集團企業風險管理體系的構建探討

隋曉輝

摘 要：集團公司涵蓋不同行業，使其管理有局限性，潛在風險也更多。并且，集團企業和普通的單體企業相比，由于組織機構層級多，業務復雜，管理壓力大，風險隱患復雜，倘若未能有效落實管理，風險爆發后帶來的后果難以估量，本文簡述集團企業構建風險管理體系的必要性，進一步討論該體系建設的基本架構與目標。重點探究構建思路，基于環境調查與風險識別，選取集團可能面臨的戰略規劃、人才短板與資金管理三個風險點，并提出相應的解決方法。

關鍵詞：集團企業；風險管理；資金風險

探討構建風控體系，對于提升集團企業對風險管理的關注、優化管理效力、預防風險形成的損失有積極作用。

一、集團企業構建風險管理體系的必要性

組織結構層級豐富，容易出現信息不對稱的問題，這對集團戰略決策與經營決策的時效性和可行性都有影響。而且，集團企業經營主業范圍廣泛，覆蓋多個行業領域，由此形成的風險隱患構成比較復雜，所以，構建風險管理體系尤為重要。

二、集團企業構建風險管理體系思考

（一）調查環境情況

集團企業需根據自身所處行業，對風險環境情況進行全面調查、判斷，通常包含四個維度。首先，政治層面，即所處行業面臨的政策環境。部分行業的集團企業雖然享受政策支持，整體上的政治環境比較平穩，但同時也可能面臨外界的某些質疑。其次，經濟層面。個別行業集團承受經濟壓力和其他領域相比還是較低的，再加上當前消費形式有所轉變，經濟環境還有升級空間。再次，社會層面。集團企業借助強化自我管理，注重履行社會責任，可以逐漸優化外部形象。但可能由于個別問題，不利于維護社會信任度。最后，技術層面。近些年，各行業都在強調創新驅動，努力開發核心技術，并有了不小的成效。但和他國行業巨頭相較，可能還有不足。

（二）注重風險識別

風險識別的關鍵在于“發現”“判斷”“描述”可能產生的不良后果，在此環節中要求能準確識別出風險源、具體事件、引發因素與潛在后果，實現鎖定不同等級的風險點。考慮到集團企業面臨的內外部環境有著諸多不穩定問題，其風險隱患也較為復雜，所以，要有效落實風險識別管理。結合目前集團企業的普遍經營情況，其可能面臨的風險點可能有戰略、資金、經營管理等問題。為此，集團企業需結合內部運行問題，采取針對性的管理方式，維護自身穩定的運營狀態。

三、集團企業風險管理體系下的風險解決思路

（一）戰略規劃風險

1．風險點

首先，戰略設置問題。集團企業設置發展戰略，是為引領自身和旗下子公司未來經營管理的重要舉措，但實際制定戰略期間，個別集團企業可能在無意識下做出急功近利的行為，過于強調所有子公司戰略之和，也就是說集團企業的戰略規劃基本上是將所有子公司自身發展目標進行簡單匯總，而且設置戰略規劃大多是從下至上的推進方式，隨后從上向下提出調整建議。該種設置戰略的模式，雖然可以反映出集團層面上的戰略目標，但很難對子公司有實質性的指導價值，基本上只能對子公司的總體經營規劃提出定位意見。

其次，戰略實施問題。因為戰略設置環節可能遺留下的風險問題，容易使子公司戰略定位不清，今后經營方向模糊，繼而引發管理效力低下等類似的情況。此類風險主要表現在：無法站在集團戰略層面指導公司經營；缺少明確的自我戰略定位，實施經營舉措；戰略實施期間，人員分配、市場影響與財管等工作可能都和戰略有偏差。

最后，戰略優化問題。集團企業會在確認中長期戰略目標后，生成專門的指導文件，但未考慮到戰略后期落實期間，可能涉及調整優化的問題。國內很多集團企業均屬于跨領域經營，所處市場局勢較為復雜，使其對環境條件的控制力下降。母公司和子公司實施戰略的過程中，難免會受到外界因素的影響，無法按期達到設定目標。而集團對此的忽視，導致其在進行重大決策中把握不準方向。

2．解決思路

第一，基于戰略規劃，設置整體性的管理機制。集團企業風險管理需要和發展戰略保持同步，確保風控全覆蓋。集團發展戰略執行中，會牽扯到資源配置和使用，所以需在前期設置戰略的階段，便落實風險管理，按照集團綜合性實力編制中長期規劃內容，并非片面追求大規模、高標準。如果超出集團承受力設置的戰略，后期也很難落實，不僅會使戰略規劃不具備指導性的價值，還可能引發某些不可扭轉的混亂。另外，集團中上下級公司都是相通的，一旦出現風險勢必會有所波及，不及時控制容易發生“交叉傳染”“放大加重”的情況。對此，母公司需作為主導，推行跨級別的風控機制，并安排專業人員落實機制構建、推進和監督運行的工作。

第二，全面跟蹤管理戰略實施過程中的風險點。以戰略風險管理為切入點，盡可能消除由于環境改變引發的一系列問題，及時調整戰略內容，這對于所有集團企業來說均是有意義的。例如，對于旗下夕陽產業，集團應當盡快退出，而非苦苦支撐。作為集團企業需要明白，戰略風控針對的是其總體發展方向。

第三，對于具體業務實施有效風控。集團企業在投資決策時，先要掌握業務項目所處地區的相關政策，比如資本準入、本土化政策、環保、土地應用、產業開發等。基于對項目地區政策環境與經營條件的深層次調查，確認投資計劃，配以細致的法律文件，為項目投資留有退路，合理降低投資風險。另外，投資決策中還要預防產能過剩，合理開展可行性分析。對于基建類工程立項初期，便應進行經營招商方面的活動，兼顧工程本身的建設和日后經營，關注投資回報率。

（二）人才短板風險

1．風險點

一方面，人力資源分配不合理。目前，集團企業對于人力資源的分配，存在兩種不良現象：精簡過度，技能處理比較淺顯的工作，無法深度挖掘風險隱患；人員配置過多，但真正有實力的管理者較少，導致資源浪費。如果人才短板過于明顯，經營能力便會欠缺，很多風險問題無法及時發現與處理，給集團帶來很難消除的風險損失。

另一方面，監督人員實施效力不足。和單體企業相較，集團需要承擔更多的經管責任，對內部監督有著更強烈的需求，因而對相關人員能力素養有著更高的標準。但事實上，部分集團企業監督人員可以發揮出的工作效力有限，這是由于部門權責不清晰，人才儲備量不足。加之集團內部體系層級較多，使各類信息共享效率和正確率偏低，監督人員對于相關資料的掌握程度有限，再加上各部門、子公司在內部競爭中，提高集團協調成本，監督工作風險隨之提升。

2．解決方法

其一，打造擁有較高風控實力的經營團隊。集團企業需要認識到掌握人才是走向成功階梯的關鍵要素之一，如此才會注重公司運營和管理，避免形成嚴重大差錯。對于企業運行來說，決策風險應當是后果較為嚴重的一種，作為管理者需能耐心聽取意見，重視在風險發生以前相關人員給出的識別、預測結果，并落實相應的判斷。

其二，構建風控專業團隊。集團企業需注重人才培養，通過邀請風控領域的專家，負責對既有風控人員實施教育培訓工作，并構建起業務管理者為“脊柱”，外部專家提供補充的管理機制，強化風險判斷與剖析的能力，指導、協助企業鎖定風險隱患，編制風控方案。另外，集團企業還應派遣專員了解環境形勢，整理前沿管理經驗，及時分享給各部門、子公司，實現在集團內部營造良好的經驗信息共享氛圍。同時，根據集團風控難度，配備足夠數量和相匹配能力的人員。假設出現人才短板，難免會形成風控漏洞，最后由于管理資源有限，錯過鎖定與解決風險點的機會。

其三，增設風控機構部門。集團企業需設置負責風控的機構部門，指導管理工作落實。從事風控工作的人員必須了解集團與所處領域的環境局勢，并形成必要的管理素養與全局觀念，擁有識別與應對能力。另外，集團在人員管理方面，可以在監管與經營部門之間進行轉崗，幫助人員自我發展，優化風控團隊結構。

（三）資金管理風險

1．風險點

第一，資金分散、資源整合效率低。集團企業倘若對旗下公司賬戶監管比較寬松，可能會出現大量子賬戶，而多頭開戶會降低資金集約化程度。并且子公司相互之間的交流有限，未能達到理想化的共享效果，作為母公司也很難及時了解子公司資金需要與使用狀況，這會弱化集團應有的規模效應，可能在財務方面會有不良影響。

第二，預算落實管控問題。集團企業通過預算管理的方式，對日后投資計劃進行全面統籌，可以提升投資效率。而有的集團企業對于預算實施過程的管控略有欠缺，造成管理行為僅停留在表面。簡單來講，一是預算管理機制不健全，特別是支出審批步驟，因為管理系統可能會出現漏洞，導致審批授權與批準額度等缺乏標準。二是編制預算清單中，有和現實不對等的情況，即便集團推行差異化的設定標準，預防計劃也很難適應業務活動的所有需要，不得不在實施期間多次更改，導致最終結果和預期相差甚大。三是沒有進行過程性監督，可能會有隨意投資與盲目融資等風險。四是對于預算實施的績效考評，可能沒有和獎懲聯系起來，沒能提起執行層的關注度。

第三，資金應用方面的問題。有的集團沒有構建資金計劃管理體系，導致對資金使用行為沒有系統化的流程加以約束，針對資金使用的預測準確性也不理想。在支出階段，特別是規模大且不屬于風險預警內容中的項目，如果投資失敗，會干擾到資金正常循環，嚴重的話可能直接導致資金鏈斷裂。

第四，資金流向和規模方面。因為集團的內部層級多，賬戶不集中，導致財務信息也要經過多層傳達，對此集團資金數據往往要先通過一系列的處理過程，才能最終完成必要分析，此時形成的分析結果時效性已經被大打折扣。在此種管理模式下，可能會引發財務數據失真與分析效率差等風險，不利于管理者掌握集團企業資金動態。

第五，金融類資源使用率有限。集團旗下子公司可能是跨區域分布，極易出現“各自為政”的局面，無法達到協同管理的效果。這樣會影響到集團利用規模優勢融資，降低其資金融通水平。再加上，集團內部資產構成不當，會令高層對資金的管理力度偏低，不能使經營效益和債務長期處于平衡狀態，金融類資源的管控代價提升，這會直接弱化集團整體的競爭優勢。

2．解決方法

（1）提升管理的集約化程度。為優化資金利用率，集團企業需基于大環境與自身運行規模，優化財管模式，設置資金集約化管理體系，確保旗下子公司可以把資金匯集起來，控制體外循環，統籌監管資金流動。

（2）強化管理預算落實過程。編制預算期間，集團要站在戰略的角度，確保預算方案和戰略相匹配。細分預算目標時，需根據業務，圍繞利潤、成本與費用進行責任分工，由統一管理機構完成目標分配。預算管理中，財務方面需和業務部門主動交流，避免管理工作脫離經營實際。后期預算績效考評中，需直接和獎懲、資金分配聯系起來，對于預算完成度相對偏差的部門要追責，同樣對完成度好的部門，應提供物質與精神獎勵。同時，集團可根據考評結果，編制下一年度的預算方案。

（3）設置資金計劃。集團確認投資決策之前，先做好詳細的資金計劃，這有利于優化自身的資金統籌水平，并強化對旗下子公司資金流的控制。管理者借此可對企業今后經營發展形成比較清楚的概念。

（4）注重監管資金流。為此，集團可利用數字化的管理系統，建立財務共享中心，保障內部數據充分共享，促使信息、資金、物三個流動鏈條有機整合，給監管資金活動予以有價值的信息。同時，集團應主動和第三方合作，保障數字化系統的先進性、運行流暢性。

（5）開設財務公司，應對金融類的風險，達到一體化管控的目的。針對資金流動效率的問題，集團內財務公司能借助拆借與資金池調撥等形式，確認運營資金，滿足基本經營。并構建結算中心，不間斷獲取母公司和子公司、供應鏈上各個主體的資料，基于此管控往來款項。投融資方面，則注重審核與動態化管控，并建立風險信息庫，制定針對性的規避方案。

結束語

集團企業不僅要維系自身良好的經營狀態，還需注重對旗下子公司的管理。但由于涵蓋不同行業、分布零散，使其管理有局限性，潛在風險也更多。結合前文探究，建議采用集約化的管理模式，結合大環境變化與業務實際，合理制定并動態調整各類管理計劃，預防風險爆發。

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