現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的難點與解決策略

李 麗

（廣州紡織工貿(mào)企業(yè)集團有限公司，廣州 510030）

引 言

為了更好地適應(yīng)新時期背景下的改革要求，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作勢在必行。但在管理實踐中，大部分企業(yè)的財務(wù)管理模式比較落后，難以匹配現(xiàn)階段的發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)事項的處理過度依賴人工，無論是數(shù)據(jù)的收集整理還是分析匯報，對財務(wù)信息化的開發(fā)程度較淺，難以體現(xiàn)現(xiàn)代化管理的特征；傳統(tǒng)會計的應(yīng)用占比很高，但對于管理會計型人才的應(yīng)用卻明顯不足，以數(shù)據(jù)分析為核心的現(xiàn)代化財務(wù)管理嚴(yán)重缺乏人才支撐；沿襲過往的財務(wù)管理制度，沒有充分與實際需求結(jié)合，財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型過程缺乏科學(xué)的制度體系作為引導(dǎo)。諸如此類的問題都制約著現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，因此文章對相關(guān)內(nèi)容進行探討，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、相關(guān)含義簡述

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的包含以下三個方面。

第一，人才轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代企業(yè)需建立新的財務(wù)管理會計體系，有條件的可能會匹配財務(wù)共享中心，以此來達(dá)成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的聯(lián)通共享，在“業(yè)財融合”思路下，借助管理會計型人才為企業(yè)戰(zhàn)略決策服務(wù)，從人力資源的角度拔高財務(wù)管理的價值。

第二，職能轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理責(zé)任由事后核算向事前預(yù)測、事中監(jiān)督轉(zhuǎn)型。財務(wù)管理不再是對數(shù)據(jù)的簡單規(guī)整和核算，從描述性工作轉(zhuǎn)變?yōu)榉治鲂怨ぷ鳌Ｔ诩ち业氖袌龈偁幹校攧?wù)分析報告將圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)活動、投融資事項、風(fēng)險規(guī)避、管理層決策等問題展開研究，判斷企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營流程的合理性，并采取必要的手段進行干預(yù)，保障企業(yè)的健康運營[1]。

第三，模式轉(zhuǎn)型，財務(wù)管理由會計電算化向財務(wù)信息化、智能化轉(zhuǎn)型。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的最終目標(biāo)是建立“智慧財務(wù)”體系，信息化系統(tǒng)可以對數(shù)據(jù)進行自動化收集和智能化分析，大大縮減人工作業(yè)的時間成本和溝通成本，提高量化標(biāo)準(zhǔn)的使用頻率，在企業(yè)經(jīng)營活動中，盡可能規(guī)避主觀因素偏差，形成以財務(wù)管理為核心的閉環(huán)現(xiàn)代化管理模式。

二、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

（一）有利于風(fēng)險防控

企業(yè)經(jīng)營管理中必然面臨各種類型的財務(wù)風(fēng)險，由投資活動引發(fā)的投資風(fēng)險、籌融資決策引發(fā)的籌資風(fēng)險等，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的目的之一就是增強企業(yè)對財務(wù)風(fēng)險的抵御能力。現(xiàn)代企業(yè)在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型背景下，企業(yè)對會計信息的處理更加謹(jǐn)慎，對會計信息的標(biāo)準(zhǔn)有所提高，財務(wù)報告流程等得到簡化和優(yōu)化，能夠持續(xù)為管理層決策提供可靠的財務(wù)數(shù)據(jù)。基于此，企業(yè)管理決策的科學(xué)性大大提升，進一步優(yōu)化資金的分配和資源配置，使不同類別的資源均能發(fā)揮出應(yīng)有的管理價值，將節(jié)約的資金和各類資源用于風(fēng)險防控方面[2]。

（二）有利于降本增效

企業(yè)的利潤收益很大程度上來源于產(chǎn)品生產(chǎn)與營銷，這些經(jīng)營環(huán)節(jié)背后都是巨大的成本開支。因此，在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級背景下，企業(yè)必須對生產(chǎn)模式和營銷策略進行優(yōu)化，包括原材料的采購、生產(chǎn)產(chǎn)量的制定、營銷渠道的選擇和售價制定等。只有允許財務(wù)管理真正滲透進企業(yè)管理的所有環(huán)節(jié)，才能實現(xiàn)降本增效的核心目標(biāo)。由此可見，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級能夠從各個方面有效的節(jié)約成本，在確保產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，更快速地拓寬市場，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（三）有利于塑造品牌信譽

財務(wù)報告能夠反映出企業(yè)在特定運營周期內(nèi)的財務(wù)狀況，通過對資產(chǎn)、負(fù)債、收支及成本費用等經(jīng)濟指標(biāo)的分析與統(tǒng)計，提供專業(yè)性的財務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)果供信息需求者參考，管理層可對未來的管理決策進行進一步的優(yōu)化，制訂出符合自身實際的管理目標(biāo)和控制計劃。通過高質(zhì)量的經(jīng)營管理決策，為市場營銷和規(guī)模擴展奠定堅實基礎(chǔ)，持續(xù)提高消費者滿意度、客戶服務(wù)能力、同行差異化競爭力等，從多個維度塑造品牌信譽。

三、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型存在的問題

（一）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題

現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)務(wù)模式正逐漸細(xì)化，在多元化的發(fā)展戰(zhàn)略下，業(yè)務(wù)量較大且業(yè)務(wù)類型豐富。需要內(nèi)部各部門緊密銜接，特別是財務(wù)部門對銷售部門的審核將更加細(xì)致，這就對財務(wù)人員的工作能力提出了更為嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)。但對于部分企業(yè)而言，財務(wù)部門崗位經(jīng)常是“一個蘿卜一個坑”，財務(wù)人員需要對財務(wù)流水的全過程負(fù)責(zé)，較大的工作量和繁雜的細(xì)節(jié)使得財務(wù)人員無法顧及管理決策方面，且各業(yè)務(wù)部門也沒有主動與財務(wù)部門進行良好溝通，不能支撐財務(wù)人員的財務(wù)分析工作，實際的財務(wù)分析與市場營銷、產(chǎn)品生產(chǎn)等相脫節(jié)。另外，傳統(tǒng)財務(wù)會計習(xí)慣于事后核算模式，缺乏風(fēng)險管控意識、經(jīng)濟分析和資金籌劃能力弱，在開展財務(wù)管理工作時，沒有將自身職能前置于業(yè)務(wù)前端，往往不夠全面和及時[3]。

（二）財務(wù)信息化轉(zhuǎn)型問題

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)信息化建設(shè)水平在很大程度上影響著財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進度，主要體現(xiàn)在以下兩點。

第一，缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐。面對數(shù)據(jù)更替率的不斷攀升，企業(yè)應(yīng)該收集大量的市場數(shù)據(jù)，并整合內(nèi)部數(shù)據(jù)。但實際情況并非如此，大多數(shù)財務(wù)管理依舊非常依賴歷史數(shù)據(jù)。比如，企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)大多采用增量預(yù)算法，基于歷史數(shù)據(jù)做簡單的增減，并未充分考慮外部市場變化給預(yù)算編制造成的影響。除了在數(shù)據(jù)收集方面有所不足，企業(yè)的數(shù)據(jù)分析能力也無法輔助管理決策，對新型管理系統(tǒng)（AO 系統(tǒng)、ERP、財務(wù)共享中心等）的應(yīng)用深度不足，人工數(shù)據(jù)分析的錯漏較大。

第二，缺乏科學(xué)的財務(wù)信息化建設(shè)規(guī)劃。部分企業(yè)尚未將財務(wù)信息化納入年度戰(zhàn)略規(guī)劃中，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型口號化現(xiàn)象普遍。有些企業(yè)片面地認(rèn)為，購買和使用新管理系統(tǒng)就是完成了信息化轉(zhuǎn)型。市場上提供的管理系統(tǒng)非常豐富，但大多為固定模板，未必適應(yīng)企業(yè)自身需要。因此，企業(yè)盲目購置或開發(fā)的財務(wù)系統(tǒng)難以形成有效助力，與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不契合，反倒因試錯而拖慢了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型進度[4]。

（三）財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型問題

一方面，部分現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理改革過于追求速度，一味追求理想中的財務(wù)管理狀態(tài)，導(dǎo)致實際的改革思路脫離企業(yè)管理實際，制定的財務(wù)轉(zhuǎn)型策略嚴(yán)重缺乏實踐性。比如，有的企業(yè)沒有充分考量自身行業(yè)的發(fā)展水平、企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和目前真實的管理水平，對優(yōu)質(zhì)企業(yè)的財務(wù)管理模式生搬硬套，造成企業(yè)自身的管理問題。另一方面，在傳統(tǒng)的財務(wù)管理框架下，財務(wù)部門的崗位任務(wù)集中于事后會計核算，沒有為管理決策提供事前預(yù)測和分析的習(xí)慣，不符合現(xiàn)階段的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。

（四）財務(wù)管理制度優(yōu)化問題

制度體系的優(yōu)化是保障執(zhí)行力的必要手段，但大多數(shù)企業(yè)目前落實的財務(wù)管理制度缺乏先進性，制度設(shè)計在結(jié)構(gòu)方面和內(nèi)容方面均有不足。其中，最為典型的就是沒有與現(xiàn)代化的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系。比如，財務(wù)管理制度中重點強調(diào)了會計核算的工作內(nèi)容，但缺少對財務(wù)風(fēng)險管理、財務(wù)信息化管理、管理會計體系等內(nèi)容，整體的財務(wù)管理制度體現(xiàn)出滯后性與局限性，人員在履行過去的制度時，難以快速轉(zhuǎn)變工作模式和工作習(xí)慣。一方面，財務(wù)管理成效和財務(wù)管理目標(biāo)存在較大偏差，還容易形成各類財務(wù)風(fēng)險；另一方面，企業(yè)財務(wù)部門崗位責(zé)任制度不健全，除了財務(wù)人員熟悉自身管理責(zé)任外，其他部門人員認(rèn)為自身并不需要參與財務(wù)管理過程，很可能出現(xiàn)協(xié)作性差和配合度低的情況，企業(yè)對頻發(fā)的管理問題難以有效追責(zé)定責(zé)，不利于財務(wù)管理順利轉(zhuǎn)型。

四、現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

（一）促進傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)型

現(xiàn)代企業(yè)在促進財務(wù)會計轉(zhuǎn)型過程中可由以下三點入手。第一，轉(zhuǎn)變理念。企業(yè)應(yīng)提高財務(wù)管理地位，在企業(yè)內(nèi)樹立全員性的財務(wù)管理意識，通過專門的宣貫教育手段，傳播財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后新的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，引導(dǎo)企業(yè)員工認(rèn)可財務(wù)管理在效益增長中的價值。企業(yè)可采取線下主題會議、宣傳欄海報和手冊等方式傳播財務(wù)管理轉(zhuǎn)型內(nèi)容，也可通過線上自媒體平臺科普財務(wù)管理知識，引導(dǎo)企業(yè)各部門樹立正確的財務(wù)管理理念，培養(yǎng)責(zé)任意識。

第二，重視招聘。企業(yè)應(yīng)梳理并簡化財務(wù)工作流程，將更具專業(yè)性和戰(zhàn)略性的工作交由管理會計負(fù)責(zé)，在明確好工作內(nèi)容的分工后，有目的地更改招聘計劃，有針對性地面向市場招聘管理會計型人才，以業(yè)務(wù)融合能力、信息化能力、財會專業(yè)技能這三個方面為篩選條件，為企業(yè)引進優(yōu)質(zhì)財務(wù)人員。

第三，加強培訓(xùn)。當(dāng)市場上人才短缺時，企業(yè)需加強內(nèi)部培訓(xùn)，促進內(nèi)部人員的過渡和轉(zhuǎn)型。可與外部企業(yè)管理咨詢機構(gòu)達(dá)成合作，聘請講師為財務(wù)人員提供專業(yè)培訓(xùn)課程，通過系統(tǒng)化的培訓(xùn)擴充財務(wù)人員的知識面；可與同行企業(yè)展開合作交流，邀請其管理人員就財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)經(jīng)驗進行分享，取其精華，查漏補缺；在條件允許時，還可與高校達(dá)成合作，聘請高校管理學(xué)講師為企業(yè)財務(wù)人員培訓(xùn)。總之，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)開展必要的培訓(xùn)活動，促進內(nèi)部人員能力素養(yǎng)的提升[5]。

（二）促進會計電算化向財務(wù)信息化轉(zhuǎn)型

第一，提高數(shù)據(jù)質(zhì)量。一方面，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)做好數(shù)據(jù)收集工作，從數(shù)據(jù)來源區(qū)分，分別建立外部市場數(shù)據(jù)收集渠道和內(nèi)部數(shù)據(jù)調(diào)取渠道，在制訂業(yè)務(wù)計劃、項目投資決策或其他經(jīng)營管理決策時，參考財務(wù)分析報告，基于扎實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)判斷業(yè)務(wù)項目的可行性，避免盲目決策而造成的經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，企業(yè)應(yīng)深入應(yīng)用管理系統(tǒng)的大數(shù)據(jù)分析、智能化分析功能，利用系統(tǒng)內(nèi)嵌運算模型提高數(shù)據(jù)處理效率，財務(wù)人員基于此類數(shù)據(jù)再進行人工分析，綜合主、客觀因素，體現(xiàn)財務(wù)信息化價值。

第二，加強技術(shù)投資。現(xiàn)代企業(yè)需精準(zhǔn)判別適合企業(yè)自身運作特性的管理系統(tǒng)。一方面，優(yōu)化財務(wù)系統(tǒng)時，需同步考慮不同部門的內(nèi)部管理系統(tǒng)，優(yōu)先考慮共享性更強的業(yè)財一體化系統(tǒng)，確保部門間的數(shù)據(jù)信息能夠及時流轉(zhuǎn)。對于集團型企業(yè)，要特別注意總部和各分支機構(gòu)間財務(wù)系統(tǒng)的一致性，確保數(shù)據(jù)在同一規(guī)范下實現(xiàn)動態(tài)傳輸；另一方面，企業(yè)可直接聘請軟件設(shè)計公司技術(shù)人員對現(xiàn)有系統(tǒng)進行再設(shè)計，保留部分原來的工作習(xí)慣，查漏補缺，避免新舊系統(tǒng)銜接不暢而導(dǎo)致的管理混亂。

（三）促進傳統(tǒng)財務(wù)模式向現(xiàn)代化模式轉(zhuǎn)型

第一，以“業(yè)財共享”為宗旨，將企業(yè)經(jīng)營管理過程中涉及的財務(wù)數(shù)據(jù)和非財務(wù)數(shù)據(jù)有條件地進行公開，不同部門的信息需求者可自行檢索，將企業(yè)內(nèi)全部的資源信息進行有效整合，提升資金和資源調(diào)配的及時性與科學(xué)性。應(yīng)加強對資金的集中管理，企業(yè)總部可參考財務(wù)共享中心服務(wù)模式，對各分子公司的資金需求與資金使用過程進行預(yù)測和監(jiān)督，深入調(diào)查業(yè)務(wù)項目的詳細(xì)情況，根據(jù)真實的資金需求統(tǒng)一劃撥資金，既能保證資金庫的安全性，也能強化資金使用效率。

第二，基于價值創(chuàng)造，改善財務(wù)管理人員的工作內(nèi)容。簡單的財會工作由信息系統(tǒng)代替，高層級的數(shù)據(jù)分析由財務(wù)人員負(fù)責(zé)，節(jié)省數(shù)據(jù)信息的收集與基礎(chǔ)處理時間，將財務(wù)分析作為未來財務(wù)管理部門的主要工作內(nèi)容，賦予財務(wù)管理戰(zhàn)略意義[6]。

（四）促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型期的配套制度建設(shè)

在新時期背景下，現(xiàn)代企業(yè)要想落實各項財務(wù)管理舉措，必須加強制度建設(shè)。

第一，對責(zé)任人及追責(zé)機制的優(yōu)化。企業(yè)人力資源部門要依據(jù)崗位類型和財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，將財務(wù)管理目標(biāo)劃分至不同部門，每個部門都要承擔(dān)一定的財務(wù)管理責(zé)任，明確財務(wù)管理責(zé)任和執(zhí)行責(zé)任的區(qū)別。企業(yè)應(yīng)完善責(zé)任機制下的獎懲激勵政策，對各部門人員形成正向鼓勵。以財務(wù)管理中的預(yù)算控制為例，以采購部門為責(zé)任主體，采購部門的財務(wù)執(zhí)行責(zé)任是采購預(yù)算控制，當(dāng)采購人員為企業(yè)節(jié)約了采購成本時，企業(yè)就應(yīng)根據(jù)相應(yīng)的財務(wù)績效考核規(guī)則評價其工作貢獻，并以此給予必要的獎勵。

第二，對內(nèi)審監(jiān)督機制的優(yōu)化。一方面，在審計工作開展過程中，不僅要對各項經(jīng)濟活動進行真實性審查，還要加強合法性、賬目規(guī)范性、財務(wù)指標(biāo)風(fēng)險性審查，在審計過程中盡量提早發(fā)現(xiàn)問題，在最短時間內(nèi)提出問題解決辦法，以此助力財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。另一方面，改善企業(yè)的內(nèi)審方式，將固定周期的內(nèi)審優(yōu)化為固定審查和抽查相結(jié)合的方式，還要加大對重點項目的審查，創(chuàng)新內(nèi)審管理理念，以財務(wù)風(fēng)險控制為原則，除了通過內(nèi)部審計預(yù)防資產(chǎn)流失，還要實現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的有效控制和應(yīng)急處理。

結(jié) 語

綜上所述，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐漸成熟，現(xiàn)代企業(yè)促進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級迎來了最好的改革機遇，企業(yè)要想在穩(wěn)中求進中實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，就要充分發(fā)掘內(nèi)部管理潛力，提高財務(wù)管理地位，以此助推企業(yè)內(nèi)部綜合治理水平的提升。在未來的發(fā)展中，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)高度重視財務(wù)管理模式銜接過程中出現(xiàn)的短板，對薄弱之處及時采取有效措施，使財務(wù)目標(biāo)貼合戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷改進財務(wù)管理方法和流程，促進企業(yè)全部管理環(huán)節(jié)之間的信息交互，不斷優(yōu)化財務(wù)管理績效評價體系和獎懲機制，讓財務(wù)管理真正服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。