數字經濟時代集團企業智能財務轉型思路

吳軍偉 橫店集團控股有限公司

引言

近年來，隨著經濟的不斷發展，人們已經迎來了數字經濟時代。數字技術在企業經營管理當中的作用極為明顯，能提高企業經濟收益、增強其競爭力并推動其可持續發展，在推進企業財務轉型方面，數字技術更是發揮著關鍵作用。從國家經濟層面來看，數字經濟是非常重要的驅動力，參考《數字經濟白皮書》可知，將來尤其是2025 年，全球經濟總值中大約會有一半來自數字經濟。由此可見，我國未來或許將數字經濟作為一項國家戰略，對于企業而言，這是一種發展機遇，集團企業應積極順應時代發展潮流，緊隨時代的發展步伐，為財務轉型夯實基礎，也為自身實現高質量發展提供保障。

一、數字經濟和財務轉型概述

（一）數字經濟的概念

數字經濟內涵較為寬泛，在促使資源發揮作用的過程中，只要應用了數據，無論是間接應用還是直接應用，最終都使生產力獲得了一定發展，上述經濟形態均都屬于數字經濟。從技術角度來看，數字經濟主要涉及一系列新興技術，比如5G 通信、物聯網、人工智能、云計算等；就應用層面而言，數字技術的主要代表包括“新零售”“新制造”等。

（二）財務轉型的概念

現階段，經濟環境愈發復雜，市場競爭越來越激烈，為了實現可持續生存，達到高質量發展目標，相關組織或單位要以戰略性財務為核心導向，盡最大努力做好當前的財務管理工作，并以此為前提前置財務管理，積極主動參與和財務管理相關的一系列經營活動，比如戰略管理、市場營銷等，為后續經營管理制定科學決策，提高企業綜合價值的過程即是財務轉型[1]。

二、數字經濟時代下集團企業智能財務轉型的必要性

（一）宏觀經濟發展進入新階段的需求

現如今，經濟全球化進程進一步加快，市場上出現了多元化的新興經濟體，各種新興技術得到廣泛應用。比如大數據、人工智能等，如此情形對傳統財務管理產生了巨大沖擊，同時也帶來了更多機會，再加上前幾年國家提出了各種新倡議，財務管理更是迎來了新局面。面對該形勢，對于集團企業而言，不得不把握機遇、應對挑戰，改變傳統的財務管理模式，為實現財務轉型奠定良好基礎，也為自身將來在國際市場上立足提供更好保障。

（二）企業達到一定規模時的發展需求

隨著全球經濟市場出現各種各樣的變化，我國各大集團企業不僅規模越來越大，業務領域也在不斷拓展，其類型也變得更復雜，企業對財務人員的要求發生了變化。作為財務人員，不僅要處理會計數據，制作財務報表，更需要從財務會計向管理會計轉型，學習更多的先進思想，掌握更發達的技術，為企業資金管理、風險控制等貢獻力量。在該形勢下，集團企業促進財務轉型成為一項必要的發展措施。

（三）信息技術得到廣泛應用的需求

集團企業競爭要素（如人才資金等）多種多樣，在新興技術（如區塊鏈、物聯網等）快速發展并廣泛應用的時代背景下，信息技術這一競爭要素的重要性更加突出。信息技術應用于企業經營管理過程中，能幫助企業刪減不必要的流程、優化工作程序、合理分配人員職責等，進而實現風險防范、競爭力提升、可持續發展等目標。從財務管理角度來看，集團企業要發揮信息技術的優勢，不得不促進財務管理轉型[2]。

三、數字經濟時代下集團企業智能財務轉型的重要性

（一）提高企業財務決策能力

企業財務管理職能多種多樣，其中之一是財務決策，科學合理的財務決策為管理人員提供依據，助力其做出合理的發展方案，傳統財務管理模式由于弊端較多，比如收集的信息不夠真實完整、分析流程過于復雜等，管理人員很難得到真實準確的數據，由此所做的決策必然也不夠合理有效。隨著信息技術發展，尤其是金融數字經濟時代后，集團企業將信息技術應用于財務管理之中促進財務轉型，保證各項數據真實全面且有效，使得管理人員決策更科學合理。不僅如此，在信息技術的幫助下，也可以減少工作人員的壓力，降低其工作量，使得管理人員有更充分的時間和精力實行決策。

（二）提升財務管理工作效率

一方面，在數字經濟時代，財務核算和管理工具都越來越先進，便捷程度也進一步上升，集團企業財務管理工作內容也顯得更加智能化和信息化，以往單純依靠人力工作的機械性內容不再由人工完成，而是由數字技術取而代之，解放人力的同時，工作效率大幅提升。不僅如此，也能提高工作人員的積極性，使其愿意主動提高工作質量。另一方面，信息技術的應用也便于集團企業推進各部門的協作，使得業財融合更具堅實保障，從源頭科學配置資源，提高資金使用率，使企業的整體管理水平上升，經營管理效果更顯著[3]。

四、數字經濟時代下集團企業智能財務轉型的困境

（一）管理理念有待轉變

在數字經濟時代，集團企業財務記賬工具逐漸發生改變，參考《會計法》可知，雖然其記賬規則并未出現顯著變化，但是由于信息技術不斷更新且大范圍應用，財務管理職能隨之出現改變，財務人員不僅要完成以往的工作任務，還需挖掘重要的數據內容，并進行深加工，凸顯數據的內在價值，為企業決策助力。因此，未來集團企業傳統崗位被取消或合并的概率非常高。由此可見，數字經濟時代下財務人員面臨轉型，不僅要樹立新思想、學習新知識、掌握新技術，還要了解非財務知識。但結合目前集團企業財務管理現狀來看，傳統財務人員依然在財務管理工作中占主導，且現有人員深受傳統思想影響，沒有緊跟時代發展促進自身轉型，且工作中僅完成基本的財務核算和報表制作，無法為企業防范風險、制定決策等貢獻力量[4]。

（二）組織結構不夠合理

在數字經濟時代背景下，財務管理主體發生了改變，除了實體組織之外，虛擬組織也開始發揮重要作用，還有大量實體組織和虛擬組織共存的現象，比如線上線下相結合的模式等。線上虛擬組織不僅靈活，且反應速度更快、綜合效率更高，傳統財務組織架構的弊端也因此越來越突出，若集團企業不改革現有的組織架構，依然在該組織架構下推進財務管理工作，實現轉型必然成為幻想，不僅會浪費資源，導致總支出過高，還可能影響管理效率。除此之外，隨著數字技術應用范圍逐漸擴大，商業模式也發生了變化，傳統組織架構的不足之處也越來越明顯。新時期，客戶的需求隨時發生變化，集團企業需要堅持以市場為導向的思想觀念，參考客戶需要，在此基礎上完善產品并改進服務，但傳統組織架構滯后且靈活性不足，難以及時響應客戶需求。與此同時，隨著互聯網技術廣泛應用，財務管理工作逐漸由線上模式開展，而傳統組織架構僅限于線下模式，限制了財務管理轉型。數字經濟時代要求集團企業的信息更直觀，同時實現實時性且動態化數據收集，傳統財務架構下數據更新不及時，甚至存在失真現象，實時動態更新更是無法實現。

以A 集團為例，作為一家大型股份有限公司，為了促進財務智能化轉型，先后進行了多次組織結構改革，高層管理人員以業務區別為切入點，在總部下設四大產業集團，不同產業集團負責不同的業務，各個集團又結合區域實際情況，設置了各種各樣的產品和地區事業部，由此造成內部人員數量過多，各部門之間關系復雜，財務數據又分布于不同的區域，總部和各分公司之間信息交流難度較大，數據共享障礙重重，財務管理轉型目標難以實現。

（三）人員素質有待提高

部分集團企業缺乏財務管理轉型人才，現有的人才除了思想觀念較為滯后之外，整體學習能力有待提升，創新水平也比較低下，很少有財務人員掌握或精通信息技術，在實踐過程中，大多數人員遵循以往的工作制度和流程，堅持傳統的思想和意識，導致集團企業財務管理績效不突出。此外，許多集團企業人才培養方面漏洞百出，比如培訓流程不規范、培訓計劃不合理等，同樣造成財務管理轉型缺乏專業人才支撐。不僅如此，在數字經濟時代，智能化財務管理是大勢所趨，但是和財務人員自我學習速度以及效率相比，技術更新換代更快，學習難度較大，短期內掌握新的內容實屬不易，而人員綜合能力不足難免影響企業運行，進而導致財務轉型受阻[5]。

五、數字經濟時代下集團企業智能財務轉型的對策

（一）亟須轉變財務理念

第一，加強財務轉型宣傳，使內部形成濃烈的財務轉型氛圍，促使全員真正從心里接受并認可財務轉型，也愿意主動學習新的思想和觀念。

第二，集團企業應意識到新型財務工具的重要性并善于應用。比如人工智能、云計算、大數據等，督促全員將意識和實踐相結合，逐漸在財務管理中使用數字技術，助力財務管理轉型。

第三，集團企業需建立財務管理信息化系統，通過更直觀的方式反映財務數據，比如表格、圖像等，讓更多人員意識到數字技術的優勢，明確數字技術和財務管理結合的作用，并在工作中自覺且正確地操作信息化系統，為財務管理貢獻個人力量。例如B 集團，為了實現財務智能化轉型，以ERP 系統為核心，建立了新的財務管理系統，使得信息傳輸速度更快，信息的安全性和準確性都有了保障。不僅如此，還發布了M-Smart 智慧家居戰略，在其中融合先進的信息技術，比如人工智能和大數據等，獲得了更多用戶的青睞，也進一步突出了產品優勢，還實現了財務內外統一協作。再例如Z 集團，在推進智能財務轉型的過程中，以建立“統一流程、統一主數據、統一IT 系統”為中心，建立了三大管理平臺和兩大技術平臺，三大管理平臺分別是BI（商業智能）、FMS（柔性制造系統）、HRMS（人力資源管理系統），兩大技術平臺分別是MIP（企業一體化管理平臺）和MDP（營銷數據平臺），為集團財務管理運營提供了更加堅實的保障，此外，財務運營、數據分析等各方面工作也得以高效開展。

（二）及時完善組織架構

第一，集團企業首先要明確財務組織目標，除了創造價值外，還要盡可能朝著多元化方向發展。在數字技術的作用下，對于財務人員而言，可以通過互聯網隨時隨地獲取所需信息，比如市場信息、供應商信息、客戶信息等，通過收集并分析信息，準確預測市場變化，幫助企業把握商業機遇，同時挖掘其中的風險因素，助力企業提前做好風險防范預案。財務人員要明確自己的職能已經發生變化，也要根據新的職能要求重新確立工作目標，除了核對財務數據、編制報表外，需積極參與風險控制、企業決策、運營管理等活動，盡量發揮自身最大價值[6]。

第二，明確各部門職責，傳統組織架構下各部門相互獨立且各自為政，缺乏溝通協作，在數字經濟時代，財務管理轉型要求各部門相互影響、相互制約且形成合力。因此，集團企業要科學安排內部部門和崗位，并合理分配對應的職責，使得內部形成相互協作的格局，進而實現信息共享，挖掘數據價值，提升數據分析預測能力。

例如S 集團，為了推進財務數字化轉型，全面分析下述各個業務組織和部門人員的具體崗位職責、工作目標以及實際需求等，設置了新的組織架構。相比于以往的組織架構，最顯著的改變是業務部門和財務部門的相互融合，此外，還實現了財務會計向管理會計的轉型，傳統的組織架構得到了精簡，新的組織層級更加簡潔明了，財務部門獲取信息更加便捷，各業務部門之間的合作也更加暢通，實現了產業鏈協同發展。

（三）努力提升人員素質

首先，就現有人才能力不足的問題，集團企業需及時改正并完善培訓計劃、優化培訓體系、補充培訓內容，通過定期開展培訓活動，幫助現有的財務人員更新思想，同時掌握先進技術，學習豐富多樣的知識，增強其數字化能力。以X 集團企業為例，企業在每周一下午抽出兩個小時開展互聯網數字知識課堂，并且和高校建立了合作關系，從高校邀請專門的互聯網技術專家，針對現有財務人員實施培訓，培訓之余還為財務人員答疑解惑；企業還會在每月月末開展考核，評價員工參訓效果，若員工表現突出且成績優異，則可以獲得一定的獎勵，循序漸進，為該集團企業培養了一大批優秀的數字化人才。

其次，集團企業可憑借自身的社會知名度以及市場競爭力和高校合作，從高校引進專業人才，并在日常經營過程中為高校優秀人才提供實踐機會，保證人才提前適應企業環境，熟悉運營模式等，確保引進的人才和企業高度契合。

最后，集團企業有必要設置長效人才激勵機制，不僅要引進人才，還要使用合理的方法來提高人才的穩定性，盡最大可能減少人才流失，尤其是高素質人才，保證財務管理轉型具有充足的人才支持。

結語

總而言之，在數字化時代，集團企業財務轉型是大勢所趨，能夠提高企業財務決策能力、提升財務管理工作效率、增強財務風險控制能力。在未來的發展中，集團企業需采取合理的方法實現轉型目標，本文提出了幾條建議，即轉變財務理念、完善組織結構、提升人員素質等，為集團企業提供借鑒。