基于業財融合的企業財務轉型路徑研究

摘要：信息時代，企業高質量發展迫切需要推進財務轉型。財務轉型應以價值創造為核心，推動財務從傳統的核算型、管理型向價值創造型轉變。業財融合是提升企業價值創造能力的有效方式，是財務管理向價值創造型財務轉型的必然選擇。價值創造型財務要以業財融合為主線，通過實施財務職能變革、財務管理模式變革、財務人員轉型、業務流程再造和信息數據集成等，保障企業戰略目標的實現，有效推動企業價值最大化。

關鍵詞：業財融合；財務轉型；價值創造

0 引言

近年來，“財務轉型”這一術語在國內財務界非常流行，很多企業均提出要推進財務轉型，但理論界和實務界對財務轉型的內涵尚未形成統一的認識?，F有文獻對財務轉型的內涵主要有2種觀點：一種觀點認為，財務轉型是由核算型財務轉變為管理型財務，對應的財務會計應向管理會計轉型[1-2]；另一種觀點認為，財務轉型是由核算型、管理型財務向戰略型財務轉變，以支持企業戰略實施為目標[3]。

本文認為，只有從財務管理的目標出發，才能準確把握財務轉型的內涵。上述關于財務轉型內涵的描述沒有與財務管理的目標相銜接，也就沒有完全把握財務轉型的本質。關于財務管理的目標，理論界有不同的觀點，其中主流觀點認為，現代財務管理的目標是實現企業價值最大化。與此相對應，企業財務轉型應立足于價值創造，推動企業財務從傳統的核算型、管理型向價值創造型轉變。價值創造型財務是以公司戰略為引領，以創造價值為核心，以支撐業務發展、優化資源配置、提供決策支持為手段，以實現企業戰略目標和企業價值最大化為最終目的。

1 財務轉型的必要性

1.1 財務轉型是推動企業高質量發展的必然要求

傳統的財務管理局限于對企業已發生的經濟活動進行核算、監督與管理，側重于會計核算與財務服務，未與企業戰略有效銜接，對業務的支持力度不夠，資源配置、決策支持功能弱化，未充分發揮價值創造功能，導致企業財務部門邊緣化，財務職能不被重視。

在市場經濟加速推進的新時代，企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，迫切需要建立現代企業管理制度，實施精益管理，提升核心競爭力，實現高質量發展。傳統的財務管理無法支撐企業高質量發展，亟須建立現代企業財務管理制度，為企業的精益管理、效益提升和價值創造提供支持，為企業核心競爭力的持續提升貢獻財務力量。因此，財務轉型既是現代企業財務管理的發展趨勢，又是推動企業高質量發展的必然要求。

1.2 財務轉型是信息時代財務管理的內在要求

大數據、云計算、人工智能等技術日趨成熟，在企業中的運用越來越廣泛和深入，給企業管理變革帶來了深遠影響。企業財務管理要與時俱進，融入信息化的浪潮，充分利用信息技術在信息獲取、數據挖掘、互聯互通等方面的優勢，重構財務管理模式，推動財務管理向數字化、智能化轉型，減輕財務人員基礎性、重復性工作負荷，使財務人員將更多時間和精力用于更有價值的管理及增值業務，從而提高財務工作效率，提升財務管理效能和價值創造能力。

2 業財融合是財務轉型的必然選擇

2.1 業財融合的內涵

業財融合是指業務部門與財務部門打破部門壁壘和組織邊界，以信息技術為手段，以價值創造為目標，通過業務流程與財務流程的貫通銜接、業務數據與財務數據的融通共享，實現業務與財務的有機融合。業財融合的目的是創造價值、防控風險；業財融合的內容是業務與財務數據融合和流程融合；業財融合的方式是業務牽引財務、財務支撐業務，業務與財務雙向融合。業財融合的概念自2012年被正式提出以來，被理論界和實務界持續關注并廣泛研究。然而，在實踐中推進業財融合仍存在諸多困難，如何充分認識業財融合的重要性，如何將業財融合與財務轉型有效結合，從而充分調動業務部門與財務部門推動業財融合的積極性等問題，這些都有待深入研究和探討。

2.2 業財融合是增強企業價值創造能力的有效方式

王齊琴[4]通過對2011—2020年我國A股非金融上市企業業財融合與企業價值的關系進行實證研究發現，業財融合與企業價值顯著正相關。Zoni和Merchant[5]通過對17家意大利大型公司的研究提出，財務總監參與經營管理決策，能夠提高企業的經營業績。可見，業財融合有助于提升企業價值。業財融合可以通過提高決策質量、優化資源配置、提升經營管理效能、提高風險防控水平來增強企業的價值創造能力。

2.2.1 提高決策質量

高質量的決策是企業高質量發展的關鍵，而高質量的決策又依賴于充分、有效的信息。企業推進業財融合，可以實現業務信息與財務信息的充分融合，為決策提供較為全面的信息；通過運用信息技術，對業務與財務信息進行深入、及時的挖掘、提煉、分析，能夠為生產經營決策提供高質量的信息，從而有效提升決策的效率和質量。

2.2.2 優化資源配置

企業的資源配置是通過預算管理來實現的，預算編制的準確性直接影響資源配置的效率。為了提高預算編制的準確性，業務部門和財務部門需要共同參與預算編制。業務部門負責編制業務預算，并向財務部門提供相關支撐信息；財務部門以企業擁有的資源為基礎，以資源使用效率最大化為原則，對業務預算進行匯總分析和審核，從而提高預算編制的科學性和準確性，實現資源價值最大化。

2.2.3 提升經營管理效能

經營管理效能的提升需要高效的經營管理流程作為支撐。企業推進業財融合，要對經營管理流程進行梳理和優化，將業務中需要財務部門參與的環節嵌入業務流程，將財務管理與服務的職能延伸至業務前端，以便財務人員及時掌握業務信息，有效支撐業務開展；同時，業務流程與財務流程的融合可以使業務部門和財務部門分別從業務、財務的角度審視管理流程的科學性和合理性，并及時優化冗余、低效、不合理的管理流程，提高經營管理效率和效果。

2.2.4 提高風險防控水平

業財融合將財務管理有效地嵌入業務實施過程，對業務進行全過程財務監督和控制，能夠及時獲取并分析關鍵業務信息，有效識別經營管理中的潛在風險，及時進行風險預警并采取措施控制風險，將風險消除在萌芽狀態，從而提升企業的風險防控能力和水平，保障企業安全、穩健運營。

2.3 財務價值創造需要通過業財融合來實現

價值創造型財務的核心是價值創造，而企業的價值創造要依托價值鏈。價值鏈是指企業價值創造過程中一系列互不相同又相互關聯的價值活動的總和[6]。企業的價值活動是能夠創造價值的生產經營活動，涉及由進料、生產、營銷、發貨、售后服務等基本活動和人事、計劃、財務、研發、采購等支持性活動組成的內部價值鏈，以及由競爭對手、供應商、客戶組成的企業間價值鏈（橫向價值鏈和縱向價值鏈）。價值創造型財務必然要有效融入企業價值鏈的各項業務活動，提升業務活動的價值創造能力。因此，財務與業務的深度融合是價值創造型財務轉型的必然選擇。

3 基于業財融合的財務轉型實施路徑

基于業財融合的財務轉型的關鍵，是要提高財務管理在企業價值鏈業務流程中的價值創造能力。企業價值等于企業未來現金流量的現值，具體計算公式為

式中，V為企業價值；NCFi為第i期現金凈流量（為第i期的現金流入減去現金流出）；r為企業加權平均資本成本。

根據式（1），企業價值有3個關鍵驅動因素：現金流入、現金流出和資本成本。企業價值與企業的現金流入正相關，與企業的現金流出和資本成本負相關。因此，基于業財融合的財務轉型要以企業價值鏈為著力點，全面推進提質增效，增加企業的現金流入，減少無效或低效現金流出，降低企業的資金成本，從而提高企業價值。基于業財融合的財務轉型要圍繞價值創造這一核心，以業財融合為主線，通過財務職能變革、財務管理模式變革、財務人員轉型、業務流程再造和信息數據集成等方式，提升企業的管理效能，最終形成業務財務一體推動企業提質增效的長效機制，保障企業戰略目標的實現，推動企業價值最大化。

3.1 財務職能變革

價值創造型財務在傳統財務職能的基礎上，還需要強化5種職能，即資源配置、業務支撐、決策支持、戰略協同和財務監督管控，以使財務管理充分融入經濟業務的全過程并有效發揮作用。

（1）資源配置職能是指在經濟業務前端，財務管理要充分整合企業資源，以全面預算管理為手段，以企業戰略為導向，以企業價值最大化為目標，科學配置企業資源，確保將資源合理配置于符合企業戰略方向和效益要求的業務。

（2）業務支撐職能是指在經濟業務運行中，財務管理要強化業務支撐，有效參與到業務流程中去，充分利用財務專業知識，為業務發展提供專業支持和資金保障。

（3）決策支持職能是指在經濟業務的全流程中，財務管理要充分挖掘業務信息、財務信息、金融市場信息和其他信息，有效利用管理會計工具，強化財務分析、稅務籌劃和資本運作，為經營管理決策提供支持。

（4）戰略協同職能是指財務戰略要與企業戰略相銜接。財務戰略作為企業的職能戰略，要服從并服務于企業總體戰略和經營戰略，通過合理配置與使用財務資源，促進企業戰略目標實現。

（5）財務監督管控職能是指以國家法律法規和企業內部規章制度為依據，通過建立健全財務監督機制，監控企業經濟業務的運行是否符合法律法規和財務規范，防范財務風險，推動企業優化制度和業務流程，確保企業經濟業務運行合法合規。

3.2 財務管理模式變革

為了適應財務管理職能的變化，企業需要建立配套的財務管理模式。傳統的財務管理采取事后分散型財務管理模式，側重于事后核算與分析，各業務板塊與分/子公司財務管理職能分散、各自為政。在經濟社會飛速發展的信息化時代，傳統的事后分散型財務管理模式因不適應企業高質量發展的要求而受到越來越多的批評。為實現價值創造型財務轉型，傳統的財務管理模式需要變革為價值鏈全流程集約式財務管理模式，具體包括針對價值鏈的財務管理和集約式財務管理兩個方面。

3.2.1 價值鏈財務管理

2003年，我國著名會計學家閻達五提出了“價值鏈會計”概念。價值鏈會計是以價值增值為目的，對以戰略聯盟為表現形式的價值鏈加以追蹤、核算、預測、控制、評價的一種管理活動[7]。與此相對應，價值鏈財務管理就是要融入企業的業務鏈和價值鏈，通過深度參與業務鏈和價值鏈的規劃、預測、控制、分析、評價等活動，為價值鏈各環節的合規、高效、有序運轉提供財務支持，確保企業內部價值鏈和由企業間價值鏈組成的價值鏈聯盟的價值最大化。在價值鏈財務管理模式下，財務管理的邊界在時間和空間兩個維度進行了拓展。時間維度上，以全業務流程財務管理為核心，分別按照事前統籌規劃、事中實時控制、事后分析考評開展全過程財務管理；空間維度上，將財務管理、分析的視角從企業內部擴展到由企業間價值鏈（客戶、供應商）組成的企業價值鏈聯盟，把原來以貨幣為計量手段的財務會計核算對象擴展為以價值鏈形式存在的一切可以量化的財務管理對象[8]。

3.2.2 集約式財務管理

集約式財務管理要實現會計集中核算、資金集中管理、資源統一配置：通過建立財務共享中心，實現會計集中核算；通過建立集中統一的資金管理平臺，實現資金集中管理；通過建立統一的全面預算管理體系，實現資源統一配置。

1.建立財務共享中心

集團型企業應在統一會計政策、會計科目、會計處理流程和會計核算標準的基礎上，建立財務共享中心，集中處理集團內企業的會計核算、結算支付等標準化業務，提高工作效率。

2.建立集中統一的資金管理平臺

集團型企業應建立財務公司、司庫等集中統一的資金管理平臺，實現集團內各成員企業資金集中歸集、集中結算、統籌調度。集中統一的資金管理能夠有效提高資金的使用效率，降低集團企業整體資金成本，提升企業價值。

3.建立統一的全面預算管理體系

預算管理是實現資源配置的有效手段。集團型企業應實現對預算的統一管理，科學確定預算管理目標，統一預算編制標準，強化預算審核，統籌調配企業資源；強化預算執行管控，實行預算剛性約束；強化預算分析評價，嚴格預算執行考核，確保資源利用的效率和效果。

3.3 財務人員轉型

財務轉型的目標在于價值創造，而人才是價值創造的第一動力，財務轉型成功與否的關鍵在于人才。要推動財務轉型，首先要推動財務人員轉型，建立與價值創造型財務相適應的財務人才體系，增強財務人員的價值創造能力。

3.3.1 建立多層次財務人才體系

基于上述財務職能和財務管理模式的變革背景，財務轉型需要培養3類財務人員。

1.財務會計人員

傳統的財務人員主要從事財務會計工作，負責會計核算、結算支付、報表編制、會計檔案管理等基礎性、重復性財務工作。而建立財務共享中心的企業，其財務會計人員主要從事財務共享中心的相關工作。

2.業務財務人員

為了推動財務工作與業務工作的有效銜接，充分發揮財務對業務的支持作用，企業有必要設立業務財務人員崗位。業務財務人員是業務部門的財務人員，是業務領域的財務專家，是既懂業務又懂財務的復合型人才。業務財務人員負責本部門業務中財務事項的處理、咨詢工作，指導本部門業務人員處理在預算管理、投資管理、成本管理、資產管理、招標采購管理、合同簽訂、發票管理、報銷結算及付款等環節遇到的財務相關問題，為業務發展提供財務支持。

3.管理會計人員

根據《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號），管理會計主要服務于單位內部管理，是通過利用相關信息，有機融合財務與業務活動，在單位規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動。管理會計人員是企業內部專門從事管理會計工作的人員，管理會計人員通過運用管理會計工具方法，深入開展財務分析、稅務籌劃、投資效益評價等工作，有效參與企業戰略規劃、決策、控制、評價活動并為之提供有用信息，推動企業創造價值及戰略規劃落地。

3.3.2 增強財務人員的價值創造能力

財務人員要圍繞財務職能變革，培養、增強與價值創造型財務相適應的價值創造能力，著力增強5項核心能力，即資源配置能力、業務協同能力、決策支持能力、戰略謀劃能力和監督管控能力。

1.資源配置能力

資源配置能力與資源配置職能相對應，是指財務人員能夠建立有效的資源配置分析評價體系，充分利用企業內部資源，有效獲取企業外部資源，在保障企業運營所需資源的同時，將資源配置至效益高且符合企業發展戰略的項目和業務，從而改善資源配置的效率和效果。

2.業務協同能力

業務協同能力與業務支撐職能相對應，是指財務人員既要熟悉財務專業知識，又要熟悉業務知識，能夠有效參與到價值鏈各業務流程中，為業務開展提供財務支持。

3.決策支持能力

決策支持能力與決策支持職能相對應，是指財務人員要提高信息收集和分析處理能力、管理會計工具運用能力、財務分析能力、稅務籌劃能力和資本運作能力，能夠對業務運作提供財務獨立意見，為企業經營管理決策提供參謀。

4.戰略謀劃能力

戰略謀劃能力與戰略協同職能相對應，是指財務人員要增強大局意識和前瞻意識，具有戰略眼光和系統思維，能夠從公司戰略發展的高度出發，充分參與企業總體戰略、經營戰略和財務職能戰略的制定；能對企業戰略的制定發表科學、專業的財務意見，確?？傮w戰略與企業發展階段和內外部環境相適應，經營戰略和財務職能戰略與企業總體戰略相適應，提升戰略執行力。

5.監督管控能力

監督管控能力與財務監督管控職能相對應，是指財務人員要增強財務監督能力和財務風險管控能力，能有效識別財務風險，制定財務預警指標，采取有效的財務風險管控措施，堅持原則，嚴守底線，筑牢財務監控防線，確保企業規范、穩健運行。

3.4 業務流程再造

企業要系統梳理價值鏈各業務環節的財務銜接點，把財務管理的各項要求嵌入業務流程，鼓勵財務人員參與業務流程優化工作；減少非增值業務及環節，優化增值業務流程，提高業務運行效率，促進提質增效，提升企業價值。在業務流程梳理優化的基礎上，企業要制定價值鏈各業務流程的業務與財務融合實施細則，并以此為依據優化和完善規章制度和信息系統，將業務與財務融合的要求固化至制度和信息系統中，形成業務與財務融合的長效機制，促進業務與財務的有機融合。

3.5 信息數據集成

企業要充分利用人工智能、大數據、云計算等先進信息技術，以業務與財務融合為導向，建立ERP（企業資源計劃）業務財務一體化信息系統，實現信息系統中業務模塊與財務模塊互聯互通。企業要推進財務數字化建設，將業務數據有效轉化為財務數據，實現業務信息與財務信息高度集成；推進財務智能化建設，應用財務機器人，實現會計業務處理自動化；建立財務智能分析系統，將管理會計工具嵌入財務分析系統，深入挖掘數據價值，實時出具多維度的財務分析報告，實現財務分析智能化、數據質量監控實時化，構建人機有機協同的智慧財務管理體系，提高財務管理效率，促進企業價值提升。

4 結語

財務轉型應基于企業價值最大化這一財務管理目標，推動企業財務從傳統的核算型、管理型向價值創造型轉變。企業價值創造需要依托企業的價值鏈，財務與業務的深度融合是價值創造型財務轉型的必然選擇。基于業財融合的企業財務轉型，需要以業財融合為主線，通過實施財務職能變革、財務管理模式變革、財務人員轉型、業務流程再造和信息數據集成等，形成業務與財務一體推動企業提質增效、價值創造的長效機制，最終實現價值創造型財務轉型，保障企業戰略目標的達成，有效推動企業價值最大化。

參考文獻

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[8]閻達五.價值鏈會計研究：回顧與展望[J].會計研究，2004（2）：3-7，96.

收稿日期：2023-05-25

作者簡介：

陳菲，女，1987年生，本科，會計師，主要研究方向：公司財務。