重了企業(yè)的生存發(fā)展壓力。為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需通過相應(yīng)的程序以及舉措增強(qiáng)核心優(yōu)勢，從而在激烈化的市場環(huán)境中維持穩(wěn)定發(fā)展。對任何一個企業(yè)而言，其穩(wěn)定經(jīng)營與提質(zhì)增效離不開成本核算與管理。簡而言之，有效的成本核算與管理能夠控制以及節(jié)約企業(yè)各項成本支出，能夠助力企業(yè)獲得預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益，為企業(yè)積累財富，從而實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。但現(xiàn)階段，仍有部分企業(yè)在落實成本核算與管理工作過程中存在不足，如成本核算與管理基礎(chǔ)薄弱、核算方法單一滯后、變動成本難以追蹤等，致使成本管理實際執(zhí)行情況不理想。本文以成本核算與管理概述為引線，分別闡述了其定義以及重要性，繼而分析了企業(yè)在落實該項工作過程中存在的問題，提出了針對性的改進(jìn)策略，以期對其他企業(yè)開展成本核算工作有借鑒作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本核算；成本管理

全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展背景下，企業(yè)運(yùn)營以及發(fā)展壓力加重，為增強(qiáng)核心競爭力，必須提高成本核算與管理重視程度，深入踐行，避免企業(yè)利益受損，實現(xiàn)降本增益的管理目標(biāo)，推動企業(yè)健康長久發(fā)展。對任何一個企業(yè)來說，要想獲得經(jīng)濟(jì)利潤，就要重視成本管理工作，降低運(yùn)營生產(chǎn)成本，增加利潤空間，增強(qiáng)核心競爭優(yōu)勢。但現(xiàn)階段諸多企業(yè)管理者存在“重經(jīng)營、輕管理”“重預(yù)算、輕核算”等現(xiàn)象，未能知曉成本核算的重要性，在實際推行過程中存在隨意行為，認(rèn)為僅依據(jù)預(yù)算目標(biāo)控制資金支出即可，缺乏對各個環(huán)節(jié)的成本核算以及管理，導(dǎo)致實際管理效果不佳，難以為企業(yè)相關(guān)決策提供依據(jù)。因此，企業(yè)管理者應(yīng)統(tǒng)籌全局，以問題為導(dǎo)向，立足實際發(fā)展需求，積極學(xué)習(xí)以及引進(jìn)成本核算方法和管理手段，構(gòu)建完善的成本核算體系，為該項工作的開展提供引導(dǎo)以及約束作用，保證核算效率并提高準(zhǔn)確性，助力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

一、企業(yè)成本核算與管理概述

（一）成本核算與管理的定義

成本核算具有系統(tǒng)化、專業(yè)化特點，是成本管理的核心內(nèi)容，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的耗費，依據(jù)其性質(zhì)、發(fā)生地點等分類歸集、匯總、核算以及計算該時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營費用發(fā)生總額、每種產(chǎn)品的實際成本以及單位成本的管理活動，也是將企業(yè)內(nèi)部資源消耗與同行企業(yè)進(jìn)行對比的重要手段，通常以會計核算為基礎(chǔ)，以貨幣為計量單位。

成本管理是企業(yè)依據(jù)特定時期制定的成本管理目標(biāo)，由成本管理主體在生產(chǎn)耗費發(fā)生前、成本控制過程中采取預(yù)防、調(diào)節(jié)舉措，干預(yù)影響成本控制的相關(guān)因素、條件等，從而實現(xiàn)管理目標(biāo)的行為。成本核算與管理緊密聯(lián)系，且兩者之間彼此影響，精確的成本核算能為管理工作的開展提供指導(dǎo)，管理效果的反饋會影響成本核算的準(zhǔn)確性。因此，企業(yè)要想實現(xiàn)長久發(fā)展，需落實成本核算工作，保證核算的精確性，提升成本管理效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)[1]。

（二）企業(yè)開展成本核算與管理工作的必要性

1.衡量企業(yè)績效

企業(yè)開展成本核算與管理工作能夠明確企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中實際產(chǎn)生的耗費帶來的經(jīng)濟(jì)效益，為財務(wù)處理提供真實、有效的成本數(shù)據(jù)信息，管理者通過企業(yè)的財務(wù)報表進(jìn)行綜合性評估，如利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的綜合性評價，如凈利潤、收入、成本等指標(biāo)，從而客觀反映企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，為相關(guān)決策的制定提供信息依據(jù)。

2.管理決策的依據(jù)

落實成本核算以及管理能夠仔細(xì)分析企業(yè)的成本核算情況，深入了解企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營等多方面內(nèi)容，當(dāng)其與企業(yè)經(jīng)營管理相結(jié)合時，能夠為管理者提供企業(yè)經(jīng)營管理以及決策所需信息，保證決策合理。對企業(yè)而言，無論是增加市場投入、擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模還是降低成本都要以成本核算為依據(jù)，做出合理以及正確的決策，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、企業(yè)成本核算與管理中的現(xiàn)實問題

（一）核算管理方法缺乏科學(xué)性

企業(yè)開展成本核算工作是為了指導(dǎo)以及控制資金合理使用，但若核算方法選擇不當(dāng)，極易影響核算結(jié)果的準(zhǔn)確性，無法為相關(guān)決策的制定以及執(zhí)行提供信息支撐。目前，絕大部分企業(yè)在選擇成本核算方法時存在盲目性以及經(jīng)驗性行為，為了追求核算效率，片面采用單一的核算方法，不僅違背了企業(yè)實際情況，也削減了成本核算的重要作用。

（二）成本分配具有模糊和不準(zhǔn)確性

一方面，為了保證成本費用核算準(zhǔn)確，需落實分類管理，然而有的企業(yè)在成本核算過程中缺乏成本分類認(rèn)知以及重視程度，出現(xiàn)成本費用分類不科學(xué)、不合理的現(xiàn)象，導(dǎo)致成本核算工作流于形式，阻礙了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。尤其是部分企業(yè)為了簡化核算流程，縮減人力以及精力，長期采用一個固定的分類標(biāo)準(zhǔn)，未能依據(jù)產(chǎn)品或項目開發(fā)實際情況進(jìn)行相應(yīng)變更以及調(diào)整。另一方面，費用分配不合理。相關(guān)人員在對企業(yè)成本進(jìn)行核算的過程中未能采用合理的分類標(biāo)準(zhǔn)，尤其是不能對生產(chǎn)過程中共同消耗的費用進(jìn)行合理分配，導(dǎo)致成本核算不夠準(zhǔn)確、合理。

（三）變動成本難以追蹤

成本跟蹤控制是保證成本管理效果的重要手段，有狹義以及廣義之分，前者是指對產(chǎn)品成本形成過程的事中控制，后者包含事前、事中以及事后的成本跟蹤控制。因影響成本控制的因素較多，極易出現(xiàn)變動，但現(xiàn)階段部分企業(yè)未能認(rèn)識到這一要點，僅重視生產(chǎn)過程中的成本控制，未能實現(xiàn)動態(tài)跟蹤，影響了實際控制效果。

（四）員工成本核算管理意識薄弱

當(dāng)前階段，部分企業(yè)管理者存在錯誤認(rèn)知，認(rèn)為成本管理僅僅是對資金的合理規(guī)劃，未考慮該項工作踐行效果與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，導(dǎo)致對該項工作重視不夠。加之管理者未能發(fā)揮引導(dǎo)以及督促職能，缺乏對企業(yè)員工思想培育，導(dǎo)致絕大部分員工缺乏成本核算以及管理意識，企業(yè)環(huán)境氛圍缺失，存在被動管理局面[2]。此外，成本核算是以會計核算為基礎(chǔ)，核算工作本身具有一定的復(fù)雜性，對人員的要求也更高。但現(xiàn)階段，部分企業(yè)的會計人員配置以及機(jī)構(gòu)配置不夠合理，無法應(yīng)對成本核算體系建設(shè)需求，加之部分人員專業(yè)化水平較低，缺乏成本核算以及管理意識，在核算工作中積極性低，影響核算以及管理效率的提高。這一現(xiàn)象的發(fā)生是因企業(yè)管理者未投入相應(yīng)的資源為核算人員提供專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)，導(dǎo)致其成本核算新知識以及技術(shù)渠道匱乏，難以實現(xiàn)專業(yè)水平的提高，無法為成本核算工作的開展提供助力。

三、企業(yè)成本核算與管理中現(xiàn)實問題的應(yīng)對措施

（一）引入目標(biāo)成本核算并優(yōu)化核算管理方法

成本管理效益會直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)需依據(jù)自身情況，如不同屬性、規(guī)模、經(jīng)營目標(biāo)等選擇科學(xué)合理的核算方法。目標(biāo)成本核算法是成本核算中最為常見的一種方法，具備較強(qiáng)的可行性以及可操作性，是指企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，基于自身的經(jīng)營目標(biāo)，確定一個目標(biāo)利潤。在目標(biāo)成本核算的過程中，設(shè)計、制造以及營銷等目標(biāo)成本均會隨市場價格變動而變化，對此，管理者需要基于企業(yè)所有工作成本與利潤的增減變化，結(jié)合各部門提供的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行全面、仔細(xì)的分析，制定目標(biāo)成本，盡可能地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。與此同時，需制定各個部門的成本管理標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建監(jiān)督以及制約工作機(jī)制，在企業(yè)生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)對目標(biāo)成本進(jìn)行考核以及經(jīng)濟(jì)核算，以保證核算結(jié)果準(zhǔn)確。

（二）明確成本分配依據(jù)并建立合理的成本分配體系

第一，企業(yè)在實際開展成本核算以及管理工作的過程中需成立專門的成本管理小組，由財務(wù)、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等多部門骨干人員組成，成本核算完成后，該部門負(fù)責(zé)人需對核算數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核，保證數(shù)據(jù)信息的真實性以及準(zhǔn)確性。第二，需充分考察不同產(chǎn)品的種類以及生產(chǎn)特點，制定完善的成本費用分配方案，分類開展成本核算工作。管理者在制定成本費用分配標(biāo)準(zhǔn)時，不能只考慮分配數(shù)據(jù)是否容易獲取，應(yīng)考慮其合理性。一方面，分配標(biāo)準(zhǔn)務(wù)必要與待分配費用有一定的關(guān)聯(lián)；另一方面，分配標(biāo)準(zhǔn)確定后，無特殊情況，不可進(jìn)行更改，以免降低其穩(wěn)定性。企業(yè)管理者在制定分配標(biāo)準(zhǔn)時，需要依據(jù)自身實際情況，不可盲目照搬其他企業(yè)管理模式，以免發(fā)生誤導(dǎo)現(xiàn)象。例如，企業(yè)可根據(jù)制定后的分配標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)用電劃分為生產(chǎn)以及行政用電，生產(chǎn)用電則需以生產(chǎn)車間用電量為標(biāo)準(zhǔn)，將其合理分配至相關(guān)車間，結(jié)合登記的生產(chǎn)記錄，將其對應(yīng)分配到各產(chǎn)品中。

（三）采用成本追蹤技術(shù)并形成標(biāo)準(zhǔn)化成本追蹤制度

第一，需健全內(nèi)部控制制度，對成本核算與管理進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)督管理。在落實費用監(jiān)管工作的過程中，企業(yè)需秉持全過程、精細(xì)化管理理念，確保每一環(huán)節(jié)的支出費用以及經(jīng)濟(jì)活動都能得到有力監(jiān)督和管理，也可借助輪崗制度，提高核算人員綜合素養(yǎng)，預(yù)防貪污腐敗行為發(fā)生，避免不必要的超支以及浪費。第二，需構(gòu)建完善的成本跟蹤制度，引進(jìn)全過程成本追蹤技術(shù)，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)督，力求全方位、全過程、全員監(jiān)督，防止超支，避免風(fēng)險。首先，事前進(jìn)行成本跟蹤控制。該階段又被稱為前饋控制，包含成本預(yù)測、決策、計劃、目標(biāo)分解跟蹤控制。產(chǎn)品投放前，相關(guān)人員需落實預(yù)測工作，審核影響成本核算以及管理的相關(guān)規(guī)劃以及方案等，并落實糾正指導(dǎo)工作。其次，事中成本控制。該階段是成本控制的執(zhí)行階段，跟蹤控制成本執(zhí)行計劃，落實揭差糾偏工作，實現(xiàn)閉環(huán)管理以及最終管理目標(biāo)。最后，事后成本跟蹤控制又稱為反饋控制，是事前及事中成本控制的延續(xù)、深化，能夠綜合反饋成本期全部成本的控制情況，該階段控制可分為兩種，一種是對實際完成的成本差距進(jìn)行分析，落實追責(zé)、問責(zé)制度，并將控制結(jié)果反饋至有關(guān)部門進(jìn)行改進(jìn)。另一種是正向反饋，也就是成本管理取得良好成效后，對該部門及員工進(jìn)行獎勵，起到樹立模范的作用，實現(xiàn)管理的良性循環(huán)。第三，成本核算以及管理部門需嚴(yán)格落實不相容崗位分離制度、長效問責(zé)制度，確保專人專崗，職能分離，避免出現(xiàn)問題時出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，對有違法違規(guī)行為的人員進(jìn)行追責(zé)，加大制度約束力度，做到追責(zé)、問責(zé)。第四，需加強(qiáng)成本費用分析，根據(jù)分析結(jié)果制定配套的績效考核制度，落實成本核算以及管理過程監(jiān)督管理，便于及時發(fā)現(xiàn)問題并加以解決[3]。與此同時，管理者需將成本超支或節(jié)約經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分配至具體部門，以考核結(jié)果為依據(jù)，實施獎懲制度，全面提高成本核算以及管理水平。例如，對成本核算以及管理表現(xiàn)優(yōu)異者給予獎勵，在工資薪酬、福利待遇、職位晉升等方面給予適當(dāng)?shù)莫剟睿畈块T以及員工工作積極性；反之給予懲處，加大約束力度。

（四）加強(qiáng)成本核算管理培訓(xùn)

第一，管理人員需深入解讀成本核算以及管理的相關(guān)內(nèi)容，知曉其必要性，提高重視程度，將該管理理念融入企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)中，轉(zhuǎn)變被動管理為主動參與[4]。同時，管理者需深入市場，做好市場發(fā)展形勢分析，結(jié)合其發(fā)展要求落實成本核算管理工作，也要秉持與時俱進(jìn)的思想觀念，對核算管理方法進(jìn)行完善，增強(qiáng)可行性。第二，鑒于市場競爭力的不斷提高，企業(yè)需重視會計人員的專業(yè)技能培養(yǎng)，使企業(yè)能夠更專業(yè)、更高效地進(jìn)行財務(wù)管理以及成本核算，掌握會計成本核算的方法，提高核算效率以及準(zhǔn)確性[5]。這一過程中企業(yè)需通過集體會議、專題會議等形式，加大成本核算管理相關(guān)內(nèi)容宣傳力度，強(qiáng)化財務(wù)會計人員思想建設(shè)。也可邀請專業(yè)人士為相關(guān)人員開展系統(tǒng)化、專業(yè)化培訓(xùn)，不斷更新成本核算管理知識以及技術(shù)，提高核算效率，也要秉持“走出去、引進(jìn)來”的原則，讓骨干人員外出到其他企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念以及技術(shù)，為企業(yè)成本核算注入活力。第三，需對成本核算管理人員進(jìn)行定期或不定期的綜合素養(yǎng)考核，包含理論知識、實踐技能、職業(yè)道德等，以考核結(jié)果為依據(jù)，對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化，實現(xiàn)目的性培訓(xùn)，保證培訓(xùn)效果。

加強(qiáng)成本核算與管理能夠助力企業(yè)實現(xiàn)降本增益的管理目標(biāo)，增強(qiáng)核心競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大市場份額。但踐行過程中，部分企業(yè)管理者因存在管理意識較為淡薄、成本核算方法不科學(xué)、成本費用分配不合理等因素，削減了成本核算以及管理的實質(zhì)性作用。對此，企業(yè)需要以市場發(fā)展需求為導(dǎo)向，以自身發(fā)展情況為基礎(chǔ)，以解決現(xiàn)階段成本核算與管理過程中存在的問題為首要任務(wù)，采取對應(yīng)措施，從強(qiáng)化管理者思想建設(shè)、引入目標(biāo)成本核算法、合理分配成本費用以及培養(yǎng)復(fù)合型人才等方面入手提高成本核算管理水平，嚴(yán)格控制企業(yè)各項支出，增加利潤空間，搶占市場份額，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

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