OKR 賦能新型績效管理模式
——以東南某沿海地鐵公司職能序列員工績效管理發展歷程為例

黃灼鶯

（廈門軌道建設發展有限公司運營分公司，廈門 361000）

一、概述

近年來，東南某沿海地鐵公司快速發展，不斷擴展新線路，人員數量急劇增加。由于成立時間較短，管理經驗缺乏，加之軌道交通運營涉及的專業眾多，管理幅度較大。面對紛繁復雜的業務，從上至下管理要求的落地，需要依靠職能部門歸口管理作用的發揮，因此對職能序列員工任職能力要求不斷提高。2022 年，東南某沿海地鐵公司職能序列員工績效評價仍沿用公司成立初期搭建的績效評價體系，即月初由員工根據具體工作羅列不多于5 條的計劃，次月初上級領導根據員工所寫內容給予評價。該評價方式易操作，但存在五點主要缺陷。①目標計劃不具備挑戰性。個人計劃與組織目標無關，員工編制計劃時，主要以崗位日常工作為依據，在組織目標下達后，未能有效承接并支撐組織目標的達成，不能達成領導所要求的統一目標結果（如圖1）。②目標計劃編制過于隨意。計劃編制未設置具體要求，大部分計劃無法滿足SMART 原則。據調查，部分職能序列員工于月底根據實際工作情況才填寫月度計劃，目標計劃編制較為隨意。③激發員工積極性的作用不足。個人計劃與他人無關，評價過程未通過“亮成績”的方式展示，員工觸動不大，無法有效激發員工的積極性。④評價不分群組，跨模塊評價價值低。職能序列員工存在模塊工作差別大、評價維度不一的情況，不同模塊進行統一評價導致相對間對比性差。⑤上級評價趨于主觀。由于評價沒有明確的標準，上級領導根據員工羅列的目標計劃完成情況及日常工作印象進行主觀評判，造成評價結果未能真實反映員工的工作量和工作質量。

圖1 目標計劃差異

二、研究方法

（一）OKR 概述

OKR（objectives and key results）即目標與關鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司原首席執行官（CEO）安迪·葛洛夫（Andy Grove）發明，并由約翰·杜爾（John Doerr)）引入谷歌使用。1999 年，OKR 在谷歌發揚光大，在其他企業也得到廣泛使用。[1]

OKR 的主要目標是明確公司和團隊的“目標”，以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。公司在目標管理實踐中，廣泛征求員工對目標計劃的意見，形成共識后，達成組織與員工的契約管理。員工遵循此契約原則，將其形成落地可實施的OKR。OKR 可在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，協調和集中精力達成統一目標。

（二）OKR 員工績效的探究

本研究基于東南某沿海地鐵公司職能序列員工崗位核心能力、輔助能力和通用能力的分析，革新管理理念，引入OKR 工作法，結合企業目標管理體系建設情況，本著“上下同欲”的原則，即上級相信、賦能員工，并期望其達成目標的方式，探索出了賦能型的員工績效管理模式，創新員工績效管理的模式，明確員工追求的目標，激發員工的創新性、主動性、積極性。

三、實證分析

評價遵循公平、公正、公開的原則，考評評價實事求是、客觀公正，考評的結果應體現參評對象的整體表現。堅持激勵與約束并重的原則，績效突出實績，通過“亮成績”的方式，激勵先進，鞭策后進。貫穿系統性原則，將計劃、執行、評估、改進四個環節貫穿于日常管理、監督全過程，形成系統的績效管理體系并持續改善。

（一）明確績效評價群組

評價群體，是指運用統一模式評價的員工集體。員工的層級、工作性質、能力水平、直屬上級等都存在較大差異，為確保評價公平性和合理性，更好地賦能員工，需根據模塊工作特性，劃分不同類別的群組，確保同一模塊員工工作性質相近，評價人員一致，在不同類別群組評選績優人員。

（二）制定評價內容

評價內容，是指在同一原則和標準的要求下，針對不同崗位的工作特點和任務，突出實績，制定科學的評價內容。按照統一權重進行組織，通過評價內容賦能員工，設定月度OKR 目標和指標時，需要上下共商，以組織要求為重點，鼓勵營造互幫互助的團隊氛圍，倡導員工提升自我，實現組織和個人共贏的目標。上級領導通過與員工探討，可要求員工參照以下順序制定月度目標和指標：一是承接部門、歸口、科室/（模塊）等組織的重點工作計劃及指標。員工是企業發展的基礎，員工工作方向是否與組織目標一致，是影響組織目標能否有效達成的重要一環。通過組織目標計劃的承接，讓員工的工作圍繞著組織指引的方向開展，不發生偏差。二是各級領導布置的臨時性工作，配合其他部門/模塊完成的臨時性工作和指標。因外界環境及上級政策的下達等各種因素，領導的要求會在組織目標不變的主線下，新增臨時的工作要求，職能部門作為歸口管理部門，在執行過程中臨時任務會有所增加。三是主動幫助其他員工完成的工作計劃和指標。組織的氛圍會影響群體績效，組織內部需要善于溝通、勇于擔責的員工引領良好氛圍的形成。四是自我學習成長的工作計劃和指標。倡導員工樹立終身學習的理念，提升核心競爭力，鼓勵員工羅列自學成長的計劃，賦能員工快速成長。

（三）建立績效管理機制

1.指標數量及分值設置機制

員工從承接組織目標計劃、臨時工作、協助工作和自我成長四個維度所列的工作，若不進行有效權衡，容易出現數量上的較大差異，也易出現有能力的員工工作量過于飽和。而能力較為薄弱的員工，在工作量較少的情況下，不利于組織的整體發展。為了上級領導準確了解員工工作情況，合理分配工作，權衡員工間的工作量，提升員工工作質量，建議員工每月OKR 目標計劃及指標羅列10 條，并按重要性自上而下排序。最高分為20 分，最低分為3 分。另外，為體現重要性的差異化，建議序號1 ～6，分值按照2 分依次遞減；建議序號6 ～10，分值按照1 分依次遞減。對于能力較強的員工，選取其重點工作羅列，同時上級領導應協調其工作量；對于能力較弱的員工，上級領導應給予更多的關注，提出對其培育的相關計劃，促使其成長來承擔更加重要的工作事項。OKR 從總體結構設置來看，更加注重員工自身縱向的比較，賦能員工成長。

2.標準分值加分機制

加分應有效體現指引方向，明確加分規則，倡導以加分為主，鑒于職能類員工的可量化的條目較少，為有效激勵員工挑戰高難度任務和提高員工內部協作意愿，可設置兩大加分維度。一是任務加分。上級領導對被評價員工提報的目標任務和關鍵指標完成的難易程度進行判定，若該項工作完成難度大，且不可抗力因素較多，經本人努力后仍存在無法完成工作的可能性，可選擇在標準分值上加分，提高起步分，每人每次加分分值最高不超過單項標準分的10%，每人每次只能加一次分值。二是協作加分。非領導分配，主動承擔其他同事模塊工作的，除加該工作的標準分外，再額外加1 ～2 分，作為協助鼓勵加分值。

3.扣分機制

扣分應慎重，扣分應為管理輔助手段，實施梯度化扣分機制，且應明晰扣分的標準。扣分主要情況為月初制定的OKR 目標及關鍵指標未完成時，上級領導判定該事項為主觀原因還是客觀原因所致。若為客觀原因所致，扣除標準分的10%；若為主觀原因所致，第一次扣除標準分的30%，第二次扣除標準分的60%，第三次扣除全部標準分。（注：主觀原因的梯度扣分機制適用于同一工作任務事項多次未完成的情況）

4.OKR 項目調整機制

OKR 項目制定后應具備嚴肅性，不可隨意變更，因此每月制定的目標任務及關鍵指標原則上不做調整。若員工承接重要臨時性工作，可立即向上級領導申請新增項目替換原有項目，為使部門/科室/模塊重點工作計劃能夠有效落地，同時又兼顧職能崗位需要承接較多臨時任務的特性，原則上允許替換序號3 后的項目。

5.會議機制

每月召開兩次會議。一是績效結果公示及次月OKR 目標及指標確定會，月初由績效管理員收集各員工次月目標及關鍵績效指標，報上級領導審定，在會上匯報，同時公示上月績效結果。二是過程調度會，每月月中組織開展調度會，推進各項任務有序開展，并協調解決問題。

6.績效反饋及分析

同一群體所對應的上級領導應開展績效跟蹤，定期對員工OKR 執行效果進行建議和反饋，對排名較后的員工采取一對一的面談方式，指出問題，與員工共同執行解決方案并將要求納入次月的OKR 目標計劃中。對排名靠前的員工采用正式的會議等形式，肯定成績，樹立典型，提出更高期望，確保個人及組織目標的有效達成。

四、結果評價與分析

為完善東南某沿海地鐵公司職能序列員工OKR 賦能新型績效管理方案，該地鐵運營分公司企業管理部先行在部門內部試運行。試行一年多后，員工開展工作自主性提升，部門內部氛圍良好，工作效率顯著提升。隨后，公司人力資源部引入OKR 賦能新型績效管理的理念和流程，修訂原有《員工績效管理辦法》，核心內容體現在執行表上（見表1）。公司全體員工全面執行OKR 員工績效管理模式，執行效果總體較好，主要表現如下。一是將組織目標計劃及指標關聯至員工，形成“千鈞重擔人人挑，人人頭上有指標”的工作合力，推進各項任務高效開展。同時，讓員工深知自身目標計劃及指標的來源和具體完成度，提高工作效率。二是建立上下級溝通機制，提高溝通效率。圍繞OKR 表格，為領導了解員工情況及分配任務提供更好的依據。三是提高員工工作積極性和團隊凝聚力。通過“亮業績”的方式，讓績效考核公平公正公開，也促進團隊成員互幫互助，協同工作，達成共同目標。

表1 員工月度OKR 績效管理表

結 語

目前，地鐵行業仍處于迅速發展的黃金時期，行業人才競爭大。為提高公司人才競爭力，企業迫切需要賦能激活員工的創新力，提高員工積極性，打造高績效團隊。本文在推行中證實OKR 工作法的有效性，從職能崗位員工勝任能力出發，將目標管理有效貫徹至每個人，共同推進公司目標管理體系健康、有序、完整的運轉。