并購重組中的文化整合

隨著經濟全球化發展，國際國內企業之間的并購已經成為企業實現快速擴張的重要途徑。企業的并購重組活動，本質是企業之間的資源整合，一方面是土地廠房、機器設備、商業伙伴等資源的整合，另一方面也是企業文化的整合，即員工行為習慣，思維方式和經營觀念的整合。有形資產的整合相對容易，但像企業文化這種無形資產整合起來則比較困難，需要長期磨合才能完全融合。處理不好這個問題，企業就會引發并購癥，出現水土不服的癥狀。因此，企業在并購重組過程中，不能只關注有形資產，也要關注企業文化等無形資產。本文分析了并購過程中文化沖突的原因，在此基礎上提出了文化整合的有效方法。

一、文化沖突的原因

企業并購重組時，往往會導致企業文化沖突，這里的原因有很多，因為每個企業都有自己的歷史，由此形成的企業文化也不相同。并購重組后，雙方或多方不同的文化要素互相碰撞，因此造成了并購后的文化沖突。歸納起來有三個方面的原因。

（一）外部環境

按照美國管理學家沙因的理論，企業文化主要是“解決企業外部的適應性和內部的整合性而形成的一組共享的基本假設”，是一個特定組織在處理外部適應和內部融合問題中所學習到的、由組織自身所發明和創造并且發展起來的一些基本的假定。企業的成長必須適應外部的生存環境，這種環境表現為不同的國家、不同的民族、不同的地域，不同的行業所處的環境。有人說，文化是環境的產物，所以了解企業的文化特質，就不能脫離企業的社會背景。美國企業文化與日本企業文化迥然不同，不能不說是由于東西方文化環境的差異造成的，即使在同一個國家的不同地區，也同樣存在著巨大的文化差異，這種差異甚至比國家企業之間的差異還要大。例如最近幾年，我國南方企業發展速度極快，而北方企業發展相對緩慢，南北方差別越來越大。這里有很多原因，但南北方商業文化的差異是主要原因，南方商業環境比較好，政策環境也比較寬松，相比之下，北方商業環境還存在不足，商業文化也不夠發達，難以適應快速發展的市場需求，如果南方和北方企業進行并購重組，就可能會在并購與被并購企業之間引發嚴重的文化沖突。

除了宏觀環境造成的文化沖突外，微觀環境造成的文化沖突也會經常發生。“十里不同俗”，即使兩家或多家企業同屬一個地區，其微小的地區環境差異也會引發嚴重的文化沖突。

行業環境的差異也是文化沖突的重要原因之一。同一行業因為業務流程相近，而具有一定的相似性。當并購方與被并購方處于不同行業時，就會出現經營理念的不同，這種文化沖突也容易造成彼此之間的矛盾。

（二）內部環境

在長期發展過程中，企業都會逐漸形成一套適合自身發展的管理模式，包括公司的管理制度、流程和標準，管理者的領導風格，員工的思維方式和工作習慣。不同的內部環境因素會在重組后不斷碰撞，處理不好會引發出新的矛盾。

這種沖突的表現，是優勢心理和劣勢心理的沖突。從并購方看，認為自己是優勢企業，是勝利方；被并購方是劣勢企業，是失敗方。正常情況，并購方要求被并購方按照自己企業的管理方式行事。表面看沒有問題，實際上，如果并購方帶著這種心態管理企業，一定會限制自己的理性思維，不去客觀研究管理中存在的問題，會把被并購方的一些優秀傳統像垃圾一樣扔掉。而自己企業中的不良文化也會帶到新企業來。從被并購方考慮，被并購企業認為自己是失敗方，存在著自卑心理，如果按照自己之前的做法做事，是得不到并購方認可的，有一種被剝奪了獨立意志的感覺，這種抵觸情緒得不到釋放，就會產生企業內耗，導致嚴重的文化沖突。

這些個體文化沖突，往往集中表現在企業人力資源管理上。任何一家企業都有自己的管理特色。業務模式不同，歷史文化不同，人資管理的理念也不同，便會有對應的管理制度，這在招聘、培訓、任用、激勵等方面表現也不同，都將對企業員工產生很大的影響，這種影響是長期存在的，需要在并購重組后通過文化融合逐漸解決。

（三）員工個體差異

任何沖突都與個體之間的人性差異是分不開的，這主要表現在員工自身素質上。比如，員工原生家庭成長環境不同，導致認知差異很大，這種由成長環境和教育帶來的差異，以及由性別、年齡和工作能力等元素帶來的差異，直接或間接影響著員工的價值觀、工作觀和經營觀，從而造成企業文化沖突。

這種由員工個體造成的差異，在并購重組之前就存在原來的企業里，但這種差異在原來企業里已經找到了自己的生存環境，如果這種因素和企業因素混合在一起，文化沖突的原因則會更加復雜化，處理起來難度也會更大。

二、整合的準備工作

（一）組建整合團隊

并購重組前，首先組建一個團隊，并購方負責人擔任小組正職，被并購方領導擔任副職，同時引進文化整合的專家，以及溝通能力較強的員工，組建一個優秀的整合團隊。負責研究企業的具體情況，包括之前的文化體系、商業模式、經營策略，以及員工的行為習慣和其他業務，該團隊承擔著雙方或多方的溝通工作，也負責上下級之間的聯系，根據團隊成員的能力，分配不同的崗位，為整合奠定組織基礎。

（二）引入優秀專家

并購重組是一項復雜的工程，情況復雜，難度很高，有宏觀方面的問題，也有微觀方面的問題。因此，引入優秀的企業文化專家，是做好這項工作的重要保證。他們既有豐富的文化整合理論，也有很強的操作經驗，可以負責并購重組后的企業業務，保證雙方或多方整合后的平穩過渡，在并購重組活動結束后，還能對企業員工進行系列培訓。在并購過程中起到推動整合進程，搭建團隊，促進雙方交流等作用，從而使被并購方員工能順利接納并購方的企業文化。

（三）設計整合模式

管理是一門實踐性非常強的科學。文化整合雖然具有很強的科學性。但更重要的是它的實踐性。因為各方情況復雜，整合的過程也存在很多可變因素，需要根據雙方或多方的特性，設計出科學可行的整合模式，并在實踐中不斷調整，逐漸完成這一任務。所以在整合重組之前就必須完成這一工作。

設計文化整合模式，需要首先明確并購重組的目標，如果并購方與被并購方體量相差很大，并購方極其強勢，這種文化整合實際上是文化的強勢統一，并購方文化體系無需調整，就能夠在被并購方推廣落實，只需要關注過程就可以了。

如果雙方或多方體量相當，彼此之間互相存在著很大的依賴性，這種整合難度是最大的，需要認真研究雙方或多方的業務特殊性，以及員工的心理感受，并購重組過程也要注意彼此尊重，認真研究，小心探討，避免因為自尊心被傷害而導致沖突事件。

（四）做好前期溝通

并購重組的文化沖突，幾乎都是由于認知不同且溝通不暢造成的。當被并購方員工不了解并購方的價值觀，或不了解它們的工作方式、行為習慣等，都會引發劇烈的文化沖突。當他們在職場上受到沖突、失敗帶來的痛苦時，就會導致一系列問題的產生。往往出現消極怠工、完不成工作計劃，甚至直接拒絕工作的現象。一旦這種事件發生，即使亡羊補牢，也難以彌補造成的損失。因此，在并購重組之前，首先進行充分宣貫和交流是十分必要的。

并購過程的沖突表現在很多方面：戰略文化、企業使命、核心價值觀、規章制度以及員工的行為規范等，不管這種文化認知的差別有多大，程度有多深，都是可以通過溝通解決的。溝通交流也是唯一有效的解決方式。這種交流一定是耐心的、真誠的、推心置腹的，形式可以是一對一或一對多，這非常有助于員工人心的穩定，也有助于業務的正常進行，并能大幅降低員工的離職率和操作失誤的概率。

三、并購重組中的文化整合措施

并購重組后，要對雙方或多方文化做出科學分析：哪些文化理念是需要堅守的，哪些是需要摒棄的。都要給出一個明確的回答。如果并購方比較強勢，并購重組后文化理念就直接在被收購方推廣即可，無需做出調整，或者無需做出較大的調整。如果并購方與被并購方實力相差無幾，被并購方在重組后仍然發揮著至關重要的作用，這就必須全盤考慮雙方或多方文化的整合與升級。

（一）調研診斷，重構文化體系

調研診斷是了解企業文化現狀以及科學整合文化的基礎和前提。為了客觀真實地呈現企業，主要是被并購企業的文化現狀，通過多種途徑開展調研工作。包括一對一或一對多的訪談，收集研讀企業相關的資料，進行現場參觀和體驗等方式，了解雙方或多方企業文化產生的原因、現狀，并分析存在的差異，以及原有文化在市場競爭中的優勢和劣勢。在充分診斷調研的基礎上，征求員工的意見，設計出包括企業使命、愿景、核心價值觀、企業精神，以及企業管理、企業經營、團隊建設、安全文化等適應企業未來發展的企業文化體系。

（二）傳播精神文化

文化傳播是推動企業文化的重要途徑。并購重組以后，企業首先要開展新的文化體系傳播工作，讓新的文化理念深入人心，為落實行動奠定認知基礎。具體措施：

1.組織企業內外培訓師，學習新文化內容，統一備課，統一課件，統一課程內容，面向全體員工開展一輪新文化體系的培訓。主要是線下培訓，也可以采取線上培訓的方式。同時印制新的便攜式《企業文化手冊》，人手一本，便于隨時翻閱，讓新文化理念深入到被并購企業員工心中，盡快和并購企業的員工在思想上形成共識。

2.利用企業建筑物、外墻、電子顯示屏、辦公樓走廊等空間，發布與新文化體系主題語、核心理念，以及有關的文章、圖片、視頻等，開展企業文化的宣傳。讓員工隨時隨地都可以看到，通過這種催眠式的環境布置，完成企業文化認知的提升和統一。

3.利用企業網站、企業文化欄目，宣傳新文化理念，以及能夠突出企業文化的典型案例、先進人物和先進事跡，并持續不斷地堅持下去。

4.舉辦文化活動，通過各種儀式，提升并強化員工的企業文化意識。包括舉辦企業文化節、員工讀書節、職工運動會，舉辦漫畫、故事集、企業家故事征文活動，還可以引導員工積極參與公益活動，把公益活動與企業文化結合起來，包括結對互助、關愛未成年人、支持地方教育，以及與文化內涵相符的社會活動等。

（三）推廣企業形象

如果重組后對視覺文化系統進行了調整，或者雖然沒有調整，但被并購企業員工對新視覺文化還沒有清晰認知，這也需要大力推廣。

1.視覺識別系統。在被并購企業的辦公場所和物品上，全部印上企業新標識。新設備購置和用品采購之前，也應考慮到相應的識別系統。讓視覺識別系統與物品擺放懸掛有機融合在一起，使之具有很好的傳播效應和審美價值。

2.員工形象。員工統一著裝，與并購企業工裝相同，統一佩戴工作牌，樹立嶄新的員工形象，實施規范化、一體化的著裝管理。

3.美化工作環境。結合工作需要，參照并購企業的裝修風格設計辦公環境，當然在特定情況下，也允許各部門設計自己的辦公環境，包括綠植擺放、宣傳欄設計、標牌制作和宣傳口號等。

（四）完善制度文化。企業文化理念屬于精神層面的東西，還不是企業文化建設的終極目的，文化理念以規章制度為保障，因此文化體系確定后，就要全面梳理和完善原來的制度流程與標準，完善績效考核體系與薪酬體系，讓制度與文化理念有機融合在一起，形成科學規范的制度文化。

（五）推廣行為文化

企業文化的落腳點在于員工的行為規范，改善員工的工作行為，通過文化管理，實現上下同欲、步調一致。在精神文化被接受的基礎上，進一步規范員工行為。可以實施以下措施：

1.規范員工行為。規范被并購企業員工的行為，主要是日常行為規范和工作行為規范，日常行為規范包括儀表、儀容、著裝。言談舉止等禮儀和禮節等，按照并購企業的要求，做到言談舉止有標準、行為有監督、結果有考評，無論在企業內部還是在社會上，都能通過員工傳播企業形象。同時注重員工的工作行為規范，嚴格按照崗位操作規范、崗位說明書和崗位操作流程操作，任何情況下都不能違反操作流程，在工作中如果發現某項工作沒有流程可循，立即上報上級單位，并協同上級部門完成流程的制定或完善。做到操作有規范，工作有標準。

2.構建承諾機制。全面建立明示承諾制度，制定階段性目標，完善監督機制，規范員工工作行為，確保企業規章制度得到有效執行，構建“有責必諾、有諾必踐、違規必究”的承諾機制，深化明示承諾活動效果。

（作者單位：云南中煙工業有限責任公司）

作者簡介：白九重，1970年8月出生，性別：男，漢族，新疆維吾爾自治區烏魯木齊人，職務：云南中煙工業有限責任公司培訓中心主任，研究方向：政工。