J集團司庫體系建設實踐

繆雪梅　陳蘇瓊　韓偉東　鄧志斌

摘要：伴隨著中國經濟的發展，中國企業的規模也越來越大，從過去的小企業發展到跨地區、跨區域、跨行業、子公司數百的大型企業集團。傳統的企業管理模式與理論隨著時代的發展不斷向前推進。國務院國資委提出，在管理層面，財務是企業中心 ，資金則是財務核心，企業資金管理傳統模式已經無法適應現代企業管理和國資監管新要求。文章以J集團為例，通過分析J集團現有資金管理中存在的資金歸集度不高、資金調度不夠流暢、資金風險防控能力不強、財務人員能力不專等問題，通過逐步構建企業集團司庫平臺，建立制度體系，確保基礎資金交易安全運行、金融資源有效整合、資金效率效益水平提升等成效。

關鍵詞：司庫；信息化；資金池

資金是企業流動的血液。當前企業發展正步入數字經濟時代，信息技術與資金管理的深度融合正在重塑企業的資金管理。國務院國資委于2022年1月8日印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設 進一步加強資金管理的意見》（國資發財評規[2022]1號，以下簡稱《意見》），要求中央企業注重于提升自我財務管理智能化，精益性和集約式水平，進一步加強資金管理。J集團作為省屬大型國有企業集團，通過加快建設司庫體系，全面賦能企業戰略落地，推進數智化資金管理升級，推動資金管理模式轉型，實現企業集團綜合實力的提升。

一、J集團司庫體系建設背景

J集團成立于2014年年底，是省委省政府指定的混改樣板企業，嚴格按照市場化方式，打造的一家國資省屬旅游企業。主要從事與旅游相關行業，圍繞旅游消費者，以“互聯網+”與“旅游+”的思維，著力打造旅游消費生態圈與旅游大消費平臺，涉及酒店運營、旅行社、景區運營與開發、旅游大交通、線上旅行社、旅游地產開發、旅游消費品生產與銷售、旅游產業供應鏈金融等業態。目前下屬一家上市公司，一家擬上市公司，兩家類金融企業，一家專業化房地產開發公司，一家景區開發公司，以及連鎖酒店集團與三家自然景區。

J集團成立之后，股東投入60億元，公司規模迅速擴大，外部有息負債達170億元，外部經營性負債130億元。截至2022年年底，總資產逾360億元，營收實現110億元，利潤總額完成3億元，年現金流入與流出合計達200億元。

在集團成立初期，由于接收很多改制行政事業單位的劃入，接收單位的資產分布廣、業態多，體量大，經營業態涵蓋第一、二、三產業，各子公司行業跨度大，業務板塊特點不同，各單位在管理上自成體系，缺乏統一的管理理念和工具，集團資金管理基礎薄弱。經過幾年來集團大力推進標準財務系統和信息化建設，資金管理規范性有一定改善，相較國務院國資委提出的司庫體系，仍存在較大差距，主要體現在以下四個方面。

（一）資金集中管理程度有待進一步提高

J集團規模大，成立時間較短，管理制度體系尚未健全，新設主體多，管理層級多，轉型時間短，銀行賬戶暫未實現全部歸集。出于下放經營權限原因，部分下屬公司擁有獨立的銀行賬戶開立權、資金使用權與融資決策權。集團資金池歸集僅挑選部分銀行進行合作，歸集銀行覆蓋不夠全面。目前J集團的資金管理系統，還僅是初步利用部分商業銀行的資金池產品功能，實現部分銀行資金上收。整體的資金管理系統尚未真正啟用，資金收支、融資合同管理、業務合同收支、利息計提等功能與財務管理存在脫節。

（二）資金調度使用流程有待進一步流暢

1． 資金管理權限不夠集中

J集團資金整體處于分散狀態，銀行賬戶冗雜、資金分散、調撥不利，存在很明顯的“存貸雙高”的情況，資金利用率低，缺乏統一的信息系統與標準流程；司庫管理要求各成員單位對資金使用權與分配權進行部分讓渡，由集團總部統一進行內部調配，部分下屬成員單位存在一定的抵觸心理。當前J集團下屬子公司當中，相當一部分原行政事業單位改制過來，對集團化與資金歸集等概念上不理解。部分公司是合資或控股企業，對方股東對資金歸集的抵制與反對，還有一部分是因上市公司獨立性的要求，政策上也不允許。在實際管理中，各下屬單位也承擔著維穩與部分本位主義思想，擔心資金歸集后會影響企業正常的支付與投資行為。

2. 資金計劃編制不夠嚴謹

資金計劃是司庫管理的重要環節，但目前J集團的資金計劃，一是時間上間隔較長，一般是一個月或半個月才編制一次，難以應對突發情況；二是資金計劃編制粗放，對資金應用的關鍵信息沒有設計相應的表格體系；三是計劃編制尚停留在EXCEL表格階段，信息化水平低，沒有與整體財務系統打通，未能實現線上審批功能。造成資金計劃時效不足，信息不充分，整體資金管理效果欠佳。

3． 資金計劃監管不夠嚴格

J集團在資金計劃實施過程中，為保證資金計劃的嚴肅性，要求下屬單位加蓋公章，這種做法一方面耽誤時效；另一方面各下屬單位總經理為防止自身資金受限，往往多報支出，少報收入。同時，集團資金管理部門在將各公司資金計劃匯總后，苦于沒有相應的資金信息管理系統，對相應的資金使用無法開展強控約束，難以實現精準管理資金的目標。

（三）資金風險防控能力有待進一步提高

目前J集團與商業銀行簽訂的資金歸集行僅有3家，且未實現銀行直聯，使集團總部及下屬單位在資金操作依靠網上銀行與U盾系統，極易發生U盾丟失與誤操作等情況。U盾眾多、資金誤轉、網銀密碼錯輸造成U盾鎖定等操作風險時有發生。

J集團融資行眾多，有息債務較大，整體資金管理體系尚未完全實現信息化，內部財務系統與資金系統、融資系統暫未全面打通。出現部分銀行債務到期未能及時預警造成被動違約，部分成員單位擅自開立銀行賬戶、開展銀行融資，票據開立、違規擔保、名股實債等行為時有出現，集團資金管理流動性風險依然存在。

（四）財務人員能力有待進一步提升

J集團財會隊伍參差不齊，財務人員數量多，但專業薄弱，學歷良莠不齊，新知識接受難、管理思維轉換難、集中化運營難。現有資金集中管理過程中，對人員與干部的選拔還沒有形成體系，對司庫專業人員所要求的素質認知還不夠清晰。目前所任職的人員，大多是原有公司出納與財務人員，其大多偏向于賬務處理、報表編制、預算管理、現金收付等。而司庫管理更需要復合型人才，需要包括會計、財務管理、金融、經濟學、信息技術等專業素養與勝任能力，在資本市場參與，投融資計劃制定、風險識別與防控等崗位有相當的經驗。

二、J集團司庫體系建設思路

J集團針對自身的內外部環境、企業發展階段和管理水平，采用分步實施的方式，計劃通過構建司庫管理體系實現集團范圍內資金的統籌管理，以實現數智化資金管理升級。

J集團在董事會領導下，由集團財務總監牽頭，資產財務部作為具體實施部門，實施具體工作和資源配置功能，下屬各成員單位總經理為所屬單位第一責任人，委派財務總監為具體執行負責人。資產財務部在原有組織架構基礎上，實行資金與會計平行分開，籌建司庫管理二級部門，以“資金結算中心”作為司庫運行載體，負責維護、運營、建設、管理。各成員單位設立專員，負責相關管理的日常運營工作。

J集團的司庫體系建設總體上分為三個層級進行開展，從總體上進行把控，根據各項資金結算信息，設計各項資金分析表單與報告。

1. 在子公司層面，通過在資金結算中心開立結算賬戶，將資金定期歸集，子公司的內外款項支付全部通過集團資金結算中心進行結算。

2. 在集團結算中心層面，通過與銀行合作，選定3～5家合作銀行，開立結算賬號，內部成員企業之間結算封閉運行，對外通過網銀系統，銀企直聯技術，統一對外結算。每日對外資金支付，根據資金計劃做好平衡工作。原則上，以各子公司在資金結算中心存款額為限，不得透支。一旦透支，則采取“日間透支，日終補齊”的方式，自動形成集團總部對子公司的委托貸款。同時，集團結算中心做好資金監控工作，完成資金報表與分析工作，供集團管理層決策分析。

3. 集團總部管理層面，通過集團資金結算中心發布過來的資金報表與分析報告，作好資金決策。

三、J集團司庫體系建設過程

J集團通過頂層設計優化方案，牢固樹立“安全、集約、精益”核心理念，圍繞《意見》“提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險”核心定位，以資金集中管理為“基石”，以制度體系和信息系統為“支柱”，建立兩個結算池（收款結算池、付款結算池）、構建三維立體的資金安全防線（兩個主體、三種工具、事前、事中、事后三類風險），構建面向支持決策和資源配置的司庫體系，并匹配相應的政策制度、流程規范，實現資金集約管理。

（一）搭建集團賬戶，推動存量資金高效運作

1． 強化銀行賬戶管控，管控賬戶數量

實施從資金源頭開展管控，嚴格分級分類賬戶在線管控。歸并銀行賬戶管理功能，實施分級分類賬戶管控標準，嚴控資金賬戶開戶范圍、賬戶數量和開戶類型，推行賬戶在線開立審批流程，清理低效賬戶，精簡賬戶結構。

2. 構建公司級集團賬戶體系，支持數字化司庫建設

選定用友作為資金管理產品服務商，依托用友的資金管理信息系統，統一集團賬戶功能和運行規則，將各級單位賬戶納入集團“資金池”，縱向上依據賬戶層級遞次掛接，并實時歸集資金余額；橫向上依據資金權屬管理，實時記錄好可用余額，形成具有司庫管理理念的公司級集團賬戶體系，實現公司賬戶全覆蓋、緊串聯、強實時，以及資金大集中、零余額、廣調度，二級及以下單位資金“零余額”管理，以便能夠全面推動和提升資金歸集率。

（二）建立兩個結算池，推動流量資金精益管理

1. 建立收付款結算池。根據業務性質將資金流入劃分為一般經營收入、其他銷售收入、投融資流入三大類，設計收款標準流程，設計收入預測模型，形成收款結算池。梳理制定付款訂單，設計付款標準流程，實現支付申請全部進入付款結算池。

2. 注重于對全壽命周期共享融合付款訂單的引入。依據業財、支付、系統三融合原則，并以業務、項目、預算、合同為主線掛接付款訂單。同時要依據無預算不開支、有預算不超支等管控要求，積極構建起預算多維校驗和付款訂單與機制。全壽命周期能夠實現對業務報賬審批、付款執行全過程、年度預算執行、月度預算申請等的完整反映。業務和財務部門能夠實現流程的全過程信息共享，實時查詢付款訂單執行狀態。

3. 實施資金收支日排程。以資金收支標準流程為主線、覆蓋公司所有經濟業務收付款結算池為核心、全壽命周期共享融合付款訂單為載體，按照“以收定支和融資規模最低、時點最優”原則確定現金流量預算日排程規則，結合資金存量和所需支付資金的優先級次，最大程度上確保支付和收入金額契合度，自動生成資金收支日排程，科學預測資金流入時序，保證融資精準管控、收支排程到日，并能夠在此過程中合理控制資金流出節奏。同時，在信息系統中植入資金收支的標準流程以實現固化管理，嚴格實施支付“兩密鑰”管理并嵌入流程關鍵環節，以便能夠嚴格依據流程支付資金并辦理審批，強化流程的剛性約束作用。進一步促進資金收支與科學預測、融資精準管控、運作精益高效。

（三）融通內外資金兩個市場，推動增量資金集中管控

1. 做優內部資金運作平臺，提升資金運作效率效益

深入挖掘內部資金潛力。拓展金融單位自有資金，加大吸收非并表資金力度，盡量加大不可歸集資金的歸集程度，進一步拓寬資金來源。制定公司內部資金成本核定原則和內部單位資信評級制度，對資金存量大、貢獻度高的成員賦予高評級，對高評級單位實行低利率貸款，推行差異化利率管理，形成內部資金協同機制。

2. 做強境內統一融資平臺，有效降低境內融資成本

（1）深化總部統一融資管理。實施融資納入年度預算，按月統一審批、逐級分解、分級實施的融資統一管理機制，加強融資規劃、年度計劃、月度融資、資金日排程的有序銜接，有序安排融資規模、結構與時序。加強公司信用統一管理，動態監測信用指標狀況，與評級機構建立密切合作關系。

（2）建立存款優化配置機制。按照“統一管理、分級實施、協同運作”原則，通過資金優化配置模型對存款資源進行科學配置。統籌平衡存款資源、債券承銷、貸款需求、收費服務等合作業務，設置融資保障、收費服務、資金結算、特別貢獻四大類指標，按照公司總部40%、各單位加權平均60%，按季度對商業銀行貢獻度進行綜合評價，并根據評價結果制訂存款配置方案，在各合作商業銀行統籌配置公司存款資源，進一步優化公司資金資源配置水平。

（3）健全融資管控機制。建立貸款意向詢價機制，每月統一向工行、農行、建行、中行等主要合作商業銀行就次月貸款額度和利率進行意向詢價，積極爭取優惠貸款資源，努力降低銀行貸款成本。

（4）加強金融機構戰略合作。深化金融機構合作關系，與主要銀行簽署戰略合作協議，進一步深化“總對總”銀企合作，支持公司集團賬戶產品功能優化、銀企直連接口改造升級、銀行融資保障支撐等方面金融需求。

（四）構筑三維安全防線，推動資金安全實時監控

1. 健全資金安全責任機制，落實兩個主體責任

（1）落實公司總部資金安全管理主體責任。作為公司資金配置和運作調控中心，公司總部著力健全資金管理制度、優化資金管理流程、完善資金監控系統功能，實施重點監控，定期組織開展資金安全專項檢查，督導各單位強化安全意識，及時整改發現的問題和存在的隱患。

（2）落實各單位資金安全操作主體責任。事前要嚴格履行審核程序，強化業務部門的主體責任，加強財務部門聯合管控；事中嚴格執行資金支付“兩密鑰”管理和公司收付款通用流程；事后借助監控系統，強化稽核監控，定期開展線下專項檢查，實時進行線上本級監控、對下監控。

2. 著力用好三種工具，防范資金風險

（1）健全資金安全制度管控，實行業務事前合規管控。修訂資金管理辦法，根據資金管理新形勢、新任務、新要求，修訂整合過時和不適用的資金管理制度，形成統一的資金管理制度，印發推行涵蓋資金歸集、結算，銀行賬戶，以及優化配置、投融資管理、資金安全監控等全部資金業務的資金管理辦法。

（2）完善資金安全流程管控，實行業務事中預警監控。收支流程方面，圍繞銀行賬戶、資金收支、融資管理、運作管理等領域，制定嚴密的業務流程，嚴格落實收款、付款通用標準流程，以及資金支付“兩密鑰”管理要求，在司庫管理系統植入異常支付、大額支付等規則，觸發預警規則支付自動攔截，形成對重要崗位、重點領域、關鍵環節的有效管理和監控，確保資金全過程安全管控。

（3）強化資金安全監督檢查，實行事后常態監督。建立大額資金動態監測，落實國務院國資委關于“運用信息化手段實現中央企業大額資金使用動態監測”工作部署，依托資金監控系統和財務核算系統，采用數據采集及數據通道同步建設的工作方式，實現實時監督公司資金安全，推動實現資金存量“看得清”、流量“管得住”、風險“控得嚴”。針對資金實時監控中發現的大額支出、重復支出等風險預警事項，動態實時資金支付聯合監控，同時注重于及時做好對于各單位的核查處理、整改落實。建立資金安全檢查常態化機制，每年至少組織開展一次專項檢查，重點圍繞支付安全管控、投融資及擔保等方面，全面排查風險，及時整改問題，持續改進提升，確保資金本質安全。

四、J集團司庫體系建設成效

2019年起，J集團開始啟動資金池結算等初步司庫管理架構，2022年，初步搭建公司級司庫管理體系，取得了一定成效。

（一）管理制度體系初步建立

近年來，J集團結合集團自身實際，制定了包括銀行賬戶、資金預算、融資、資金、擔保管理辦法等司庫管理制度規范，從運營和執行層面對司庫管理工作形成了制度保障。

（二）基礎資金交易安全運行

初步搭建公司級司庫管理體系，建立集團賬戶體系，資金集中到實體資金池，實現資金交易安全可視、資金業務線上管理。賬戶管控由數量向數量加余額轉變。公司級集團賬戶體系實現資金歸集和撥付“時差小、沉淀少”，公司382個賬戶均納入管控，實行分類管理；對64個公司的資金實時集中到實體資金池。安全管控由人工向智能轉變。初步構建資金實時監控系統和資金調控平臺，及時發現風險隱患試行預警提示，定期對預警監控提示問題進行在線匯總分析，提升資金安全管控能力。

（三）內外部金融資源有效整合

融資保障由分散向集中轉變。初步建立資金收支排程機制，實現投融資和收付款在規模、項目和時序上匹配，將融資安排細化，實現業財雙向融合、收支雙向匹配、資金集中調度、融資全面管控。積極應對企業集團部分公司資金面趨緊、外部融資難度加大等不利因素，融通內部資金市場和外部市場，融資保障能力持續提升，在有效控制資產負債率和融資成本上升的基礎上，全方位保障企業集團發展資金需求。2022年，公司平均融資成本較上年降低30個BP，公司資產負債率壓降0.5%。

（四）資金運作效率和效益水平提升

資金運作由單一向多元轉變。依托集團總部一級集團賬戶，打通信貸業務與資管業務通道。調劑公司月內日間盈余和短缺，最大限度提升資金運作效益。公司級集團賬戶體系自建成投運以來，推動資金實現大集中、零余額、廣調度，結算實現內循環、低備付、高安全，資金效率及效益進一步提升。2022年資金收益率較上年同期提升15%。

J集團雖然已經初步構建司庫管理體系，但與國務院國資委下發《意見》中的建成功能強大、安全可靠、智能友好、穿透可視的司庫管理信息系統，依據存在較大差距，資金管控力度需進一步加強，目前J集團只能算是司庫管理1.0階段，司庫管理體系完善優化將是一個持續發展迭代升級的過程。

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（作者單位：繆雪梅，國網江西省電力有限公司電力科學研究院；陳蘇瓊，江西聯晟投資發展有限公司；韓偉東，江西省旅游集團股份有限公司；鄧志斌，國網江西省電力有限公司）