喬陽 褚奕杭 趙陽

摘?要：石油企業近年來伴隨著國家經濟的不斷發展也呈現出快速發展態勢，深受國家及有關部門重視。而在石油企業經營管理中，財務以及成本管控屬于關鍵要點和主要方向，所以企業要積極推進成本控制以及財務管理雙向融合，系統化的構建融合管理新模式。文章首先分析了石油企業促進成本控制以及財務管理兩者融合的意義，其次討論了成本控制以及財務管理當中所面臨的風險與問題，最后提出石油企業構建成本控制與財務管理融合模式的具體策略，促使相關企業不斷提升經濟效益，實現穩步發展。

關鍵詞：石油企業；成本控制；財務管理；融合模式；構建策略

中圖分類號：F426.22文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）02-0123-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.031

1?引言

在我國國民經濟中，石油產業屬于支柱型產業，具有高風險、高消耗、高投入、高成本等特征，所以石油企業要走可持續發展之路，實現高質量目標，成本控制就極為關鍵。在石油企業管理和控制當中，無論成本控制還是財務管理都是一種非常重要的手段，為切實提升管理效率，要積極構建成本控制與財務管理相融合模式，著力提升油氣資產質量創效能力。推進低效無效資產處置，深化提質增效措施，穩步推進新能源產業發展。聚焦管理提升，著力提升現代化國際化管理能力，同時要持續提升專業化管理水平，優化制度流程體系，只有這樣，才能助力企業價值增長，提升資本效率。

2?石油企業成本控制與財務管理相融合的意義

石油企業的生產活動及經濟效益會明顯受到成本的影響，尤其近年來原油價格波動幅度較大，為擴大利潤空間，石油企業需高度重視成本管理。而石油企業在經營管理中有較多因素會影響成本管控，從而造成經濟效益下降或者不穩定，阻礙企業可持續發展。所以，石油企業要在動態把握市場經營環境和國際國內經濟形勢變化的基礎上，將成本控制以及財務管理有機融合在一起，促進企業不斷提升經營管理水平及效能。在石油企業經營管理中，要針對各個業務環節，如生產、基建、銷售、采辦等，立足整體角度加強成本控制，最大程度規避成本浪費，在能源使用中也盡量縮減消耗，以達到降本增效、提質增效的目標。石油企業集成本控制與財務管理于一體，構建雙向融合模式，可從根源上管控生產經營成本，減少企業所消耗的資源和資金，支持多項工作順利、穩定的進行，并在科學配置企業資源的基礎上，最大程度提升資源價值，發揮成本控制作用[1]。另外，石油企業將成本控制以及財務管理兩者結合在一起，還可促使生產經營活動的開展更加高效、高質，推進企業整體經濟效益提升，并有助于建立現代化的財務管理模式，提高財務管理水平，并從目標、過程、方法等視角強化質量控制，助力企業高質量可持續發展。

3?石油企業成本控制與財務管理面臨的風險和問題

3.1?項目管理風險

石油企業涉及較多項目，如果在項目管理中存在問題與缺陷，會使企業面臨多種風險，從而降低企業經濟效益，甚至導致虧損經營。企業管理工作具有較高復雜性和系統性，所涉及的內容比較多，需要在生產經營過程中加強人員、設備、流程等管理，構建完善的財務和內控管理體系，并明確各環節所需承擔的責任及義務。而一些石油企業在部分項目開展中，忽視對成本的控制，沒有積極構建全面成本控制體系，從而影響成本控制實際效用。還有一些石油企業在項目成本管理過程中，未及時建立并滲透全生命周期管理理念，在未充分考慮多項因素基礎上，盲目壓減項目成本，忽視項目質量管理，最終影響后續項目順利運行。石油企業往往具有復雜的生產經營流程，若財務管理以及成本管理當中存在缺陷與漏洞，很容易引發生產質量問題，或者所支出的成本費用遠超預期，使企業效益受到影響。

3.2?稅務風險

石油企業在經營管理過程中會面臨多種財務風險，其中一個關鍵組成部分是稅務風險，這里的稅務風險主要指的是企業在經營管理期間所涉及的企業所得稅、附加稅、增值稅、轉移定價等。如果石油企業不能及時地取得跨時間、跨地區的企業所得稅發票，同樣會影響整體稅務風險管理工作。為有效控制稅務風險，需要石油企業因勢利導，深入研究國家財稅政策及相關制度，做好稅務籌劃工作，積極應用國家有關稅收優惠政策以及支持性文件，幫助企業降低稅負，創造更大的利潤空間。

3.3?會計信息化建設進度緩慢

在信息化時代背景下，很多石油企業都加快了會計信息化建設進程，與此同時，依舊有一些石油企業管理者對會計信息化建設缺乏正確認識和足夠重視度，忽視信息化技術應用，使得財務管理效率及質量偏低，容易引發財務風險管理問題。另外，石油企業有多種信息化管理系統，會計信息系統作為其中的重要分支，和其他管理系統往往缺乏有效銜接，影響數據共享與整合，導致會計信息統籌利用率偏低，在會計信息錄入、使用以及維護過程中涉及很多重復性工作，容易增加會計人員工作量及壓力。石油企業在會計信息化建設期間還面臨著數據口徑缺乏統一標準等問題，導致相關信息化數據不能高效、便捷的利用。

3.4?內控制度不夠完善

建立和完善石油企業的內控制度，有利于保障企業財務信息真實、準確，促進資產管理水平提升，并有助于優化企業管理及工作流程，全面落實各項管理工作。石油企業在構建內控體系過程中，要在內控流程與制度內全面納入企業生產經營行為和活動，重點控制經營關鍵節點，有效防范企業經營管理風險。但實際上，依舊有很多企業所構建的內控制度缺乏完善性，難以充分發揮內部控制的自我調節功能，容易引發財務信息失準問題，并可能面臨信息披露風險。一些石油企業在內部管理過程中，由于企業發展規模受限以及相關人員專業素養不高，使得企業管理者對內控缺乏正確認識，不能清晰掌握內控制度對確保會計工作有序、高質量開展的意義，所以忽視完善的構建內控制度，影響財務工作順利、高效地進行。

4?石油企業成本控制與財務管理融合模式的構建策略

4.1?加強逆向成本分析分解

在成本控制中，逆向成本分析分解屬于一種常用的計算方法，可在管理者制定成本戰略決策中發揮重要作用，其本質是同步控制財務管理活動和資金預算，側重于在資金使用中按照一定標準或限額控制成本，同時在資金壓力下，石油企業銷售以及現場開采和項目施工等環節均會更加重視成本控制[2]。石油企業在成本控制中雖然大多以資金或實物為目標，但是在成本控制效果量化中，主要將貨幣計價當作標準。石油企業生產過程也是團隊協作的生產過程，有多種因素可影響成本控制效果。而逆向成本分解主要是在制定總成本目標之后，將相關目標進行細化分解，隨后將分解后的小目標歸到不同成員頭上，促使各個成員持續提升其成本管控意識及主觀能動性。同時，石油企業要在相關工作開展中落實績效管理措施，運用這項措施的激勵還有約束功能，強化內部人員工作動力。

4.2?強化層級化監管

石油企業在推進成本控制以及財務管理相互融合過程中，要注意強化層級化監管。企業要充分了解各部門成員實際工作情況，要求其在做好本職工作基礎上，自覺配合并支持成本控制，對企業均要做好全面動態監督，配合制定長期跟蹤管理機制，建立授權管理模式，全面發揮監督管理作用[3]。對于成本控制和財務管理來說，這兩項工作雖然有所不同，但促進雙方協同作用將獲得“1+1>2”的效果，尤其可促進財務管理效能及水平提升。在強化層級化監管期間，可通過創新管理模式引入先進的技術手段，切實提升成本控制效果。如石油企業可基于現代信息技術進行信息化財務管理系統的構建，結合大數據技術，將財務管理資金監督作用發揮得淋漓盡致，并在相關工作基礎上有力支持成本管控。

4.3?系統化梳理財務管理、成本控制雙方關系

在石油企業運營中，財務管理目標主要涉及把控資金流向、成本會計控制以及質量監督等。在企業生產期間，要做好成本定位，根據企業所選擇并應用的生產模式，合理選定成本控制方案。石油企業在經營管理實踐中，需要系統化地梳理財務管理和成本控制雙方所保持的關系，并做好定位工作。

一方面，石油企業在落實財務管理工作時，成本控制是重要的目的之一，而企業的財務管理制度建設以及組織機構設置情況會直接影響成本控制效果。

另一方面，石油企業財務管理信息化體系建設及相關管理平臺搭建情況，也影響著成本控制目標是否能夠順利實現，并決定著企業資金能否有效提升服務效益。所以，要促進成本控制以及財務管理雙向融合，就要準確把握兩者關系。

4.4?制定成本控制制度

在石油企業經營管理中，通常要根據石油行業實際發展趨勢以及市場發展動態，科學評估經營活動，并根據企業實際經營情況及市場環境的變化，不斷完善及調整成本控制機制，管理內容需要詳細地體現出來，基于此使管理效能更高。石油企業還需要在成本控制和財務管理兩者融合模式構建期間轉變傳統的管理理念，樹立現代化管理思維，在深化認識財務成本控制基礎上，對此工作更為關注，完善控制措施，提升控制強度，促使財務管理工作更深入地和成本控制相融合。與此同時，企業要積極宣傳成本控制以及財務管理雙向融合模式，促使企業內部人員更加重視成本控制，深入了解成本控制對企業經營發展以及個人職業發展的重要意義，基于此關注在個人工作開展期間穿插成本控制工作，給予這項工作更高重視度和支持度，促進控制效能提升。另外，石油企業在加強成本控制工作期間，要制定清晰、詳細的成本控制內容，深入分析各崗位，基于不同崗位的工作性質和具體職能，優化制定財務管理以及成本控制雙向融合模式協同路徑，促進企業各部門加強協同溝通以及配合，還要明確各個部門和各崗位工作人員的具體管理職能和相關工作任務，使企業在內部管理期間有更高效能，避免個別員工出現懈怠心理等[4]。石油企業在不斷完善與優化成本控制制度過程中，還要加強財務人員培訓，在人員有更高專業素養的基礎上，提升工作質量，在各員工能夠順利完成工作任務的前提下，全力支持成本控制以及財務信息化建設，助力企業可持續發展。

4.5?加強資金使用管理力度

為對資金使用加大管理力度，需要石油企業構建健全的內部管理機制，并在資金使用期間做好全程管控工作，促使資本結構持續優化，以充分發揮資金使用管理作用及優勢，切實提升管理效果，加大監督力度，促進企業有更大的綜合收益。

石油企業管理者要明確財務管理的功能作用以及做好這項工作的意義，使財務管理全面體現其監督職能，做好資金分配及監督管理工作，不斷改進資本以及產品結構，使企業資金管理體現出集中化以及統籌化特點。

另外，石油企業要高度重視集中控制、集中管理、集中核算，將其視作融合模式構建的重要路徑。如中石油所構建的資金使用管理模式主要就運用了收支兩條線，即集團總部統一化、集中化的調控全面資金，所制定的審批流程非常完善和合理，相關工作開展中必須走審批程序，針對資金支出落實責任制度，結合項目情況和實際項目進度控制資金使用情況，以防資金發生沉淀或浪費等問題，促進整體項目投資回報率提升。石油企業必須加強資金管理，優化資金使用，才能使資金有更高的利用率以及產出效益，促進企業整體經濟效益提升。

4.6?引進先進的設備和技術

石油企業要實現可持續發展，需要不斷創新，以激發企業發展活力，使企業有更好的發展前景與機會。石油企業要聚焦創新驅動，著力提升技術商務支持服務保障能力，不斷提升生產力，加強知識創新，并要轉被動為主動，關注生產技術及設備的創新升級。石油企業在生產工藝優化過程中，要積極引入先進設備，從根源上減少設備運行中的成本消耗，促進勞動生產效率提升，并使生產過程更加安全、高效，最大化地提升經濟效益。

在信息化時代背景下，各行各業都不斷加快著信息化建設，而且近年來衍生出很多新的科學技術，信息技術也日漸成熟，所以石油企業在將成本控制工作和財務管理工作結合起來并構建兩者相融合模式期間，需關注將現代化信息技術引入到經營管理環節，在技術賦能下更高效的控制成本，促進企業不斷提升綜合競爭力。企業管理者要對信息技術的應用價值與意義有正確認識，積極引入合適的、先進的信息技術，并搭建所需平臺與管理系統，通過其對生產和管理中出現的信息和數據實現及時化、全面化、真實化的記錄，并利用大數據技術加強數據分析，為生產策略的制定提供參考，促進生產能力提升。

同時，企業要靈活、合理地應用信息設備，基于企業生產經營產出成本，優化選擇相關設備。企業在加強內部財務管理過程中，要高度重視推進財務管理及成本控制兩者之間的深度融合，并將信息技術視作雙方融合的黏合劑。如石油企業可通過引入大數據分析技術，全面、實時的收集及共享各生產環節涉及的信息，深入挖掘有價值信息，從而為企業財務管理以及成本控制工作提供參考，促進兩者深度融合，不斷提升整體管理效率[5]。

4.7?推進業財融合

石油企業各項業務具體的開展形態和所構建的財務管理模式密切相關，但不同企業有著不一樣的經營規模，內容與性質等也有所差異，由此使得財務管理也會有一定區別。但是石油企業的核心之一依舊是財務管理，各項經濟活動的開展都需要圍繞財務管理，所以企業推進業財融合，打造業財一體化的管理模式，促進業務與財務融合、聯動，可在財務管理期間進一步強化業務成本管控強度。

除此以外，要圍繞資金管理制定健全的監管機制，通過強化監管促進業財雙向聯動，不同部門在深入融合以及協同作業基礎上嚴控資金風險。

4.8?促進責任會計和預算的雙向融合

責任會計體現出業績量化與權責清晰等特征，為使成本控制與財務管理這兩項工作能夠深入結合，并打造融合模式，需要合理引入責任會計，以期獲得更好的融合效果。企業可將責任中心視作責任會計中心目標，并通過核算形式科學評估由不同部門所負責的各項經濟業務。與此同時，財務預算當中有部分項目可向內控責任預算方面轉化，此時依舊圍繞責任中心，系統化、多層級地分解項目，由此獲得更高的預算效率，也減輕會計工作者的工作壓力，同時合理減少人力資源。

4.9?打造完善的周期性管理體系

石油企業在加強成本控制過程中，要面向各生產流程加強成本管控，并要體現全過程性、全員性、全周期性、全面性等。對于石油企業來說，其在推進成本控制以及財務管理雙向融合期間，要求各部門以及各崗位員工協同共進，不能只將這項工作視為財務部門的責任，各部門都要強化合作意識，自覺參與并支持這項工作，全面提升融合效果。對此，石油企業所有員工均需建立正確的成本控制思維和理念，強化控制意識，并自上而下系統化、完整化地構建成本控制組織體系。

同時，石油企業的成本控制要滲透到各項經濟活動內部，由于所有經濟活動均需要一定成本支持，所以所有生產經營階段和環節均應體現成本控制，在資金管理中滲透統籌思想，并根據生產資金使用現狀，強化全過程及周期性管理，使所構建的成本管控模式體現出集成化特征。

4.10?制定內部績效考核機制

為進一步提升石油企業的經濟效益，需要其創新內部管理模式，以企業發展需求為出發點，構建新型內部管理模式，并結合企業各項工作實際開展情況探索新的財務管理及成本控制雙向融合模式構建路徑。

在相關模式建立過程中，石油企業可在構建完善的內部績效考核機制基礎上，促進融合進程加快，并深入考核與分析崗位性質和強度，并考慮危險性等因素，差異化的構建考核指標體系，在績效考核機制激勵作用發揮下，促使工作人員行為更加規范、高效，工作態度也更加積極向上。

企業在績效考核機制制定期間，需考慮各崗位成本控制的特點與要求，促使績效考核更加公正、公平，并充分發揮此機制在融合模式構建中的作用。

4.11??加強財務監督及控制

為促進成本控制以及財務管理兩者深層次、全方位的融合，還需要加強財務監督和控制。

第一，石油企業需以國家法律法規為基礎，建立健全的內部財務機制，關注機制更新和優化，保證各部門能夠高度重視并積極配合財務管理工作，使部門之間加強相互監督，并達到相互促進效果。為使財務監督更具公正性以及公平性，要在財務管理中落實不相容職務分離制度。

第二，要制定完善的會計核算程序。因為石油企業要科學、高效地進行成本管控以及成本核算，要求財務人員具有較高專業素養，并要求其管理以及監督職責落實到位。石油企業要基于成本管控，堅決實施權責發生制，并要對生產實際情況及預算做出對比，明確兩者差異，在探尋原因基礎上做出相應調整，強化成本管控和生產效能。對于企業生產過程，所構建的現場管理制度必須是科學的、可行的，若有成本超標情況，需落實相應的懲處及解決措施，確保各部門、各環節以及各項目均能落實成本控制工作。

5?結語

隨著全球經濟一體化發展，石油企業在近年來也面臨著越來越大的運營壓力，所以建立成本控制及財務管理相融合的模式對企業良性發展至關重要。

在實際構建中，石油企業要做好目標定位、把握模式構建重點、不斷完善成本控制制度、加強財務監督、關注成本周期管理、建立融合聯動機制等，促進企業降本增效，開創高質量發展新局面。

參考文獻：

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