混合所有制改革對國有企業績效評價影響的研究

陳先川

［摘 要］國有企業混合所有制改革旨在通過引入民間資本，改變國有企業的單一所有制結構，提高企業的經營效率和市場競爭力。文章從國有企業混合所有制改革的概念及現狀入手，探討混合所有制改革對國有企業績效評價的影響，同時分析混合所有制改革后企業績效評價存在的難點，并提出相應的解決措施。

［關鍵詞］混合所有制改革；國有企業；績效評價

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2023.20.037

［中圖分類號］F271；F276.1［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2023）20-0114-03

1? ? ? 國有企業混合所有制改革概念以及現狀

1.1? ?相關概念

混合所有制改革是指將國有企業的所有權劃分為多種所有制形式，引入民間資本，實現國有資本與非國有資本共同經營的一種改革方式。

1.2? ?國有企業混合所有制改革的成效

自2008年國務院正式提出混合所有制改革以來，該改革方案逐步在能源、鐵路、航空、金融等多個領域得到推廣，改革成果顯著。國有企業通過混合所有制改革，引入市場化機制，改變了傳統的經營模式，促進了企業經濟效益的提高［1］。

1.3? ?國有企業混合所有制改革的問題

混合所有制改革引入民營資本，打破了國有資本“一股獨大”和在某些關鍵領域“一方壟斷”的局面。一方面，原有行政化的國有資產管理方式對多元化產權的混合所有制改革后的企業不再適用；另一方面，多方股東的產權結構，讓企業負責人不能再如以往只對“上級”負責，而要真正向股東負責，真正思考如何為企業、為出資方創造效益，為企業謀求長期發展。同時，天然承擔著經營風險的民營資本往往有著比國有企業更強的競爭意識，從而對混合所有制改革后企業經營提出了更高的要求，這樣能實現資本的增值保值。混合所有制改革后，企業在市場競爭中不再有“一家獨大”的景象，不再有“無壓力過活”崗位，而是真正需要參與到市場競爭中，聚焦經營，做業績、提效益。

在引入非國有資本的同時，國有資本主導地位不能丟失，國有資產的安全需要得到有效保障，要平衡不同所有權之間的利益［2］。混合所有制改革企業涉及多種所有制形式和多個利益主體，如何建立有效的監管機制和協調機制，保證各方合作共贏，就需要有能夠統籌全局的方案。如何量化和評價各股東的貢獻，如何合理分配利潤，如何確保企業經營決策的獨立性和公正性，避免利益輸送和權力尋租，都是混合所有制改革中需要解決的問題。

2? ? ?混合所有制改革對國有企業的影響

2.1? ?混合所有制改革增強了企業的市場競爭力

國有企業在過去的管理中更加注重社會效益，混合所有制改革后需要關注市場化經營和經濟效益。引入非國有資本，企業以市場需求為導向，根據市場和顧客的需求來制定經營目標和計劃，注重顧客滿意度。通過提高產品和服務的質量來增強市場競爭力，從而實現企業的可持續發展。同時，混合所有制改革中引入了民間資本和市場化機制，企業的經營方式也會發生變化。企業會更加關注效率和效益的提高，重視盈利和市場份額的增長，進而推動企業內部的組織變革和管理創新，提高企業的管理水平和運營效率，從而提高企業的競爭力以及在市場中的地位。

2.2? ?混合所有制改革推動組織變革和管理創新

國有企業混合所有制改革后，引進外部力量，能積極推動組織變革和管理創新。一是改革引進了非國有資本方，其通常擁有先進的管理模式和經驗，借鑒和引進這些模式和經驗可以創新國有企業的管理方式［2］。二是改革引入了市場化的經營機制，要求企業管理人員具備更高的管理素質，如市場營銷管理、風險控制管理、財務管理等。為了適應市場需求，企業管理層需要進一步提高自身的專業素質和管理水平。三是改革引入了非國有資本，擴大企業所有制范圍，促使企業進行內部重組和改革，重新優化資源配置，提升企業整體運營效率，激發國有企業內部的競爭和活力。原來處于壟斷地位的國有企業，面對市場競爭和外部壓力，不得不積極探索自身的優勢和發展路徑，從而推動了企業內部的創新和改革。

2.3? ?混合所有制改革需要更為科學的績效評價設計

首先，在混合所有制企業中，不同所有權主體的目標和利益不同，評價標準也會隨之發生變化。例如，在引入非國有資本后，企業不能以追求大股東利益最大化為目標，還要統籌考慮民營股東的利益以及其他相關者的利益。因此，評價標準的科學化設計非常重要，使其能夠客觀反映不同利益主體的利益和目標。其次，混合所有制企業的經營方式和業務范圍可能發生變化，這就需要設計新的績效評價指標來反映新的業務特點和經營方式。例如，在金融業中，混合所有制企業的績效評價指標制定不僅要考慮業務規模和盈利能力，還要考慮風險控制能力、客戶滿意度等指標。再次，混合所有制企業的股權結構復雜，管理層面臨的挑戰也更多，需要建立更加完善的績效評價體系，包括目標管理、績效考核、績效激勵等方面。這些體系不僅要能適應混合所有制企業的經營方式和股權結構，還需要平衡不同利益主體的利益。最后，混合所有制企業的各種數據來源更加復雜，對數據質量和準確性要求更高。為了更好地評價企業的績效，需要對不同所有權主體的數據進行分類分析，數據獲取和分析的難度也相應增加。

3? ? ?混合所有制改革后績效評價難點

3.1? ?法人治理結構不規范

在混合所有制改革中，大家的關注重點通常都在如何實現股權多元化上，忽略對股東大會、董事會和監事會的權力制衡機制的建立，導致外部股東始終無法通過董事會決策推動企業市場化決策，致使經營機制轉變乏力。以集團化國有企業為例，經過多年的運營，集團化國有企業的職能系統形成了垂直監管的管理體系，尤其是在人力資源管理、財務管理等各項核心業務。這種一竿子管到底的管理方式對于全資下屬公司的確能夠起到高效率、低風險的作用，但是對于混合所有制改革后的多元股權結構來說，一邊是改革后的企業需要獨立性較強的董事會決策，另一邊是國有股東的垂直管控環境，導致很多混合所有制改革企業無所適從。

3.2? ?企業戰略定位不清晰

混合所有制改革企業往往是通過引入在市場、技術、資源等方面具有優勢的民營資本，希望與企業形成互補，協同發展，并通過戰略投資者的進入實現更大、更廣、更深的產業布局目標。然而，在混合所有制改革初期，國有資本與民營資本雙方的管理機制、人員、文化等都仍處于融合階段，面對戰略新目標和企業新定位，如何讓戰略在內部快速達成共識，實現戰略落實和目標有力支撐，是混合所有制改革企業面臨的一大

難題。

3.3? ?缺乏市場化的用人和激勵理念

對于混合所有制改革企業來說，市場化是最重要的改變點，而市場化必須依靠內部市場化的用人機制及激勵機制進行支撐，激活從經營管理層到員工一體化的企業動力。在經營管理層層面，傳統國有企業經營管理層或多或少存在一些“安于現狀”“懶政”的現象。要實現混合所有制改革、企業業績和效率的提升，經營管理層需要改變傳統國有企業的工作方式，率先實現市場化。在員工層面，改革前的國有企業薪酬體系以崗定薪居多，存在薪資平均主義，雖近年來許多國有企業正在極力改進，但由于各種原因改革遲遲未能真正落實，而混合所有制改革企業具有的機制優勢為改革提供了契機。

3.4? ?重視戰略管控，忽視文化融合

許多混合所有制改革方案比較重視對混合所有制改革企業的戰略管控，唯恐管不到位、管不好，卻忽視了文化融合，改革各方便出現了“同床異夢”的現象，導致內部流程管理、決策管理、內部溝通等方面都不甚通暢，更別說經營效益的提升。實際上，在國有企業和民營企業合作過程中，兩類企業在管理、治理和文化上是需要互相補充、互相學習的，國有企業要逐步市場化，民營企業要逐步規范化。

4? ? ?混合所有制改革后績效評價措施

4.1? ?聚焦經營，重塑組織，承接績效目標

在經營績效目標下，混合所有制改革企業必須形成“敏捷化”組織運行模式，以經營目標為導向，以業務為核心，重塑組織結構，承接經營績效目標。完善的法人治理結構是保障各方權益、提升績效評價效率的必要條件。混合所有制改革企業應當健全以公司章程為核心的企業制度體系，依照法律法規和公司章程，嚴格規范“三會一層”的權責，從而形成一個定位清晰、權責平衡、協調運作、高效制衡的法人治理結構［3］。

什么時候應該管、應該管到哪個層面，都應該進行“混合所有制改革特色化”處理，混合所有制的管控體系梳理和優化應當以促進企業效益提升為核心，為企業實現最優、最有效的自主管理聚焦經營，要求混合所有制改革企業總部從“職能管理”向“經營管理”轉變，在管理方式、管理能力上都必須實現對戰略的有力支撐、對生產需求的快速響應和對業務單元的持續賦能。要圍繞總部戰略管控中心和資源協調中心的新定位，搭建組織架構，強化總部能力建設，同時可探索業務合作伙伴（Business Partner，BP）制度、共享制的總部職能部門，強化總部專家中心（Center of Expertise，COE）功能，在經營市場統籌、業務協同、新業務孵化、技術創新等方面創造價值，真正發揮總部戰略引擎的作用。

對于業務單元最核心的變化，是通過劃小單元，讓原企業中被下達任務的“工作者”獨立承擔經營責

任，對業務單元負責，逐步轉變為“經營者”。在組織形態上，可以以作戰單元（Cooperative Unit，CU）、阿米巴、創新項目承包運作模式、內部創業團隊孵化等方式重新定義業務單元，激發業務單元活力，以內部經營團隊聚落共同推動企業整體經營目標的實現。

4.2? ?定義戰略促進共識，塑造經營績效文化

首先，要制定清晰的戰略規劃及策略。清晰描述經營目標數字背后的意義，明確公司戰略實施路徑和經營計劃重點，讓公司上下均能夠清晰認知，并達成共識。在戰略制定過程中適當引入研討機制。傾聽一線聲音，彌補企業中高層信息不全面的不足；同時引入核心骨干共同參與戰略制定，讓戰略商討過程前置，達成戰略共識。有效分解和落實戰略目標及責任主體。通過清晰的戰略路徑，將戰略目標落實到當期各個業務單元及團隊績效目標，并明確責任主體，讓目標有承接、責任有擔當。

其次，重視文化融合，形成最佳的經營績效文化。企業通過共同參與戰略研討、制度優化、內部培訓等“軟方式”加快文化融合，配以核心崗位適配、制度改革、激勵機制等“硬手法”體現混合所有制改革企業特有績效導向，雙管齊下，將國有企業文化中的管理優勢、制度優勢和民營企業中貼近市場、靈活善變、快速響應的文化理念進行充分融合，以企業文化為紐帶，努力實現“1+1＞2”的聚合效應。要充分考慮國有企業及行業本身存在的差別，以融合文化、提高企業運營效率、激發企業活力為出發點，量身打造適合企業的績效考核評價體系［4］，實現以“混”帶“改”，實現混合所有制改革的真正目標。

4.3? ?多元激勵，關聯貢獻，激發經營績效動力

要建立基于經營業績的多元激勵機制，將激勵周期與經營節奏相結合，激勵分配與價值貢獻相匹配，實現個人目標、團隊目標與企業目標的高度一致，充分激活企業各“經營團隊”，為戰略目標的實現提供動力。在激勵機制方面，要合理設計經營管理層的薪酬考核體系，探索市場化的中長期激勵機制，讓經營管理層與企業利益綁定。可以提高市場化選聘比例，合理增加企業管理人員的市場化選聘比例，鼓勵企業管理者以“創業者”心態為企業創造經營業績，按照市場化方式配置一批經營管理者。要合理優化企業員工收入結構和激勵結構，打破原有崗位績效觀念，實現市場化身份與市場化薪酬激勵雙管齊下。通過里程碑目標、重點任務目標、項目目標等多種方式實現戰略分解目標的承接，以激勵獎金和戰略績效激勵充分調動管理者的積極性，真正實現薪酬能上能下，激發創新創業熱情。

在員工層面，設計以價值導向為標準的差異化薪酬和激勵員工利益綁定機制是企業激發員工活力的兩大有效抓手。員工差異化薪酬，可以從以崗位特點差異化設置薪酬結構、以市場化對標設計差異化薪酬水平、以價值創造為依據進行薪酬分配3個方面，真正做到用價值說話，有效提升員工工作積極性。同時，要堅持激勵和約束相結合的原則，混合所有制改革企業可探索員工持股、超額利潤分享等多種中長期激勵方式，有效實現共創共贏。針對不同業務及管理情境，將多種激勵方式相結合，形成與業務單元經營結果直接掛鉤的多元激勵機制，徹底打破原有“工資基數”的局限，讓個人回報與經營效益直接掛鉤，讓原有年薪制向創享制轉變，充分激發業務單元經營活力［5］。

主要參考文獻

［1］劉昱，李細枚.國企混改的邏輯、現實異化及優化：基于制度經濟學視角［J］.會計之友，2021（23）：141-147.

［2］王曉琳.國企混改價值創造困境及對策［J］.合作經濟與科技，2023（6）：122-123.

［3］劉斌.2019年混改進程與挑戰［J］.企業管理，2019（12）：

14-19.

［4］徐新宇.分享經濟下民企參與國企混改的網絡化集成模式及政策研［D］.湘潭：湖南科技大學，2019：76.

［5］溫彬.國有企業混改的績效與驅動因素探析［J］.全國流通經濟，2020（26）：100-102.

［收稿日期］2023-04-27