央企項目全過程成本控制路徑分析

陳玉潔

（中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司，成都 610000）

引 言

新常態(tài)下，央企在實際發(fā)展中面臨的競爭愈發(fā)激烈，存在諸多風險，最為顯著的是成本問題，導致央企可獲取的利潤空間被逐步壓縮，不能占據較大的市場份額，難以促進央企高質量發(fā)展。項目全過程成本控制作為成本管理實現精細化的主體，能夠真正將先進的成本管理理念、方法融入各環(huán)節(jié)中，主動挖掘不同環(huán)節(jié)降低成本的要素，從而制定解決策略和方法，提高成本管理水平。

一、央企項目全過程成本控制的重要性

項目全過程成本控制包含成本預算、成本估算、成本核算等，這些內容相互關聯、相互作用，共同構成一個全面的成本管理體系，為央企項目管理提供支持。央企在實施項目全過程成本控制時，具有多方面的重要性。

首先，保證全員成本融入人心。全過程成本控制理念、方法的實施，可以真正明確各部門、員工的權限和職責，將不同環(huán)節(jié)成本控制效果與員工薪酬掛鉤，激發(fā)員工工作積極性、主動性，能夠嚴格按照本崗位職責落實成本管理，實現成本管理精細化、集約化。

其次，降本增效。降本增效是央企經營和發(fā)展的核心目標，可獲取較佳的經濟效益，通過實施全過程成本控制，能夠確保各項活動在實施時始終以成本控制為著力點，嚴格把控項目各環(huán)節(jié)成本超支因素，及時糾偏和調整，擴大央企獲利空間，實現經濟效益最大化[1]。

最后，實現成本管理精細化、標準化。項目全過程成本控制的落實，使管理人員能夠依托自身敏感度快速確定成本管理中的薄弱點和不足，從而找到解決的方法，真正實現成本管理精細化，從根本上摒棄粗放式的管理模式，切實提高了成本管理效率及質量。

二、央企項目全過程成本控制問題分析

（一）成本管理理念較為滯后、淡薄

央企推行項目全過程成本控制，有利于降低成本費用，獲取較佳的經濟效益。為了實現這一目標，人員思想觀念是否先進、正確至關重要。就目前來看，人員成本管理理念滯后、淡薄，是影響項目全過程成本控制效果的重要因素。其主要表現在：第一，領導層意識滯后。一些領導者注重成本管理，但更多的還是將重點放在項目開展進度、質量等方面，沒有正確認識全過程成本控制，也無法學習和汲取最新的理念，主動做好榜樣，無法為項目全過程成本控制提供支持，削弱了成本管理的效果。第二，員工理念有待轉變。在央企項目全過程成本控制時，需要全員的參與和配合，前提是全方位掌握項目全過程成本控制基本內涵、目標和內容等，并且將其轉化到實踐行為中。由于部分央企忽視了全過程成本控制知識的宣傳，導致全員不能做好協同和配合，不能參與到這項工作中，不同程度削弱了全過程成本控制成效。

（二）成本管理制度不健全，各部門權責利原則不明確

要想央企項目全過程成本控制到位，必不可少的是具備完善的成本管理制度，以便于明確各部門權責利原則，使得各環(huán)節(jié)操作有章可循，從而實現既定目標。但是，部分央企在實際過程中沒有注重全過程成本控制制度的建立和完善，尚未系統(tǒng)考量各方面因素，未能參考優(yōu)秀企業(yè)的經驗，不能形成一套嚴格、健全的項目全過程成本控制機制，難以為各環(huán)節(jié)成本控制提供制度指導。各部門實際權限、職責不明晰，在實踐中一旦出現問題，部門及員工間易相互推諉，不利于提高成本管理水平。此外，央企項目全過程成本控制具有動態(tài)性、綜合性，對相匹配的制度要求愈發(fā)嚴格，但仍有部分央企忽視了制度的更新和完善，致使制度缺少先進性、可操作性，嚴重阻礙了項目全成本控制目標的實現[2]。

（三）尚未落實項目全過程成本控制

央企在實際開展項目全過程成本控制中，只有將全過程成本管理理念、措施滲透到各環(huán)節(jié)，使得相關人員注重成本管理，能夠真正落實成本管理措施，才能獲取較佳的成本管理效果。然而，目前一些央企尚未實現項目全過程成本控制，將重點放在了項目實施環(huán)節(jié)，尚未注重項目設計階段、項目收尾階段，不能實現項目成本全生命周期控制，不能主動挖掘項目各環(huán)節(jié)中成本升降的因素，及時進行處理和解決，影響項目經濟效益。另外，央企尚未主動與市場接軌，沒有使用最新的信息技術，未能建立全過程成本管理信息系統(tǒng)，不能高效使用系統(tǒng)在線監(jiān)控功能，不能對項目設計、實施和收尾階段成本費用進行追蹤，也不能將其與目標成本進行動態(tài)比對，找到二者間的實際偏差，難以及時糾偏和調整，不能將各環(huán)節(jié)成本控制在可承受范圍內，在實踐中易出現超支等現象。

（四）成本分析不全面、不深入

成本分析是央企項目全過程成本控制的重點，科學、合理地做好成本分析關系著成本管理水平，只有將成本分析執(zhí)行到位，真正挖掘各環(huán)節(jié)降低成本的因素，制定有效的解決措施，才能實現閉環(huán)控制。當今，央企項目成本分析不全面、不深入，不能主動做好復盤分析，具體原因如下。其一，成本分析參考數據不翔實、不全面。在成本分析過程中，只有選用全面、翔實的數據，才能找到項目成本升降的主要原因，從而及時進行應對，但目前尚未嚴格把控成本分析參考的數據和信息，無法通過這些數據找到成本管理問題，難以及時糾偏和改進。其二，成本分析方法選用不合理。部分央企在實施成本分析時，沒有結合內部經營狀況和規(guī)模，難以選用相吻合的成本分析方法，如因素分析法、比率分析法等，無法提高成本分析水平[3]。

（五）成本績效考核管理不到位

在央企項目全過程成本控制中，為了達成既定目標，必須全員參與和配合，所以要注重績效考核，激發(fā)員工的工作積極性、主動性，共同參與到項目全過程成本控制中，提高成本管理水平。但是，一些央企忽視了成本績效考核，沒有按照項目開展特征和基本規(guī)律設定績效考核指標，確定考核對象、范圍和主體，無法客觀評估各責任部門實施項目成本控制的進度和成效，不能展示績效考核的效用，難以高效落實項目全過程成本控制。除此之外，個別央企還忽視了對績效考核結果的高效應用，不能將其與員工薪酬獎金、晉升等掛鉤，導致最終績效考核結果利用率較低，也無法配置相應的獎懲機制，不能真正做到獎懲分明，削弱了項目全過程成本控制的最終效果。

三、央企項目全過程成本控制路徑分析

（一）樹立成本管理理念和意識

思想是各項活動順利開展的基礎和前提，對于央企項目全過程成本控制亦是如此，應預先樹立先進、正確的成本管理理念，為各環(huán)節(jié)工作提供思想支持，從而獲取較佳的工作成效。要想實現項目全過程成本控制目標，要求央企全員保持思想統(tǒng)一、步調一致，主動做好以下兩個方面工作。一是增強領導層的意識和理念。央企領導層對項目全過程成本控制的重視度直接影響最終工作效果，所以要采取措施和方法，主動強化領導層意識，使其主動學習和掌握項目全過程成本控制理念、方法，并融入具體行動中，為廣大員工做好示范，真正使得項目全過程成本控制融入人心，為各環(huán)節(jié)工作提供思想支持。二是轉變員工理念。央企項目全過程成本控制并非一蹴而就，需要全員的配合和參與，所以要盡可能加大宣傳和教育力度，將項目全過程成本控制理念、方法進行闡述，保證員工對其具有正確的認識，相互間做好配合和支持，以高效開展項目全過程成本控制[4]。

（二）健全成本管理制度，明確各部門權責利原則

制度是約束員工行為和操作的重要工具，在央企項目全過程成本控制中，為了保證各環(huán)節(jié)工作順利開展，必須有完整的成本管理制度，并且在實踐中不斷完善和改進，為各環(huán)節(jié)工作實施提供指導。因此，央企要向優(yōu)秀企業(yè)學習，并且系統(tǒng)性考量自身的實際狀況，建立一套嚴格、完善的全過程成本管理制度，能夠第一時間明確各部門權責利原則，使得各項活動的開展有章可循，出現問題可以立即確定責任人，避免員工之間相互推諉，為項目全過程成本控制夯實基礎。另外，央企項目全過程成本控制具有動態(tài)性，對相關制度具體化要求較高，要根據實際應用狀況，不斷改進和完善制度體系，保證其更具前瞻性、可操作性，真正將項目全過程成本控制到位，發(fā)揮制度監(jiān)控、約束的效用。

（三）實施項目全過程成本控制

在央企項目實施過程中，全過程成本控制能夠使得各環(huán)節(jié)成本有效把控，避免項目成本超支，主要包括以下三點。

其一，項目設計階段成本控制。項目設計階段成本控制是項目全過程成本控制的第一個環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)雖然耗費的成本較少，但對整個項目成本影響較為顯著，必須加以重視。①項目設計方案最優(yōu)選。項目設計方案是否科學、合理，直接影響項目成本控制效果，要想嚴格把控各環(huán)節(jié)成本支出，必須主動分析各方面影響因素，從中篩選出最優(yōu)的設計方案，從而降低項目實施成本支出，增加項目效益。②落實限額設計。限額設計是項目設計階段最有效的方法和措施，嚴格按批準的設計任務書等相關資料做好初步設計，按照初期審核批準的設計總概算控制施工圖設計，在保證項目質量達標的基礎上，結合投資限額高效控制設計成本，以便于實現設計成本可控化。

其二，項目落實階段成本控制。項目落實階段要耗費較多的成本，是項目全過程成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，必須做好以下兩個方面。①完善設計變更制度。建立一套嚴格、完善的成本變更制度，可以為項目落實變更提供指導。項目落實時間周期較長，面臨不確定因素較多，若項目設計進行變更，應盡可能早變更，并且要求相關人員對設計變更進行審核，判定其是否合規(guī)，避免因一些不必要的設計變更增加成本。②有效把控項目實施物料成本。物料是項目實施的重要物資，物資成本占項目總成本比例較高，降低物料成本支出，有利于減少項目總成本支出，所以要求采購人員在采購過程中主動了解市場行情，做到貨比三家，進一步高效控制項目物料采購成本，并且在項目實施過程中需要嚴格把控物料浪費或低效使用，在材料配置過程中必須綜合考量崗位實際要求，實施限額領料法，避免取料不合規(guī)、不規(guī)范增加項目成本支出[5]。

其三，注重項目收尾階段成本控制。項目收尾階段成本控制也不容忽視，應主動做好以下兩個方面。①篩選專業(yè)人員主動掌握變更設計及已經完成的項目量，梳理剩余項目數量，對現有的資源做好清點和整合，科學配置有限的資源，依照項目計劃開展各項工作。②將項目組織設計內容逐層實施，并且實現全面交底，搭建項目動態(tài)化管理臺賬，不定期進行檢查，以避免產生遺漏等狀況。

（四）確保成本分析全面、深入

為了從根本上實現項目全過程成本控制目標，必須做到高效成本分析，主動實現成本復盤控制，通過成本分析深層次挖掘各環(huán)節(jié)降低成本的因素，制定解決策略和方法，實現成本分析全面、深入，助力企業(yè)良性發(fā)展。首先，要保證成本分析數據和信息全面、翔實。央企應嚴格把控成本分析基礎數據和信息，及時篩除無效或不合理的信息，保證整個信息更加翔實、完整。在此基礎上進行分析和挖掘，掌握數據背后的價值，能夠為項目全過程成本控制提供數據支持。其次，篩選恰當、合理的成本分析方法。央企應結合自身現實狀況，參考成本控制的基本要求，篩選恰當、合理的成本分析方法，如比率分析法、因素分析法等，或者將多種分析方法聯合使用，從而提高成本分析水平，展示成本分析效用。

（五）強化成本績效考核管理

央企要想保證全員參與到項目全過程成本控制中，就必須強調績效考核，發(fā)揮其激勵、約束等作用，既可為全員注入內驅力，形成合力參與到成本控制中，逐層落實各項活動，以便于獲取較佳的經濟效益，又能快速找到成本控制中的漏洞和不足，及時做好復盤分析，主動糾偏和改進，保證成本控制到位。因此，央企應考量自身的實際狀況，建立完善的績效考核指標，并且在實踐中靈活改進和調整，明確績效考核對象、范圍和主體，能夠真實、全面地評估各部門成本控制的質量、效果。另外，央企需要提高績效考核結果的利用率，主動將其作為員工晉升、薪酬獎金發(fā)放的參考依據，主動設置相匹配的獎懲機制，保證獎懲分明，真正激發(fā)員工參與的積極性、主動性，讓廣大員工可以做好協同工作，從而高效開展項目全過程成本控制，發(fā)揮績效考核的效用[6]。

結 語

近年來，由于受各類因素的沖擊，多個央企紛紛進行降本增效，做好成本管理尤為急迫。項目全過程成本控制到位，有利于降低成本費用，獲取可觀的經濟效益，幫助央企增強核心競爭力。但是，部分央企項目全過程成本控制不到位，具體表現在員工思想理念滯后、管理制度不健全、未實現全過程控制等，阻礙了央企穩(wěn)定健康發(fā)展。因此，央企必須結合自身實際狀況，明確項目全過程成本控制的重要性，厘清實踐中所面臨的問題，提出改進和優(yōu)化措施，保證項目全過程成本控制實施到位，節(jié)省不必要的成本支出，確保項目獲取較佳的經濟效益。