基于業財融合的企業研發活動管理探討

摘要：《中國制造2025》及后續一系列文件的出臺，標志著通過自主研發實現智能制造已是我國科技型企業的發展方向。作為一家研發驅動型半導體材料科技企業，A化學公司亦是通過在研發領域持續保持較高的投入獲取市場競爭力。對A化學公司研發活動現狀及存在的問題進行分析，探討該公司通過重構組織架構、搭建智能化信息平臺及加強員工培養等方式，實現戰略落地、投入增效等的創新舉措，以期為科技型企業通過業財融合助推管理能力轉型升級提供借鑒與參考。

關鍵詞：業財融合；研發活動；管理會計

0 引言

隨著現代商業環境日趨復雜及市場競爭日益激烈，一些領先企業已明確要求財會人員必須既懂財務又懂業務和管理，即財務人員要融入業務，實現“業財融合”。而基于企業是營利性組織，其存在的目的就是實現價值最大化的考量，業財融合就應是業務部門與財務部門通過信息技術手段實現業務流、資金流、信息流等的及時共享，為實現價值最大化共同進行規劃、決策、控制和評價的管理活動。在這一過程中，業財融合就是要推動業務鏈與價值鏈全面融合，將業務和財務進行融合的界面從會計核算向全面價值管理轉變[1]。因此，改變各業務部門僅專注于各自專業分工的情況，從公司整體價值鏈角度出發，消除業務鏈中不增值的環節和節點，是企業實現業財融合的必經之路。對于以研發為核心競爭力的企業來說，從研發環節開始推進業財融合，將管理端前移，將有利于落實以成本管理為核心的價值管理。

1 A化學公司原有研發活動管理及財務參與狀況

A化學公司是一家國產IC光刻膠及光刻材料的國家“專精特新”小巨人企業，是國家科技重大專項“極大規模集成電路制造裝備及成套工藝”（簡稱“02重大專項”）下屬“ArF光刻膠單體產品的開發與產業化”課題的承擔單位。

1.1 研發組織架構

A化學公司下設前瞻性實驗室、研發中心等一級研發組織，由研發總監對A化學公司及其下屬子公司的研發活動進行統一管理。其中，研發中心的研發人員又按照承擔任務的不同，分為實驗室研發人員、中試研發人員和研發后勤人員。

1.2 研發活動流程

A化學公司執行開題立項—實驗室試制/小樣試制—中試放大試制—批量試生產—大規模工業化生產的研發生產活動流程。

首先，A化學公司項目委員會根據公司當年的研發計劃，向各個研發項目組下達研發任務指令。實驗室研發人員收到研發任務指令后，需要編制研發開題報告，就研發路徑構思、現有相關研發文獻綜述等內容進行闡述。

其次，在研發開題報告得到A化學公司項目委員會批準之后，實驗室研發人員可以實施實驗室試制/小樣試制工作，并在實驗室試制/小樣試制工作完成后編制小樣試制總結報告。

再次，小樣試制成功后，由中試研發人員開展中試放大試制工作，并在中試放大試制工作完成后編制中試總結報告。

最后，如果中試放大試制成功且產品取得了訂單意向，則由生產部門開展批量試生產和大規模工業化生產等工作。

1.3 財務部門參與狀況

如上述研發活動流程所述，出于研發保密性等因素考慮，在A化學公司原有的研發活動過程中，財務部門屬于被動參與的角色。一方面，研發項目的立項與否主要基于技術上能否實現，而并未過多考慮項目的收益性，所以立項時并未編制項目預算；另一方面，在研發項目推進過程中，物料的申購、領用全部由研發人員自行決定，財務部門僅能在事項發生后被動地通過物料出入庫記錄進行數據統計。所以，在A化學公司原有的研發活動流程中，財務部門相對僅承擔了事后數據統計員的角色，而并未在預算執行監督、資金使用配置、產品商業化盈利預測等方面做出應有的貢獻。

2 A化學公司研發活動存在的問題及原因分析

2.1 業財融合深度、廣度不足，難以滿足公司發展需要

A化學公司原系一個研發型實驗室，因此早年主要以企業法人主體為核算對象，核算維度單一且基本上僅是完成事后的數據記錄。但A化學公司現已發展為一家完成了數十款光刻膠和逾百款光刻材料的研發或銷售的國內光刻膠行業龍頭企業，并根據產品分類的不同，在公司內部建立了光刻膠事業部、電子材料事業部等多個虛擬事業部組織。原有的企業法人單一維度事后數據記錄方式已遠遠不能滿足公司發展的需要。

究其原因，首先，A化學公司管理層對財務在戰略規劃等領域可發揮的作用重視不足，確定中長期研發戰略等遠景計劃時主要考慮期望實現的“愿景”及技術上的可行性，而對保障實現“愿景”的財務資源需求及研發的商業化可行性判斷重視不夠。其次，A化學公司的財務人員存在個人能力和主觀能動性不強問題，主要表現在亟待提升專業水平，以達到公司新的需求。最后，A化學公司財務系統的軟件設施資源不足，部分業務還存在手工記錄的情況，在應對企業法人、虛擬事業部組織等多重會計核算需求方面出現效率和質量不高問題。

2.2 預算數據模糊，影響公司戰略落地實施

近年來，A化學公司用于研發活動的支出占其當年營業收入的比重維持在20%以上，因此研發活動預算編制的及時性和準確性對公司整體預算編制影響重大。一方面，研發過程中的用工、物料采購及外送檢測均需要耗費大量資金，對貨幣資金預算安排存在重大影響；另一方面，對研發進展情況的預測，直接會影響將產品推送至客戶而取得的收入的預測。

實踐中，A化學公司在編制年度預算時往往只能獲取年度研發支出的計劃投入總金額，而無法將相關數據進一步細化。研發部門往往基于給出時間細化的研發投入計劃可能會導致研發進度信息泄露、提前給出詳細的采購物資清單可能會增加配方泄密風險等理由拒絕提供詳細信息。該情況不僅導致采購預算、資金預算等其他預算項目數據編制受到影響，而且導致預算過程監督、差異分析、預算考核等后續工作難以展開。

出現上述情況的主要原因是研發保密性要求高，且未能通過有力的客觀措施消除部門之間的信任度不足問題。

2.3 部門之間存在“信息孤島”，業務運營事倍功半

與大部分企業類似，A化學公司的會計核算、高新技術企業認定、研發費用的稅務加計扣除申報等事項均由財務部門負責。但國家級、省市級科研專項項目及橫向合作研發項目通常由研發部門人員作為項目經理進行申報、對接，尤其是政府類科研專項項目，收到正式立項批復的時間往往滯后于項目開始的時間。

信息統計主管部門和各數據歸集口徑要求不一致，往往會產生大量重復勞動。例如，研發費用的歸集口徑就需要分別按照《財政部關于企業加強研發費用財務管理的若干意見》（財企〔2007〕194號）、《科技部 財政部 國家稅務總局關于修訂印發〈高新技術企業認定管理工作指引〉的通知》（國科發火〔2016〕195號）、《財政部 國家稅務總局 科技部關于完善研究開發費用稅前加計扣除政策的通知》（財稅〔2015〕119號）、《國家稅務總局關于企業研究開發費用稅前加計扣除政策有關問題的公告》（國家稅務總局公告2015年第97號）、《國家稅務總局關于研發費用稅前加計扣除歸集范圍有關問題的公告》（國家稅務總局公告2017年第40號），以及各科研專項項目的驗收核定標準等文件分別規范統計。

上述因信息溝通交流不暢而產生冗余工作的狀況，屬于典型的“部門墻”現象，如研發部門僅將檢測費用發票流轉至財務部門了事，而非主動提供每個會計月度內的送檢數量和預計結算檢測金額；財務部門在收到發票之前，也不主動詢問相關信息，最終導致費用結算跨期等結果。

3 A化學公司研發活動管理對策及建議

3.1 革新研發項目制度，構建業財融合平臺

業財融合的實質是企業市場經營線與行政綜合線之間的協同與貫通，在組織上必須模糊企業的運營前臺與管理后臺，打破各職能管理的條塊，壓縮上下級信息傳遞層級[2]。針對“部門墻”導致信息分裂的現象，A化學公司采取了革新研發項目制度、前置財務參與時點等辦法。將原本僅有研發部門內人員參與的純研發項目，改為成立由研發負責人擔任項目經理，包括項目研發成員、項目財務人員、項目商務人員等在內“阿米巴”式項目組。財務人員在研發項目立項的初始就開始切入項目的運營過程，在項目立項開題階段提供項目預算服務，最遲在小樣試制總結階段完成產品商業化可行性分析并在隨后的各個階段予以更新。

A化學公司的資源可拆分為基礎服務模塊和項目組模塊兩大部分。以財務部門為例，執行原有的日常賬務處理、報稅等工作僅可獲得基礎服務模塊的資源分配，更多績效獎金等資源需要向各研發項目組派駐項目財務人員，由項目財務人員基于項目內的工作付出而獲取項目組模塊的資源。同時，項目組模塊又進一步拆分為研發模塊和項目運營收益模塊。僅完成基礎研發工作的項目組只能獲取研發模塊的資源分配，而通過項目組的通力協作，出現項目研發人員以更高效的方式獲得研發結果、項目財務人員及時完成成本數據精算而有效判斷研發產品是否具備商業化可行性、項目商務人員通過商務談判取得比原計劃更高的收益等情況時，則項目組的成員可以為各自所在部門取得項目運營收益模塊的資源分配額度，并在部門內的二次分配中取得更高的個人收益。

通過上述收益、資源分配方法，A化學公司將項目組構建成了業財融合平臺。第一，該方法擊破了“部門墻”的隔閡，在每一個項目組內，只有包括研發部門和財務部門在內的每個部門的參與者全部積極投入，才可能取得更高的收益；第二，項目組內成員可以定期互相評價，項目組統一不愿意接受的成員，可退回其所在部門并要求該部門改派其他人員，從而倒逼財務人員實現個人能力和主觀能動性的提升，否則在優勝劣汰規則之下，其最終只能獲得基礎服務模塊的收益。

3.2 進行頂層設計，以業財融合支撐戰略落地

針對業財融合深度、廣度不足，以及現有戰略無法落地的情況，A化學公司在改進研發項目制度的基礎上，通過頂層設計，以項目組合和項目集為橋梁，將研發戰略逐步拆分至若干研發項目。A化學公司研發戰略分層落實流程見圖1。

根據圖1，舉例說明如下：

假設A化學公司目前執行的研發戰略為新產品開發，其中1個遠景目標為5年內開發出適配3納米芯片的光刻膠產品，則即可將研發出3納米芯片適配光刻膠產品作為1個項目組合進行列示。該項目組合目標可拆分為項目集A（單體項目集）、項目集B（光引發劑項目集）等若干項目集。而項目集A又可以進一步拆分為項目2（甲技術路線單體研發項目）、項目3（乙技術路線單體研發項目）等若干具體項目。

通過上述方式，一方面，財務部門可以協助公司管理層自上而下，通過行業趨勢分析、競爭對手對標等方式，從戰略實施角度梳理、確認現有研發戰略的可行性；另一方面，財務部門也可以自下而上，通過層層匯集，確認每一個具體戰略實現節點預計需要耗費的資金、人力等資源投入，并提供給公司管理層作為戰略規劃、決策的參考。

3.3 推進信息系統建設，利用業財融合信息抓手

針對研發保密性要求高和部門之間存在“信息孤島”的情況，以及為戰略層層細分提供可操作性支撐的需要，A化學公司對原有的OA（辦公自動化）、用友U8、SPC（統計過程控制）、考勤、生產中控等信息系統進行了整合，結合公司經營所需，投資數百萬元采購了用友U9 ERP軟件，并自主研發了新一代OA系統，以及用友U9、OA、生產中控數據推送互通軟件，擬通過推進財務智能化信息系統建設的方式解決前述問題。

通過信息數據的錄入、分析、應用，A化學公司財務部門和業務部門均可根據不同的授權，在財務智能化信息系統這一業財融合信息抓手中及時查閱各項目的進展、預算資源耗費等情況。于是，A化學公司以各個研發項目組為單位，順利實現了“各類業務部門在進行業務活動時，充分考慮價值創造和實現的可能，并被財務部門進行必要的監督和控制”[3]的目標。A化學公司研發項目核算、管控流程見圖2。

3.4 加強人才隊伍培養，提供業財融合人力資源保障

隨著財務智能化信息系統的建設，以及RPA（機器人流程自動化）、ChatGPT等智能工具的應用，重復性、基礎性工作可由財務機器人初步替代，財務人員職能從基礎核算向研究、分析、決策、智能管理方面轉型[4]。尤其是隨著業財融合的深入，以A化學公司為例，財務人員只有深入了解溶劑套用等化學工藝，才能精準完成項目成本核算與分析工作。因此，企業必須重新規劃財務職能，將傳統的財務部門進一步細分為業務財務、管理財務、戰略財務等若干方向，然后根據各財務人員自身的特點進行分類培養并提供相應的晉升通道，最終打造一支能滿足業財融合需求的復合型專家團隊。

4 結語

業財融合的本質是“業務經營牽引財務發展，財務發展支撐業務經營”，組織運行中的業財融合是一個業務融入財務、財務融入業務的雙向過程。A化學公司通過革新原有的研發項目制度，組建了類似“阿米巴型”的跨職能團隊組織，實現了財務和包括研發在內的業務的雙方奔赴，為企業管理層統籌規劃戰略、提升企業研發管理能力及推動企業研發技術水平的進一步升級奠定了基礎。

參考文獻

[1]郭永清.中國企業業財融合問題研究[J].會計之友，2017（15）：47-55.

[2]湯谷良，夏怡斐.企業“業財融合”的理論框架與實操要領[J].財務研究，2018（2）：3-9.

[3]謝志華，楊超，許諾.再論業財融合的本質及其實現形式[J].會計研究，2020（7）：3-14.

[4]王麗杰.基于財務共享的管理會計信息化案例分析[J].財會通訊，2020（19）：150-154.

收稿日期：2023-05-10

作者簡介：

姜濤，男，1982年生，碩士研究生，會計師，主要研究方向：管理會計、財務智能化。