組織核心競爭力探討與策略研究

武明浩 李永輝

[摘 要]組織的發展如同歷史的車輪，浩浩蕩蕩、奔流不息。跟隨車輪的痕跡可發掘引領車輪前進的驅動力，探索組織賴以生存發展的動力源。每天都有新的組織產生、成長、崛起，也有不少組織走向衰落和解體，這些現象引起了越來越多人的關注和探究。文章從歷史的記憶中汲取那些具有典型代表性的發展經驗與教訓，總結出幾點得失和規律，以期為新人創業或為同仁經營管理提供啟發或借鑒。

[關鍵詞]核心競爭力；影響因素；核心技術；管理人才；策略

中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2024）02-0031-03

根據《財富》雜志報道，全球中小企業的平均“壽命”不到7年，大企業平均“壽命”不到40年，而我國中小企業的平均“壽命”只有2.5年，我國集團企業的平均壽命只有7～8年。那些衰亡的企業一定存在某種弊病或缺失某種生命力，從而慢慢地走向衰落和滅亡。一些企業或組織不斷發展、成長壯大、長盛不衰，一定存在某種優勢或富有強大的競爭力與生命力，進而持續穩定發展。在人們不斷探討這一問題時，核心競爭力的概念便應運而生。核心競爭力是在激烈的市場競爭中不斷優化各項內在機制的結果，隨著內外環境的變化，市場競爭趨于激烈化，核心競爭力可能增強，也可能弱化甚至喪失。

核心競爭力是由美國經濟學家普拉哈拉德和加里·哈默兩位教授于1990年在《公司核心競爭力》一文中首先提出的，他們認為核心競爭力是組織或企業在長期經營管理過程中，由知識積累和特殊技能（包括技術方面、管理方面）以及相關資源（例如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組成的一個綜合體系，是組織應對變革與激烈的外部競爭特有的、難以被競爭對手復制和模仿的、能夠在激烈的市場競爭中長時期內穩定保持競爭優勢，獲得穩定超額利潤的資源、技術或能力。

核心競爭力的關鍵要素主要體現以下幾個方面。

一是價值性。核心競爭力能給組織帶來價值或創造價值，例如核心管理人才能為組織制定戰略規劃，提供先進理念、管理經驗與管理方法，指導或幫助組織提升效率或效益，最終促使組織順利實現戰略經營目標，進而幫助組織贏得競爭優勢。

二是稀缺性。核心競爭力必須是稀缺的，只有少數組織和個人才能擁有核心競爭力，例如我國擁有全球90%的稀土資源、荷蘭掌握全球最先進的光刻機技術等，這些資源與技術都帶有一定的壟斷性和稀缺性。

三是不可替代性。競爭對手無法通過其他能力替代，為組織創造價值和滿足公眾需求的過程是不可替代的；如果強行替代，它的內在效能和作用會大打折扣。

四是難以模仿性。核心競爭力必須是組織特有的且競爭對手難以模仿，它不像材料、設備、機器或物品那樣在市場上容易購買到，而是難以轉移和復制的。這種難以模仿的能力能為組織帶來卓越成就或深遠影響。

企業永恒運轉、永葆青春的影響因素有很多，有的是組織文化，有的是組織影響力與信譽，有的靠擁有核心技術與核心人才，有的憑借先進的管理運營模式，有的靠產品創新或降低成本，有的靠組織戰略決策，有的靠激勵與績效管理政策，這一切都是組織賴以生存發展的基礎，使本組織具有其他組織不具有的、獨到的競爭優勢，這種優勢就是組織的核心競爭力，是其他組織難以模仿或復制的[1]。

（一）組織文化的核心影響

組織文化是組織的靈魂，是組織存在的精神支柱，也是組織賴以生存和發展的核心力量。組織文化是指控制組織內行為、工作態度、價值觀及關系設定的規范，簡單來說，是指組織成員的共同價值觀體系，使組織獨具特色，區別于其他組織，對于組織內全體成員具有導向、規范、凝聚、激勵、創新和輻射作用。在成熟和優秀文化的熏陶、塑造、指引和激勵下，組織的全體成員會具有統一的愿景、使命、目標和價值觀，對組織充滿忠誠，對客戶充滿熱情、耐心和愛心，對組織發展戰略充滿信心。

得益于組織文化建設并將其作為核心競爭力的團體組織在歷史上不勝枚舉。北京同仁堂屹立于醫藥界三百多年并不斷發展壯大，靠的是歷代同仁堂人恪守誠實敬業的藥德、“修合無人見、存心有天知”的從業信條和“同修仁德、濟世養生”的精神。這種質量觀、信譽觀、形象觀、使命感凝聚于一體，構成了同仁堂的核心價值觀，激勵著、規范著、凝聚著一代代同仁堂人，服務著、影響著、造福著一代代的廣大用戶，也因此贏得了消費者的信任、厚愛與支持。同仁堂的組織文化不但凝聚了員工的向心力與智慧，而且贏得了民眾的信賴。奉行這種生存之道的企業還有很多，例如福耀集團、格力集團、海爾集團、比亞迪集團等，都在國內外的市場競爭中贏得了一片天地。

（二）管理人才能力的影響

“千里馬常有，而伯樂不常有”，沒有伯樂識馬、養馬與用馬能力——“策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意”，就會得出“天下無馬”的謬論。聯系實際，如果沒有“伯樂”的鑒別、甄選、管理和使用人才的能力，會造成許多人才懷才不遇或沒有用武之地。因此，有效地管理與使用人才，充分發揮人才潛能是組織的核心任務。

古往今來，憑借杰出人才治國平天下的例子不勝枚舉，任何組織的崛起和興盛都與圣賢、仁人志士的出現與努力分不開。當代組織正處于互聯網信息飛速發展的時期，組織發展同樣與人才的“選、育、用、留”密不可分。華為公司創始人任正非曾揭示：“人才不是華為的核心競爭力，管理人才的能力才是華為的核心競爭力。”能否有效地識別人才，能否把人才放在最合適的崗位上，能否把效率發揮到最大，這些都是管理人員需要考慮和解決的問題[2]。

華為公司建立了系統有效的管理人才體系。首先，在招募與甄選人才上嚴格把好第一關，利用科學的、系統的方法流程保證人才甄選的信度和效度，為知人善任、人崗匹配打好基礎。其次，系統完善的管理制度對人才的“選拔、培養、任用、晉升”都有規范的標準，使人人有章可循，都有明確的目標、計劃與執行力。同時，華為采用了創新性激勵政策，如股權激勵、績效年薪制等，使員工人人充滿激情，最大程度地忠誠于組織，回饋社會和用戶，使企業深得用戶信賴。這正是華為公司歷盡艱難險阻依然眾志成城的核心動力源。

（三）先進的經營管理模式的影響

一個組織的領導者如果能夠高瞻遠矚，匯聚管理層的集體智慧，制定系統的、科學的戰略體系、運營管理模式和激勵措施，就能充分調動全體員工的積極性，也能創造驚人的卓越業績。

日本豐田汽車在二戰后瀕臨破產，其創始人豐田喜一郎在危機中尋找出路，深入考察學習美國車企。當時日本汽車的生產銷量是美國的1%，生產效率接近美國的1/10，豐田喜一郎在工作中發現了可造之材大野耐一并對其悉心栽培。1945至1959年，大野耐一每天都出現在車間里，向員工“不恥下問”，及時解決問題和困難，從實踐中不斷提升管理經驗和技術能力，創下企業的“五個為什么”，與搭檔新鄉重夫精誠合作，大膽改革創新運營管理體制，探索“精益生產模式”，使生產流程標準化、規范化、及時化，大幅提高了生產效率。終于在1971年，豐田汽車產量躍居全球第二。之后的很多年里，豐田的“精益生產模式”逐漸成熟并獲得全面推廣，到2007年，豐田汽車銷售量一舉超過美國的通用汽車，豐田也發展成為全球最大車企。縱觀豐田的發展歷程可以看到，豐田華麗轉身得益于起用大野耐一和其創造的“精益生產模式”，正是依靠這一科學先進的管理模式使其持續發展領先幾十年，展現出旺盛生命力和核心競爭力。

（四）核心技術的影響

當前，世界多元化發展日新月異，全球經濟一體化、互聯網時代正在闊步前行。目前，我國是GDP居世界第二經濟主體，但人均GDP仍遠遠落后于西方經濟強國，在高科技領域屢遭限制。習近平總書記在2021年第6期《求是》上發表文章指出：“關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的！”文章強調，我國的基礎科學研究短板依然突出，企業對基礎研究重視不夠，重大原創性成果缺乏底層基礎技術，基礎工藝能力不足，工業母機、高端芯片、基礎軟硬件、開發平臺、基本算法、基礎元器件、基礎材料等瓶頸仍然突出，關鍵核心技術受制于人的局面沒有得到根本性改變[3]。

近年來，我國科技投入不斷加大，2022年我國全社會研究與試驗發展經費投入總量達3萬億元人民幣，投入強度達2.5%，我國在基礎工業、加工制造業以及新興產業等領域技術創新能力大幅度提高。現階段，我國在芯片半導體、生物技術、生命科學和眾多高精尖設備的發展上突飛猛進，但是與西方發達國家相比仍然存在一定差距，因此，要正確認識和認清這一現實，制定組織發展戰略和人才戰略規劃，聚焦核心技術研發，奮發圖強，勵精圖治，努力縮短差距。

（一）決策領導層制定科學的人才戰略

從戰略層面高度重視人才，制定系統的人才戰略規劃，制訂規范的、科學合理的人才引進計劃與措施，建設人才引進“綠色通道”。這是提升核心競爭力的基礎和前提。

建立系統的人才管理與使用體系，重用人才和發揮人才效能，積極應用先進的管理理念、運營模式和專業技術，做到知人善任、人盡其才，杜絕和防止流于形式的引進人才和浪費人才。這是提升核心競爭力的根本保障。

實施多元化的人才激勵政策，了解核心技術人才和核心管理人才的內心需要，想方設法激勵其動機和滿足其合理需要，為核心人才提供參與和討論企業經營決策的機會和舞臺，同時提供足夠高的、有競爭性的薪酬福利待遇。

（二）人力資源管理層面的策略

制定和執行科學、合理的人才引進流程，建立唯才是舉的用人機制，杜絕任人唯親、暗箱操作，確保優秀人才引入無障礙。

要“不拘一格降人才”，對有真才實學的人才要敢于破格提拔或使其進入核心管理層，在晉升方面，堅決杜絕唯資歷、唯學歷、唯職稱的現象；避免引進人才后不使用人才、人才無用武之地、沒有充分發揮人才的積極性和價值、造成人才流失和浪費的現象。

積極對員工開展系統性開發培訓和職業規劃管理，從中篩選出有潛質人才，將其納入人才儲備庫，實施系統開發和培養，例如，邀請行業領軍人物舉辦人才集中培訓，制訂導師指導計劃、教練輔導計劃、拓展訓練計劃等，推動后備人才逐步成長和提升能力，為組織長期持續發展奠定良好的人才基礎。

隨著人工智能與機器人替代人工的推廣，越來越多的組織重視運營成本，效仿和使用自動化物聯網方式，對于臨時性、輔助性、替代性工作可以采取外包模式，使高水平人才從日常繁雜瑣事中脫離出來，降低成本，提高工作效率，做到人崗匹配，充分發揮個人能力。

（三）個人層面的規劃

確定科學合理的職業生涯目標與計劃，全面剖析個人的性格特征、興趣愛好、技術技能和理念價值觀等，分析個人的優勢與劣勢，建立科學全面客觀的綜合評價標準，使其確定發展方向和實施步驟。開發自我，以“學無止境”為導向，讓學習成為終生習慣，堅持理論與實踐相結合，在工作實踐中不斷創新，加強自我管理和自我實現。

組織的核心競爭力就是有別于其他組織的獨特的競爭實力和優勢，為了擁有和保持這種競爭實力和優勢，需要在人才選拔、吸引、培育、管理使用等各個方面統籌兼顧，制定系統的戰略體系、管理制度和激勵政策，塑造獨具魅力的組織文化，吸引人才，挖掘和發揮人才潛能，最終達成組織戰略目標和贏得競爭優勢。這正是“功以才成、業由才廣”的道理。因此，要加強人才投入，優化人才政策，創造有利于創新創業的政策環境，構建有效的引才用人機制，形成“天下英才聚神州、萬類霜天競自由”的創新局面。

[1]縮減成本 提升企業核心競爭力——富士施樂辦公管理服務廣受好評[J].首席財務官，2009（12）：86-87.

[2]吳建國.人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力才是[J].中國經濟周刊，2019（22）：110-111.

[3]習近平.努力成為世界主要科學中心和創新高地[J].共產黨員，2021（08）：4-7.