企業全面預算管理存在的問題及對策

蔡夢淑

摘?要：為提升企業在預算編制、執行、考核和評價各個環節的全面預算管理能力，文章以A集團為研究對象，對該集團全面預算管理展開研究，結果表明集團存在預算管理的組織結構不完善、預算過程信息不對稱等問題，提出了全面預算管理的優化建議，以期順利開展全面預算管理。

關鍵詞：全面預算管理；企業預算；預算編制

中圖分類號：F275?文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）02-0131-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.033

1?引言

通過深入A集團內部調研，對A集團現存的全面預算管理層結構體系、預算數據展開分析，分別對集團多個方面分析預算的現狀，并從中尋找發現集團存在的問題，根據分析的問題提出一些優化建議。

通過對A集團預算管理體制的深入分析，可以指出集團存在的滯后預算管理問題，使得集團預算管理向積極方向發展，為集團創造更穩定的生產運營環境，更好地適應市場日新月異的變化，尋求長遠發展。

2?A集團全面預算管理現狀

2.1?A集團簡介

A集團有限公司，1993年8月18日成立，經營范圍包括煤氣、液化石油氣、天然氣供應、銷售等。始終把為城市建設發展提供安全穩定的用氣保障，為百姓安居樂業提供優質的用氣服務作為不懈追求的工作目標。

2.2?A集團全面預算管理現狀分析

2.2.1?A集團全面預算管理組織結構

近年來，隨著集團業務和經營范圍的不斷擴大，為了提高整體集團管理水平和經營能力逐漸開始實施全面預算管理，并設立了相關的全面預算管理委員會。

成立初期的預算管理工作都是經由財務部門單獨完成；在預算執行方面由各職能部門獨自完成預算工作，如人力資源部負責管理集團總部和不同下屬機構員工的薪酬以及各類保險費用等支出的預算；工程項目部把購買土地成本預算、投標土地等財務預算等各部門獨立完成預算工作，再與財務部門協調溝通。

集團的預算管理屬于垂直管理，集團財務分管總經理負責財務預算的統籌管理，由分管財務預算的財務總監按時向總經理匯報財務預算管理相關活動，財務部門做好有關預算的編制工作后，將相關數據匯總的財務報告上交至管理層，由管理層經會議評定財務預算合理性，并提出修改要求，最終由集團董事會審核評定。

2.2.2?A集團的預算編制

目前而言，A集團中的預算工作統一由財務部門負責，沒有明確的預算職能部門，集團主采用的是自下而上的編制程序，各職能部門負責各自的預算板塊。如銷售部門負責銷售預算，再由各自負責的部門板塊的領導根據項目經驗狀況采用在定期預算的預算編制方法上傳年度預算資金費用到預算管理委員會。A集團采用的是定期預算的方法，每年的11月由子集團和各下屬機構部門結合當年的各類指標和企業漲幅目標編制成各類財務指標上報總集團；每年的12月總集團根據子集團的各財務指標判斷子集團預算目標的完成程度且開始傳達二級部門的生產計劃和相關考核的標準，總集團參考該年的考核指標和戰略目標確定次年各下屬集團的生產經營方案；12月月底總部的財務組織參考企業的經營規劃戰略目標，協調不同業務的下屬機構生產、經營、發展能力、融資項目的信息分析編寫財務預算。

2.2.3?A集團的預算執行、控制與調整

A集團全面預算管理在降低成本方面發揮了積極作用，從表1中A集團從銷售總收入建造成本、管理費用、銷售費用、財務費用、銷售利潤總額六方面來看，每年的主要成本降幅較大，全面預算管理發揮了積極作用。

A集團在實行預算管理以后，不僅在節約資源、優化資源配置方面起到了重要作用，同時還優化了資金結構比，使得集團的資產、負債、盈余比例更加協調，債務結構更加合理。下面除對A集團的收入、利潤數據進行了分析外，還考察了A集團的其他主要經濟指標：成本費用率、資金周轉率、資金占用率、經營現金流量、資產負債率，如表2所示。

由表2可知，A集團全面預算管理過程中近三年資金結構愈加偏向合理。全面預算管理的實施，優化了單位的資金結構比例。

2.2.4?A集團的全面預算考核

按預算進度，若年度集團凈利潤達到預算值的110%，每季度發放十三個月工資的25%；年終總結算時若集團凈利潤達到預算值的120%，年終發放第14個月薪資。年終，超額實現集團凈利潤目標的，發放超額獎勵，超額獎計算公式：（集團年度凈利潤-預算值）×10%。A集團利潤中心的考核評分標準見表3。

成本中心評分方式如表4所示。實際費用不超過預算者不扣分；實際費用超預算者按超過比例進行扣分，直到扣到0為止。

3?A集團全面預算管理存在的問題

3.1?預算管理組織結構不完善

影響A集團的預算管理水平方面的原因相對較多，其中預算管理方面的管理流程和企業的整個組織結構占主要原因。但各個部門有關預算編制的內容不甚明確，各部門職責存在混淆使得全面預算管理在具體實施中沒有發揮最大的作用，集團內部雖是擁有這三個機構部門的，但不能完全施展拳腳，致使機構的效益作用大打折扣。

由此而來，日常預算管理在財務管理中給人的權威感會降低，進而各部門會缺乏對其重要性的認知。A集團由于預算管理機構的職能混淆使得企業對不同項目的運行缺乏具體的安排，這將使集團的經營存在風險，缺乏應對市場突變能力。

3.2?預算過程信息不對稱、預算松弛現象明顯

A集團的財務部門有所局限，對集團內部各類運營情況不能深入一線了解核實，預算的依據完全來自各部門上報的數據，會造成由于信息采集不充分、上報數據不準確等原因引起預算編制不合理情況發生。特別是A集團不同于大部分的制造業集團，集團主采用的是自下而上的編制程序，上報預算數據時會為了更容易達到預算目標，不利于企業長遠發展。

3.3?預算編制與企業戰略出現脫節

A集團的核心業務是燃氣項目開發，同時培養其他高成長率的產業，以此鞏固在燃氣行業中的地位，其中不免遇到隨市場變化而轉向投資的情況發生。而A集團采用的是定期預算，每年11月前進行預算工作，次年1月正式啟用該預算方案，在長周期的業務戰略預算沒有一個及時的對市場變化的預測內容。

由于定期預算的特性，導致預算編制不能隨時隨集團運營情況發生變化而做出調整，當定期預算期限內出現一些特殊經營情況或者嚴重引起預算偏差的行為時，就會造成預算與實際情況嚴重不相符合。

3.4?預算執行控制力度不夠

按照統計的集團預算方面數據可知，集團管理費用實際數的建造成本數遠超出預算的費用，超支部門明顯沒有嚴格按照企業預算執行，且2019—2021年銷售收入的實際數與預算數差距過大，并且銷售利潤完成情況僅維持在60%，可能存在預算信息收集錯漏，高估銷售收入反映企業上層經營預測忽略各職能部門執行力，各財務預算指標缺少審批復查致使預算虛大。

此外，集團財務部門是編制集團預算的部門。財務部門在預算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對于超出預算的資金的使用，將不首先予以處理，也不予以處理。資本分類賬的建立也反映出集團內部控制的不完善，導致執行程序的重大折扣。無法與其他部門建立聯系，無法掌握市場的變化和員工的情況，所以，預算機制不能根據實際調整的變化和一些問題及時調整預算，預算執行過程中所出現的問題不能從根本上得到解決，并且沒有及時響應變化的預算執行。

3.5?預算考評激勵機制不健全

集團考評不利于調動員工積極性，更不利于A集團全面預算考評、激勵作用的發揮。考評是針對A集團總結過去某會計期間發生的經營狀況，基本上都是數據指標的量化，相對來說比較單一，但從集團長遠發展角度看并沒有考慮到影響成功的關鍵因素;另外利用財務指標來考核，如銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤等財務指標，這些指標只是企業當期經營行為的體現，不能說明企業未來或長期的發展狀況，僅用這些指標作為考核依據顯得比較片面單一。

4?A集團全面預算管理的優化建議

4.1?建立完善的預算管理組織體系

A集團的全面預算管理組織體系過于簡陋，而且人員構成由各部門兼任，需要在現有基礎上重新組建專業的預算管理部門，從預算決策體系、日常工作體系、執行體系三方面來重新組建，形成專業且合理的預算管理部門。

A集團預算管理體系應該作出如下改革：預算管理部門應該由董事會，負責對最終預算方案審核決策，負責對預算制定過程中的審核、調整，以及預算執行過程中的控制等工作，并將作出的預算決定上交預算決策部門審批；預算執行單位由各部門組成，應該定期向上級部門匯報預算執行情況，對預算編制的建議和意見等。

由于企業以長周期項目為主導的經營對象，應單獨設立預算管理辦公室和項目中心，管控各下屬子集團及各機構的項目進程工作，對各項目實行跟蹤監督及時把握項目動向發展，及時對預算工作進行調整。

4.2?建立科學規范的預算編制方法

4.2.1?完善預算編制管理，增加預算調整科目

科學的預算編制是實施預算管理的起點，是聯系集團戰略規劃和預算目標的關鍵環節。通過上下兩種預算方法的結合，重新采用了新的預算調整分析流程，解決了企業預算編制不完整的一系列問題。

4.2.2?規范預算編制方法

集團原來也有由財務部門結合各下級部門所編制的年度預算報表，但應對于燃氣行業定期預算對長期項目預算存在滯后性，調整預算編制方法采用滾動預算方法。更重要的是在編制預算指標時可以提出不同意見和建議，而并非被動接受指標。僅僅年度預算報表是不夠捕捉風云多變的市場經濟動向應對國家政策變動方向，年度預算可以使企業對來年的企業戰略規劃有總體上的了解，但是對日漸壯大的企業經營而言，每天的經營變化都是不可預測的，因此應增加滾動預算編制，讓企業的長期性項目與發展戰略更為契合，滾動預算編制可以詳細把握項目在長期運營的情況和面臨的風險，也能讓集團更好的預防。

4.3?預算編制與企業戰略環環相扣

由于A集團采用的是定期預算，對于戰略長期性發展存在滯后性，A集團唯有將預算編制與集團短期戰略環環相扣才能達到預算的合理性和可靠性，只有進行滾動預算機制才能達到對短期戰略支撐的效果，還能保證各個項目預算都保持完整性和持續性，以動態的預算編制手段來保證公司的日常生產經營活動均在可控范圍內，才能確保公司的各項活動能夠有條不紊地進行，集團的預算編制與企業發展戰略環環相扣。

4.4?增強對預算執行過程的監督

針對集團全面預算的整個流程，預算執行的時間跨度最長，預算執行也是整個預算體系的最重要一環。筆者認為A集團應該建立更為完備的預算執行體系，對預算執行的監督應該包括以下三個方面：預算授權監督、預算審批監督以及預算調整監督，對整個流程介入監督委員會，預算編制部門、預算執行部門的工作需要在監督委員會的授權、審批下才能開展實際工作。

另外，也應當逐漸完善有關預算執行的上報機制，使得集團對整個預算執行的過程做到完全監督，具體方案是：要求各部門定期上報預算執行情況書，以便監督委員會能夠清楚的發現問題，作出整改方案。

4.5?建立科學合理的預算考核機制

4.5.1?建立績效考評機制

為了克服A集團績效評估體系不健全的弊端，A集團原有的績效評估和獎勵只是對中高級主管進行評估，并未涉及整個項目的績效評估。需要從財務、客戶、內部流程和學習和發展四個維度入手，對A集團進行了綜合評價，并對其進行了考評補充和完善。

4.5.2?考核全面預算全流程管理

其一，在考核和預算的制定上，關注各個職能部門制定的預算指標與其戰略目的一致、預算的方式和內容的準確性、預算執行情況；其二，就績效而言，各執行局在實施時，遵守各小組的各項要求，并注重其實施效能與執行力；其三，在預算績效評估和預算調整方面，要全面地考慮預算的及時性、實際與預算的差異性、預算覆蓋的全面性。

5?總結

文章對A集團的全面預算情況展開了深入的研究分析，從A集團當前的預算管理組織結構、預算編制過程、預算執行、控制與調整情況展開研究，分析了其存在的問題并加以研究分析，對集團現存問題加以研習，從改善本集團的整體預算管理制度到預算編制、執行和評估等各方面。

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