人事融合和結構性整合的有效途徑研究

摘?要：在經濟發展、社會建設方面，事業單位起到了關鍵作用。然而受到公共部門服務能力、民眾需求變化的影響，迫切需要調整與優化事業單位的現有發展模式、轉變工作內容，為民眾提供更加優質的公共服務。目前一些事業單位已紛紛開展改革升級，多采用機構合并的方式優化職能職責相似的機構，但合并之后，需要重點開展人事融合、結構性整合兩方面工作。為確保融合整合工作的高質效開展，筆者結合自身工作經驗，以醫院為例，展開了人事融合和結構性改革途徑的優化探討。分析了當前人事融合和結構性整合面臨的問題，并針對性提出了可行性的優化路徑，旨在為其他事業單位合并后人事融合及結構性整合工作的高質效開展提供借鑒。

關鍵詞：人事融合；結構性整合；資源利用；資源分配

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0098-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.025

事業單位是為適應社會發展趨勢、滿足人民群眾需求的公益服務性機構，可為民眾提供文化、教育、衛生等多元化的公共服務。然而，由于受到我國事業單位興辦主體單一化、事業單位發展速度緩慢化的影響，事業單位內部存在一些重復性機構，且內部機制不夠靈活、高效。為此，我國以事業單位合并作為改革形式，期望在機構合并的基礎上，通過人事融合與結構性整合，減少國家財政開支、降低公共資源損耗，構建工作效率高、服務品質佳的公共服務機構。但人事融合與結構性整合過程中難免存在問題，需要探尋可行性的問題化解路徑，為合并后事業單位人事融合及結構性整合工作成效提升提供保障。

1?影響人事融合與結構性整合的問題

事業單位合并屬于復雜化、系統化的工作任務，是事業單位改革的重點及難點環節。事業單位合并涉及范圍較大，會對原有的體制與機制產生沖擊，引發一系列利益關系變動，易引發矛盾沖突，影響社會秩序的穩定性。近年來，各地事業單位圍繞中央政策要求，落實中央指令，通過資源優化配置、職能關系調整、管理方式轉變，提升了事業單位合并改革成效。然而仍存在部分問題制約著合并后的內部管理與控制，主要體現在機構融合、人事融合以及文化融合等各個方面，具體表現如下。

1.1?機構合并不徹底，部門界限未突破

資源重組是事業單位合并改革的主要目的，需要通過整合多方資源，實現資源的合理分配，最大化發揮各類資源的優勢，提高資源利用效果，從而提升合并改革所取得的成效。然而由于改革過程中會涉及多方利益，合并過程中存在責任、權力、利益碰撞，若是機構整合措施制定不夠科學、合理，采取強制性方法實施機構合并，可能產生反作用，并不能取得理想的結構性整合成效。具體實施過程中，一些單位下屬機構未做實質性的改革，原有工作人員未被撤換，雖然部門有所合并，但機構與之前未有顯著差異，以往的部門界限未能真正消除，所有職工在工作中仍受到原有部門職責、權利的限制，難以在合并之后凝聚部門力量，會導致合并后的新機構工作任務仍然無法高質效完成。

1.2?未做到交叉任職，部門結構實質性整合未能實現

在機構合并的過程中，一些部門下設機構在篩選機構領導或成員之時，未能采取交叉任職的方式，導致各部門內部未能實現實質性的整合。一方面，部門領導人篩選過程中，仍沿用之前部門的領導，未從外部聘任人員擔任領導職位，導致原部門領導未得到均衡協調，存在倚重某些部門領導的現象，導致部門之間產生了矛盾。另一方面，在人力資源分配時，未能做到科學合理。對于事業單位而言，人力資源是保障單位發展與穩定的關鍵主體，因此，人事整合屬于合并后最為關鍵的工作。通過人力資源的整合與再分配，確保人力資源價值的最大化展現，為活動主體提供自身潛能價值展現的平臺，通過人力資源價值最大化發揮，驅動事業單位發展。然而一些事業單位合并之后，由于人力資源分配不合理，導致部分優質人力資源外流，降低了人事整合成效，增大了人事管理難度，并提高了人力資源管理成本。

1.3?存在文化沖突，新機構文化融合無法實現

機構建立與發展的過程中，需要經過長時間的積累才可形成文化，機構文化可為機構選擇發展模式、確定發展方向提供指引，同時也可對職工的價值觀念、行為方式起到引領與規范作用。事業單位合并之后，由于原有機構所形成的文化各不相同，合并后不同文化之間會產生矛盾，管理模式之間也存在一定的沖突，導致部分人的利益會受到影響，因而其會對事業單位合并持反對態度。事業單位改革過程中，思想不一致的問題難免出現，然而若未能深入分析原有單位的實際情況，未對職工心理定式展開詳細分析與研究，將無法充分認識到合并后事業單位內部機構的復雜性特征，對于合并工作所抱有的期望高于實際，難以找到事業單位有效合并的切入點，在此種情況下所實施的合并，屬于表面上的統一，可能導致合并后出現沖突與矛盾。

1.4?人事改革未全面實施、無法構建高效組織

事業單位合并是一種相對深入的變革方式，調整與優化陳舊過時的管理體制是改變舊有組織慣性的主要方式。但是，管理體制的轉變，會對基于舊有體制誕生的宗派體系產生影響，或是導致部分組織慣性受到較大的沖擊。為此，事業單位合并改革中，需要將組建契合事業單位發展現狀的組織機構、重新篩選機構管理人員作為核心。然而一些單位雖然實施了合并重組，但實際操作中，卻未做出較大的勞動人事改革與調整，只將合并前各部門員工簡單整合到一起，未能做到人員精簡與淘汰，沒有切實化解人員冗余的問題，無法有效提高工作效率。尤其是在管理人員任用方面，因未能構建完善的人員淘汰機制，嚴重影響了工作效率的提高，難以實現集約化管理、高效化管理的目標。

1.5?合并導致人員心理行為變化，人事整合及文化歸屬難度提升

機構改革、組織轉換實踐中，部分人員可能會面臨工作內容變化、人際關系重塑的問題，加之管理制度會較之前有較大調整，組織環境也會發生改變，在新工作崗位、新人際關系、新管理制度及新工作環境適應方面一些人員會產生不安、恐慌的心理，導致部分人員出現心理行為變化，進而影響其對待機構合并的態度。在機構重組的過程中，這些人員可能會不積極配合、不主動參與，導致機構合并、組織重建受到一定的阻礙。同時，機構合并之后，原有機構文化完整性會被打破，一些人員會產生文化心理失衡或難以適應的問題，受到原有文化長時間積淀的影響，部分人會留戀原有的文化價值觀，對于機構合并后所產生的新的管理文化產生排斥與抗拒心理，從而導致文化融合面臨新矛盾，會對工作人員的文化歸屬形成帶來較大阻礙。

1.6?監督管理力度不足，融合政策難以落實

面對機構合并工作的持續推進，一些單位在合并之后會陸續頒布與推行新的管理政策，這些政策會涉及人力資源管理、財務管理以及資產管理多個方面。在新舊兩種不同管理政策對比之下，可能會破壞原有的利益關系，因而在管理政策具體落實時可能面臨一定的阻力。新政策的推行涉及多個方面，難以絕對平衡各方利益，加之監督管理部門未能在機構合并之后快速組建與磨合，未能對管理政策落實實施全面化、嚴格性監督，可能導致管理政策在落實過程中存在不徹底、不深入的問題。一些人員在面對對自身不利的管理政策時，會產生抵觸情緒，進而會拒絕執行或敷衍執行。由此會導致機構合并之后的各項工作難以全面落實，使人事融合效率達不到決策者預期，或是出現結構性整合與期望不符，進而會制約事業單位改革進程。

2?人事融合與結構性整合實施的可行性路徑

對于事業單位而言，合并之后的資源整合會受到外部環境的影響，資金的變化、人才的流動、物資的供應以及信息的傳送，均與社會制度、政策變化等因素存在直接關聯，因此結構性整合具有復雜性特征。機構合并后的結構性整合以資產、人員、文化三個方面為重點，并且需要考慮到機構、管理、信息、財務等多方面內容。為此，人事融合與結構性整合的實現需要從以下幾方面入手。

2.1?轉變思想理念，為人事融合及結構性整合奠定思想基礎

由于機構合并屬于事業單位改革的新舉措，一些單位并沒有人事融合、結構性整合的經驗，所有工作均需要領導層及內部成員共同探索。領導層需要樹立新的思想理念，利用多種渠道展開政治理論的深入學習，加強對黨的方針政策了解的深入性，努力提升自身政治素養，結合本單位實際情況，在正確的思想理念引導下，制定科學化、針對性的人事融合及結構性整合策略。事業單位工作人員通常文化層次較高，長期處于文化環境中工作，具備較高的工作成就需求、被尊重需求。人事管理工作中，需要從思想工作細化入手，做到物質與精神同步關注，確保硬性與軟性工作同時開展。要引導員工了解我國國情，使之明確人事融合及結構性整合的價值與意義，在制定重大決策時要傾聽內部職工意見，并為其不理解之處進行詳細解釋，從而消除職工心理顧慮，做好心理建設，增強其對人事融合與結構性整合工作的認可度。通過統一融合整合工作思想，同步提升領導層及基層員工的思想認識，從而提高領導層的管理能力，獲得內部員工對人事融合與結構性改革的支持，使之自主自覺配合事業單位合并工作，在夯實思想根基的基礎上，保障人事融合工作、結構性整合工作的順暢開展。

2.2?調整下設機構及領導，實現部門之間交叉任職

為提高部門整合效果，需要做到結構上的有效整合，合理調整部門下設機構，做到各個部門之間的交叉融合，并要將下設機構重組及改組作為重點，從而實現部門實質性融合目標。除了機構合并之外，還需要重點關注組織機構調整、制度重建工作，通過組織指揮系統的重新構建，提升事業單位制度構建的完善性，增強組織結構設置的合理性，最大化展現合并后組織的協同效應，通過減少內耗、提高效率，保障結構性整合的實效性開展。組織重建的過程中，為確保機構改革順暢推進，需要重點做好部門領導篩選工作。如需要篩選有利于內部平衡的外部領導擔任領導人，防止由于偏倚舊部門領導引發部門之間的矛盾。領導層需要秉持公平公正的原則開展工作，展現自身協調、催化與聯結作用，做好部門之間關系協調，有力推進部門整合速度。領導選聘的過程中，可采取過渡式方式，在部門合并工作完成之后，再對常規性領導進行任用。

2.3?消除部門亞文化影響，促進部門內部文化融合

整合不同部門時，需要將設置內部機構、安排機構領導兩個方面工作作為重點，從部門結構、人員職能、機構文化、身份認同等多個方面入手，促進結構性整合工作的深入性開展。其中，結構整合是基礎，結構整合效果不佳，會導致職能融合無法實現。而領導安排不科學，則會影響部門內部和諧，導致部門內部形成派系或小團體。以舊部門為核心所誕生的亞文化，會逐步從隱性向顯性發展，產生消極影響，從而制約結構性整合的實施成效。為此，部門合并之后，需要重點實施文化融合工作，將基于舊部門誕生的亞文化消除殆盡，減少亞文化對組織文化融合所產生的不利影響。在兩個或多個機構合并的過程中，新形成的機構與合并前任何一個機構的文化均存在差異，為保障新機構運行的順暢性，需要融合所有被合并部門的舊文化，基于原有的文化優勢，實現不同文化之間的交融滲透，通過去劣存優，增強文化先進性、規范性、合理性，打造一個生命力強、競爭高的優質文化，從而為合并后機構人員的心理及行為特征形成與發展提供正向引導。

2.4?調整改革策略并優化人才培養機制，確保人事改革全面開展

2.4.1?推行分步式改革策略

立足整體分析，事業單位改革具有涉及范圍廣、工作難度大的特性，因而無論是人事融合還是結構性整合，均不能操之過急，需要采取分步實施、層次化推進的改革策略。一方面，應根據各個單位的自身情況，將改革策略細化為多個步驟，可將形式上的合并作為第一改革層次，而后再引入漸進式改革方式，一步步落實組織機構調整、部門領導撤換、文化合并等其他融合內容，逐步實現部門內部的人事、結構等各個方面的全面改革。由于內設機構調整、人事融合實踐不可能一步到位，涉及內容眾多，工作任務繁重，需要較長的調整與融合時間，并且再完整的改革計劃也可能存在不合理之處，需要在改革落實的過程中逐步改造與優化，因而采取分步漸進式改革，更利于結構性整合工作的順暢開展。

2.4.2?構建梯度式人才培養機制

人是具體工作實施的主體，因而，機構合并后不能忽視人才培養工作，需要在職業生涯科學規劃的基礎上，打造一個梯度式的人才培養機制。根據單位人才需求狀況，結合職工特長、需求，幫助職工制定契合個人發展目標、符合組織發展需求的職業生涯規劃，為職工提供培訓、晉升等方面支持。同時，需要建立內部人員溝通交流融合機制，確保一年內幫助員工適應新工作角色，在三年學習及培訓之后，具備勝任工作崗位、獨立完成工作任務的能力。還可推行新單位五年歷練制度、崗位輪換制度，通過不同崗位工作將職工打造成復合型人才，培養為骨干力量。爭取在十年內，使之成長為行業領域的專家人才。此外，后續人才培養時可采取師徒制、老帶新等策略，引入講座、授課等多種人才培養形式，面對面傳授工作經驗，激發職工學習熱情，在職工自我成長的基礎上，推動單位可持續性發展。

2.5?加強改革保障，提高人事整合及文化融合順暢性

2.5.1?完善配套設施、引入新型管理模式

人事融合、結構化整合工作的實施，不可各自獨立開展，而是需要系統化推進，并做好配套設施的完善工作。應立足于頂層設計，做好制度設計與建設，確保合并后各個部門能夠充分發揮自身優勢，盡可能避免對工作人員個人利益產生影響。在此過程中，需要加快管理模式的創新優化，通過科學的管理促進各方協同工作。首先，需要提高管理力度、增強管理規范性，以此增強工作活力，提高核心競爭力，實現以改促管、以管提效的目標。其次，應重點調整法人治理結構，消除體制限制，提升內部成員工作的自主能動性。最后，需要對公共服務供給模式進行創新優化，公平、合理配制財政資源，從而盡可能提高資源利用效益。

2.5.2?制定與推行激勵機制，為人事融合提供驅動力

人事融合落實時，采取提高待遇、平衡利益的方式提高融合速度并不可取，雖然此種方法能夠穩定現狀，但平均主義與均衡照顧并不能穩定人心。為此，實施人事融合時，需要制定科學可行的激勵機制，通過有效激勵增強員工支持與配合人事融合的主動性與積極性，進而確保員工潛能、價值的最大化展現。制定與推行激勵機制，可提升員工的事業心，避免其局限于矛盾圈內，利于激發出人事融合實施的內在動力。立足管理學層面來看，提升職工的貢獻意識是實現高效人事管理的重要手段。因而激勵機制的合理運用，能夠為職工工作提供動力，可為其思想行為發展提供導向及約束，通過目標激勵、政策激勵、精神激勵以及環境激勵等多種激勵方式的結合應用，提升職工工作積極性，從而提升人事融合的成效。

2.6?嚴格落實督查管理，增大融合整合工作推進壓力

為確保人事融合、結構性整合工作快速推進，需要定期開展監督監查工作，可通過監管為管理政策的全面落實施加壓力，進而提高融合整合工作的實施成效。對于事業單位而言，融合壓力來自于內部、外部兩個方面。一方面，上級主管部門需要對機構合并的實施進展進行實時的追蹤了解，適時開展階段性檢查驗收工作。需要在人事整合及結構性整合工作開展之初，明確具體的融合時間、整合方式，并且需要對整個合并過程展開動態監督與指導。從而通過外部壓力增大，促進領導班子抱團工作，在各個部門的協同配合、順暢溝通交流之下，有效推進人事融合及結構性整合工作。另一方面，需要通過內部領導對中層干部的有效監督監管，形成內部融合壓力。領導干部應對中層干部、各部門負責人提出詳細、具體的人事融合與結構性整合工作要求，將合并工作納入其工作職責范疇之中，通過制定合理的融合整合工作措施，避免部分人或事阻礙工作推進，通過對中層干部實施嚴格監管，確保發揮中層干部凝聚職工的能力。通過團隊合力形成，構建上下一體的監督檢查網絡，在內部及外部壓力共同施加下，確保人事融合及結構性整合工作有序化、高效性開展。

3?結論

作為事業單位合并后重要且必要工作的人事融合、結構性整合，并非一蹴而就的工作內容，而是需要經過充足的準備，在機構管理層明確改革方向、采取科學方法策略的基礎上，在長期性、系統性的工作推進下，做好全面保障，實現多方協同、不斷創新與堅持，方可取得理想成效。在此過程中，事業單位需要明確影響人事融合與結構性整合的問題，科學探尋與落實可行性路徑，通過轉變思想理念、實現部門之間交叉任職、消除部門亞文化影響、實施分步漸進式改革策略、優化人才培養機制、完善配套設施、引入新型管理模式、制定與推行激勵機制、嚴格落實督查管理等多項措施，為人事融合與結構性整合產生驅動力，從而保障事業單位公共服務職能的最大化展現。

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［作者簡介］曲晟博（1990—），男，?漢族，黑龍江鶴崗人，本科，研究方向：人事管理。