碧桂園財務共享下內部控制問題研究

王笑敏

摘?要：隨著全球信息化、智能化的快速發展，中國企業對于財務共享服務中心的運用越來越多，但相關內部控制還有所欠缺，于是通過COSO內部控制框架為研究基礎，輔以風險管理方法、文獻研究法等，研究碧桂園財務共享服務中心所面臨的流程重塑、信息傳遞真實性等各種非系統風險。經研究發現，碧桂園存在的問題有業務操作流程繁雜，缺乏風險應對意識的重視等問題，針對此，提出完善控制環境，建立嚴格風險預警機制等對策。但因財務共享中心引進時間有限，所以對碧桂園內部控制的研究有限，希望對碧桂園等其他房地產企業的經營和戰略規劃有所幫助。

關鍵詞：財務共享中心；內部控制；房地產

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）03-0099-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.03.023

1?引言

中國整體經濟在從計劃經濟到市場經濟的轉型過程中，宏觀環境風云莫測，政府為了有效控制和管理房地產企業的發展，推行了一系列的相關調控政策和限制政策，政府不再壟斷住房供應，行業內更加符合市場規則，房地產企業開始進入到一種競爭日益劇烈的成熟時期，并隨著財務共享服務中心的應用，有關的內部控制問題也在逐漸顯露出來。碧桂園應用財務共享服務中心體系較早，在摸索階段容易暴露的問題可能更多，更具有代表性，具有借鑒之處。

2?國內外文獻綜述

2.1?國外文獻綜述

全球化的發展和推進，讓不同國家的知識可以得到共享，技術交流、理論交流也越來越多。現在中國對于內部控制的研究又到了一個新階段，借助互聯網平臺延伸出的財務共享深受企業和學者的關注。首先，關于國外內部控制可以追溯到上世紀五六十年代，那時Grady（1957）在《會計學雜志》中首次個人提出內部控制的廣泛概念，之后國外學者開始陸續對內部控制進行相關研究［1］。之后，Yu、Neter（1973）在會計研究學報上提出了內部控制系統隨機模型，由此學者開始研究內部控制的整體運行，這為以后提供了研究方向［2］。

在二十世紀之后，國外學者還找了許多其他的方法進行不同行業的評價并能測試出企業內部控制在企業的貼合度如何，例如Goldin、Abraham?（2014）在內部控制評價隨機模型中，運用定量分析模擬找到一般企業運行中存在的薄弱點，這給CPA進行內部控制有效性分析提供了方法［3］。之后，對于內部控制的研究也擴展到了政府相關部門對企業的監管，Mitevski?（2016）提出政府想要提高內控的質量要對其內控流程和信息質量進行監管，定期或者不定期對企業內部控制的情況進行考察［4］。最后又反哺到對企業的研究方面，Ramsey?（2019）在研究影響企業內部控制實施效果的因素時，發現內控的質量受企業高層、審計機構和政府部門三者的影響占比很大［5］。這又提供了一個研究的重點，之后，Hari?Setiyawati（2020）的研究結果表明，遵守財務會計準則指南（PSAK?109）的Zakat會計應用對財務報告責任沒有顯著影響，而內部控制系統對財務報告責任有明顯的正面影響［6］。這體現了內部控制對財務報告的影響程度與相關因素。

通過對以上國外學者的理論研究進行分析后，可以看出，他們對于內部控制的研究是偏多的，但是對于財務共享下的內部控制的研究很少，側重于企業本身，這可能和國家的政策和文化等有一定的關系。

2.2?國內文獻綜述

關于內部控制的研究，我國基本上是從二十世紀八十年代開始的，當時黃履申（1981）在研究中表明內部控制制度對于審計起到重要作用，可以在審計過程中有效防止出現錯誤和弊端［7］。這對外部的會計師事務所對企業進行審計時提供了一定的思路和方法。之后，丁平（1990）指出企業內部環境相關概念進一步完善了內部控制理論，內部環境在審計過程中起到重要性。這主要也是外部對企業本身進行監督起到作用［8］。

到二十世紀初，我國學者對于影響企業本身內部控制的建設才開始逐漸重視，例如：陳峰（2005）指出在全面建設企業內部控制制度時，需要恰當的內部管理體制、必要的董事會管理、有效的企業文化建設、有效的激勵機制和內外部監督共同協作［9］。這體現了內部控制的建設不在于一方面，而在于多方的努力和協作。之后，相關學者對于不同企業的內部控制進行了重新分類和辨析，使其更貼合每個行業的特點，比如：許永斌、張宜霞（2013）依據企業需求主體的不同，給企業內部控制的范圍及其性質進行了新的區分，明晰了企業不同，其內部控制的含義范圍也不同［10］。然后，基于我國現在的企業整體情況，也有了新的制度完善方法，例如：宋建波（2018）明確我國現行的企業中其股東的所有權和經理人的經營權是相互分離的，股東和經理人兩者處于現行企業的“兩元”關系，但要是想要協調其“兩元”關系，須得強化企業本身的內部控制，推動完善其制度［11］。還有陳漢文、黃軒昊（2019）將COSO內部控制框架帶入到中國上市企業的具體情況當中，具體的闡釋了自己所理解的企業內部控制的內在含義和研究結果，希望給我國企業提供內控方面的可行性改進建議［12］。更有學者說明了內部控制在企業中舉足輕重的地位，其中邱琳（2021）認為企業的內部控制對于現行企業來說在營運和管理方面是至關重要的，并通過實踐得出：得管理內控者強，輕管理內控者弱，不建立內控者企業就會成為一灘散沙，遲早破產清算［13］。梁麗萍在（2021）研究了財務共享中心在跨國公司中對內部控制的影響，認為財務共享中心對于企業內部環境具有沖擊，存在過往不曾出現的新風險。郭萬平（2022）認為財務共享中心打破了原有內部控制的財務服務和管理體系，給內部控制帶來一定的顛覆［14］。

通過對我國學者理論的研究，發現一開始側重于單純的應用，之后更貼合本土的發展與運用。但是我國理論方面基于具體企業財務共享中心對內部控制的優化還偏少，理論和實踐結合不夠緊密。

3?碧桂園及其財務共享下內部控制的現狀

3.1?碧桂園公司簡介

碧桂園，即碧桂園控股有限公司，始建于1992年，總部位于廣東佛山順德，是中國最大的新型城鎮化住宅開發商。企業采用集中及標準化運營模式，業務包括物業管理與發展、酒店開發和管理，企業旨在提供多元化產品以適應不同市場的需求。

3.2?碧桂園財務共享下內部控制現狀

3.2.1?內部環境的現狀

內部環境是有效進行企業內部控制的基石，會直接對企業的內控目標形成影響，其構建財務共享中心是為了加強集團對于下屬子公司的控制。財務共享中心需要依托于高效的財務操作系統，所以，企業于2018年末引進了SAP系統，并與原有的用友NC系統進行了數據對接，實現系統的全面改換。新建造的系統完成了財務、資金、業務、稅務、預算等方面的全面集合管理，同時對財務共享中心下的財務信息傳送速度與質量進行提升，使信息真實性更高。共享中心建在武漢，分為八大區，集團管控，層層管理，去除原本基礎性強、重復性高的崗位，進行統一化管理。

3.2.2?控制活動的現狀

控制活動是內部控制的關鍵，企業尤其重視。且房地產屬于周期長、成本高的行業，所以碧桂園尤其重視此方面的優化。

首先，在資金收付上，原是各子公司單獨管理，定期上報匯總，但存在集團獲取信息延遲問題，為了更好管理，碧桂園引進ERP系統進行集中管理，簡化了流程，動態掌握資金流動情況；其次，在憑證管理上，進行先區域化再集中化的管理，運用電腦影像化傳遞信息，透明度升高，更真實可靠；最后，對于系統的集成一體化，企業的建造已經基本成熟，現在已有專門的財務共享服務公司，集中處理業務。

3.2.3?風險評估的現狀

風險對于企業來說不可避免，因此，碧桂園在建立財務共享中心后，在職業經理人的管理下建立了風險管理部門，對企業進行定期和不定期的風險評估，找出潛在風險。首先，企業的楊小姐在2019年就做了基于平衡記分卡下的企業績效評價體系，使企業風險評估更加貼合實際；其次，碧桂園重視信息系統的建設和優化，構建了一支由集團IT部門內部人員、財務管理系統人員和系統供應商的人員組成的隊伍，對企業相關的開發和維護進行風控管理；最后，借助外部力量，如與咨詢公司合作，吸收外來的實踐經驗，查缺補漏，找到更多容易忽略的風險細節。

3.2.4?信息與溝通的現狀

在信息與溝通上，可以分為內部和外部，內部是指財務共享中心內部的溝通，外部是指共享中心和子公司以及其他外部的交流。一方面，在外部層面，2018年末引進了SAP系統，使信息的質量與傳遞速度大大提高，有助于管理層更科學且迅速得做出決策；另一方面，在內部層面，由相關文獻和資料可以得出，碧桂園財務共享中心服務質量的評定當中（以百分比表示），緊急事項能夠及時得到解決達到65.16%，及時有效與業務人員進行溝通達到79.15%，與流程制造人員進行有效溝通達到70.72%，管理層與一線服務人員進行上下級互相溝通達到75.71%，一線服務人員之間的良好有效溝通達到77.42%［15］，可以看出企業在內部還有待提高，有的溝通層級剛過合格，說明溝通有所欠缺，企業可以繼續完善。尤其是遇到之前疫情突發情況這種緊急情況的溝通處理方面，要做好及時的信息溝通，保障業務信息能夠及時傳遞。

3.2.5?內部監督的現狀

對財務共享中心的監督，可以分為企業本身的審計部監督和財務共享中心質量管理系統的監督。

其一，在建立財務共享中心后，碧桂園在2019年實行了公司化獨立運營管理模式，使得內部審計部門由現場變通為遠程，更加靈活，在疫情期間也不受影響，調整了財務監督得形式和方法，但依舊保留了定期與不定期的檢查，督促各部門及時落實與實施制度。

其二，獨立的財務共享中心設立了質量管理系統，對日常工作進行檢查和監督，不受其他層級人員和部門的影響，并在檢查后出具相關內部審計報告，評價執行情況，并給予改進意見，有利于由管理層對內控的檢查結合企業發展進行進一步的分析決策。

4?碧桂園財務共享下內部控制現存問題及原因

4.1?內部控制環境存在不足

4.1.1?財務人員晉升空間有限

企業建立財務共享中心是為了簡化企業業務流程，從根本上實現統一化和提高效率，所以在把財務共享中心公司化后，相關人員的具體工作也會進行細化分工，以便責任到人能夠獲得良好的控制，但會導致過分細化，成本節約的同時，員工的工作內容減少但強度加大，一旦熟悉依舊是機械工作，且員工經常性加班，身心俱疲，自身晉升空間有限，雖有價值共享和同心共享制度，對于普通員工而言，參與度低，員工物質與精神難以滿足，離職率一旦過高，會加大財務風險。

4.1.2?審批業務鏈條冗長

從2016年全面推行財務共享中心后，中心主要負責資金的收支，地位尚顯被動，雖將企業和子公司的資金匯總管理，進行預算、調撥和管控，但最終資金如何規劃是歸最高層決策者，會導致審批流轉鏈條過長，可能錯失發展機會。2023年，碧桂園執行董事兼CEO吳建斌打算把58區域的管理者減半歸集到29位區域總裁手中，這對于財務共享中心是一個減負，同時存在區域共享中心體系的一定變動。

4.2?控制活動欠缺使職責分工不嚴格

企業近些年拓展了一些新業務，為了使其能夠進入正軌，財務共享中心進行了多次系統變更，但管理者并未完整規劃，僅引進后，由中層管理者實施，可能導致效率下降，原有控制活動失效。且企業業務流程是“部門—區域—集團”進行信息傳遞流轉，智能化程度較高，但部分分工尚不明確，導致業務存在交叉管理，會導致某些員工常處于被動接受狀態，業務會積壓，耽誤業務進度。

公司創始人注重銷售，雖經迭代，但理念不會完全轉變，職業經理人在管理時可能忽略控制制度的更新，從而潛在的控制問題會爆發，所以要及時更新企業的控制制度，采取相應控制活動來降低風險。

4.3?缺乏風險應對意識的重視

碧桂園財務共享中心管控和風控存在，但是共享中心無盈利，一般只進行內部審計，會導致共享中心和平時風險評估脫節，尤其是大力推進內部控制智能化后，2019年到2022年疫情的突發，風險評估內外部都依靠線上，且此種情況少見，缺乏相應應對措施，導致評估的工作與財務共享中心結合不嚴密，極易體現不了財務共享中心的建造優勢。

雖一些基礎性、重復性強的工作已智能化，但對于風險的管控分析仍大多數依賴人工，且企業注重銷售，對于本身的風險管理缺乏重視，相應的人員少，企業的業務繁雜，就會導致風險多樣化，想要以少數人及時處理財務共享中心所要面臨的各種風險并不現實，所以企業的風險預警能力差，高層管理者對于風險控制意識認識可能不到位。

4.4?控制效率低下與信息溝通不暢

碧桂園之前作為家族式管理的代表，上下層級之間缺乏內控意識，執行力不夠，效率低。在引入職業經理人后，家族式集中控股管理得到緩解，但家族人員仍居高位，可能導致一些控制無明顯變化，例如預算控制可能存在滯后，原因在于考核指標和預算意識的脫節。另外，財務共享中心雖已建立，但是員工處理時間和系統信息傳遞存在一定時間空隙，仍有可能存在信息孤島的情形，導致企業存在經營不協調的盲區。且財務共享中心依托系統線上傳遞信息，包含很多商業機密，信息的完整性和保密性無法保證。

5?優化碧桂園內部控制的改進建議

5.1?完善控制環境并加強制度建設

首先，針對財務人員晉升空間有限的問題，建議根據財務共享中心人員的綜合業務能力來對其進行晉升培養，完善管理制度。一方面，加快業財融合，給予員工機會共享信息，了解其他崗位的機會，促使他們在工作時更有動力，晉升有望。另一方面，采取輪崗制度，使不同的財務人員在不同的崗位上輪換，滿足員工對于技能或知識的精神需求。

其次，針對審批業務鏈條冗長的問題，建議加強重點業務區域鏈技術與管理。采取“去中心化”的方式，對業務進行分布式處理，聯系相關人員一起進入審核系統，從而減少人員的招聘，使企業的交互成本降低，串聯起來企業項目全流程開發，促使財務共享中心的信息與項目之間進行緊密連接，達到信息互相直達的效果，及時把最新的客戶需求傳遞到員工的手上，降低信息不對稱的發生。

5.2?改善控制措施同時加強實施

針對企業控制活動欠缺使職責分工不嚴格的問題，建議合理配置人員，簡化不必要的流程。其一，財務共享中心具有動態監控作用，可以根據以往的檢測數據合理分配人員，定期交叉培訓，以應對突發情況，并確定好賞罰機制，及時激勵。其二，高層人員對于財務共享中心的運作情況，應定期聽取匯報，及時根據內外部環境進行整體的調控更新。

5.3?建立相應的風險預警機制

隨企業財務共享中心不斷發展，風險評估機制跟不上中心的變化，導致管理層對風險應對意識缺乏重視的問題，建議企業設立中心與風評結合的風險預警機制，實時監控重大方面的情況，及時上報預警。對于預警機制的設置，首先根據內部控制目標，進行分級，建立相應的風險數據庫，技術人員對其進行風險評估模型的構造，依據嚴重程度不同劃分不同層級的預警，系統在風險達到警戒值時向相應人員預警提示；其次，在預警后自動生成報告并發送給管理者，這也能讓管理者時刻保持風險控制意識。

5.4?加強信息安全并提高溝通效率

首先，建議企業強化自身的IT團隊，完善信息系統的漏洞，與時俱進的創新，這不僅對內提升了信息系統的維護和研發，而且對外與其他公司的業務聯系更加緊密。其次，建議企業現有溝通程序進行必要的規范，防止商業機密的泄露。溝通程序嚴格管理，密碼相對復雜化，及時維護系統，保障信息的完整性與保密性。最后，建議各個區域的總裁盡可能的多相互溝通，有問題及時匯報，避免產生損失或錯失良機無法挽回。

6?結論

在現在數據化經濟的新時代，對于企業而言數字化轉型的路徑很重要，財務共享中心依托于數字化產生發展，對原有內部控制沖擊較大，企業應及時采取措施順應時代的發展進行更改發展路徑，抓住發展機遇。

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