七天連鎖酒店人力資源管理現存問題研究

史彤童 沙米 孫崇光 馮萱 曹一芳

摘?要：在后疫情時代，各地服務行業迎來新一波機遇。這對于酒店行業而言，無疑是新的發展轉機。人力資源管理制度是酒店在激烈的市場競爭中保持優勢的重要一環，七天連鎖酒店作為我國著名的連鎖酒店品牌，在發展過程中其人力資源管理仍然存在一些問題，因此文章通過對其人力資源管理的人員聘用、激勵、培訓等各方面問題進行分析，提出解決方案，希望能夠為同行業發展主體提供參考。

關鍵詞：連鎖酒店；人力資源；人員培訓

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）06-0110-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.06.028

1?研究背景

現階段我國的經濟持續增長，社會發展程度越來越高，從而對我國企業提出了更為嚴格的要求，需要企業能夠正確分析當前發展環境，能夠根據當前的發展要求合理地利用人力資源管理制度，形成企業新的核心競爭力，從而促進企業進一步發展。當下隨著國務院新十條規定的提出，各地防疫措施逐漸寬松，服務行業迎來新的轉機，尤其是像七天連鎖酒店這類依賴人員流動性發展主營服務業務的公司，更應該抓住當下機遇，正視企業當前人力資源管理存在的問題。企業的人力資源管理制度是企業在激烈競爭中保持優勢的重要一環，一個好的人力資源管理制度，不僅能讓員工在參與企業競爭中提升自身工作能力，而且能夠同時促進企業員工的日常工作效率，從而進一步使企業在市場競爭中處于有利地位。合理的人力資源管理制度，能夠讓企業在保持自身水平的條件下，加強員工對企業的認同和責任感，為企業未來長足發展打下基礎。對于七天連鎖酒店這類服務型行業企業，最重要的資本無異于企業的人力資源，其人力資源管理的問題也是制約企業發展最突出的問題，同時，七天連鎖酒店作為我國酒店領域的知名品牌，其定位便捷且價格低廉的客房服務對眾多發展酒店領域企業或個體都有可以參照的部分。因此文章通過對七天連鎖酒店的人力資源問題進行分析，并根據大環境結合七天連鎖酒店自身的發展方向給予相關建議，不僅能夠解決七天連鎖酒店發展實際中的問題，還可以為其他相關領域的同行業經營者提供參考價值。

2?七天連鎖酒店簡介

七天連鎖酒店是錦江酒店旗下經濟型酒店品牌，致力于打造為客戶提供高性價比、綠色健康的住宿環境和睡眠氛圍。品牌成立于2005年，依托其快速擴張的發展愿景，目前分店已覆蓋全國370個城市，現品牌分店規模達到3000家，已經成為國內目前大規模連鎖酒店品牌之一［1］。

七天連鎖酒店采取的是“四線制”的管理框架，人力資源部門直接由總經理辦公室直接管理。由七天連鎖酒店集團對店長進行充分授權，再由店長對門店進行管理。因此，店長的專業素質直接關系到整個門店的客房服務素質。當前店長的主要來源渠道：一是從門店內部提升，先是由客房經理轉變為店長助理，然后店長助理再由店長推薦成為店長。二是由外部公開直接招聘具有酒店管理經驗的人員擔任店長。而要成為店長之前都需要通過店長培訓班的培訓考核。一般情況下培訓也分為新人培訓和晉升培訓兩種。新人培訓就是指員工的入職培訓。晉升培訓一般包括店長助理培訓和店長培訓，通過培訓考核的人則會晉升為店長。成為店長之后，一般年薪會在10萬元左右，根據門店等級和效益的不同，各店長拿到的獎金不同，薪資也不同。

3?七天連鎖酒店人力資源管理存在的問題

3.1?員工聘用渠道窄

當前連鎖酒店所采用的員工聘用渠道仍然停留在網絡層面，多為使用如智聯招聘等類型的App，讓HR在此類平臺上發布員工需求，然后進行面試，具體面試流程如圖1所示。一般是門店負責初試和復試，員工復試通過錄用之后，讓外包公司負責跟員工簽合同辦理入職。用這種方式，大部分員工都是采用外包招聘回來的，員工自然對門店的歸屬感不強烈。雖然七天連鎖酒店同部分院校開啟了院校間的合作關系，但是對于七天連鎖酒店這類大型連鎖企業而言［2］，對專業性人才的需求極大，剛剛開啟的院校合作并不足以改變員工的來源渠道占比，用工比例還不夠合理。而連鎖酒店的核心競爭力就在于比普通酒店性價比更高的客房服務，這意味著要維持較高于市面水平的客房服務的同時又要降低人力成本，因此應該更加注重控制人力資源成本。

圖1?七天連鎖酒店酒店招聘錄用流程

3.2?員工整體素質偏低

這一點具體體現在連鎖酒店的員工整體學歷偏下。大部分都是中專、高中學歷，還有一部分是大專學歷。雖然經過幾年的招聘引進，大專生的數量有所提升，但總體仍然較少。對于連鎖酒店而言，其由各門店組成，相對于一些知名的豪華酒店而言，連鎖酒店的結構和組織框架更為簡單，更扁平化。這也就意味著每一個參與到酒店管理框架中的員工，對其素質的要求也更加全面。而當前七天連鎖酒店在擴張型發展中，人才儲備不足，新招聘進來的員工培訓時間短，無法勝任較重要的崗位。另外，員工綜合素質普遍不高還體現在連鎖酒店的管理經營者經營管理模式更多的依賴于多年實踐積累，管理更富有藝術性，缺乏科學性。并且因為在擴張中，忽視了員工的系統培訓，導致各崗位員工專業化程度不高，再加上各門店人員流動性較大，因此非常容易出現員工服務水平低、工作模式不規范等問題。連鎖酒店的盈利模式是用盡可能少的人力成本，為用戶提供更好的客房服務，因此對員工的專業性要求更嚴格，員工也更應該進行系統性、有組織的培訓。

3.3?員工培訓機制不完善

這一點主要體現在七天連鎖酒店人力資源培訓規劃遠遠跟不上連鎖酒店的人力需求。七天連鎖酒店目前正處于成長發展階段，每年新增的門店數量都在上百家之多，因此對所需求的店長，領班首先在數量上就有一定量的需求，當前七天連鎖酒店的人員管理模式要求員工先成為店長助理并在星級店長的帶教下工作兩年后［3］，才有選聘店長的資格。在這種培訓模式下，幾乎所有的店長都要配備店長助理，店長在完成本職工作的同時還需要帶教，對于經驗豐富的店長而言，帶教培訓起來相對輕松。但是仍有很大一部分員工剛剛結束為期兩年的店長助理工作就必須負責新人帶教。這樣不僅不利于新人店長的培訓發展，也不利于星級店長干好自身的本職工作，長此以往就容易對門店的運營帶來負面影響。

3.4?對員工激勵不夠

激勵缺失主要體現在七天連鎖酒店的薪酬制度的不公平性以及企業文化無法實際體現。薪酬制度的不公平性體現在連鎖酒店的員工薪資要遠遠低于其他中等酒店的聘用薪資，這就容易讓員工心理產生不平衡，長此以往，不利于企業的發展。另外，薪酬制度的不公平性還體現在企業內部員工薪酬的不公平，例如同為店長，不同區域店長的薪資也各不相同，雖然店長的薪資和店里的營業水平相掛鉤，但是員工擔任哪一個店的店長并不是員工本身可以決定的，并且由低向高并沒有暢通的轉職流通渠道。除了店長薪資不同之外，一線員工和二線員工的薪資也有很大區別。例如，后臺的二線服務員工工資往往是低于一線前臺服務人員的。并且在晉升渠道和考評上酒店往往更傾向于提拔一線的前臺服務人員，而酒店的后臺二線人員缺乏相應的激勵措施和關注度。這樣的差距很難讓員工進行輪崗鍛煉，而且后臺工作人員容易心理不平衡，導致工作出現問題，不便于管理。還有一點是關于七天連鎖酒店的文化激勵。七天連鎖酒店所倡導的企業文化是“快樂文化”，提倡“用心創造感動”［4］。這樣的企業文化忽視了員工的快樂感和幸福感并不是由企業文化來宣傳引導的，而是需要企業員工在工作中獲得的一種主觀感受，員工的快樂可以是由較高的薪資、較好的福利待遇創造激發出來的，也可以是崗位帶來的成就感傳遞出來的。因此，七天連鎖酒店的快樂文化不應該僅僅是一種文化宣傳，而更應該落到實處，以具體提升員工的福利待遇和晉升渠道等各方面激勵措施。

3.5?員工離職率高

對于連鎖酒店而言，早期為了節省人力成本，快速擴張市場時用較低的人力成本聘用了大量沒有從業經驗的臨時人員，并且為了進一步擴大市場，廣開門店，企業選擇加大對硬件設施的投入。為了平衡成本，就會更進一步的壓縮人力資源成本。壓縮的成本不僅包括新招聘門店二線員工，還包括能夠進行有效人力資源管理的專業性人員。七天連鎖酒店后期選擇了服務外包，也就是在原有人力資源管理部門基礎上，保留七天學院進行門店店長培訓之外，將其他人員招聘和培訓進行外包。服務外包可以有效降低企業人力成本，但是也更考驗外包公司的專業性。由于連鎖酒店普遍采用壓縮人力資源成本的措施，就算外包給專業性的公司，外包公司也很難招聘到質優價廉的員工［5］，員工只會越招越差，很難做好客房服務。另外，雖然是連鎖酒店，但各門店之間成員的流通幾乎為零，員工的向上晉升渠道不通暢，底層員工因為外包合同，也很難直接和企業溝通，因此一方面限制了員工的發展，導致離職率升高；另一方面也制約了企業的發展，長遠來看其實是增加了人力成本。

4?七天連鎖酒店人力資源管理的對策

4.1?引進專業性人才，提升管理水平

相比傳統的經營模式，連鎖酒店更注重管理的科學性，需要引進更多的管理型專業人才。可以同各大高校進行更深一步的院校合作，可以招聘更多的管培生。這樣一來，可以為企業儲備更多的人力資源，而且年輕人富有創新力，也能夠為企業帶來不一樣的活力。另外，從高校直招的管培生相對于從外部社會招聘的管理人員人力成本要更加低廉，可以根據企業的需求對管培生進行培訓，能夠給予員工較長時間熟悉門店業務，也能夠在連鎖酒店需要擴展門店時，及時補充人力。

4.2?構建人才管理體系，暢通晉升渠道

要制定一個符合企業發展的人才管理體系，要將人力資源管理納入企業戰略發展規劃中進行考慮。對于七天連鎖酒店，正處于快速發展中，人才管理應該首先注重“量”的問題，也就是需要注重人才儲備，要將人才儲備和未來擴張計劃相匹配，做好人才儲備工作。其次，有效提升人才質量，必須通過有效管理專業性的高質量人才，留住人才。要建立以“員工發展”為核心的招聘和晉升制度［6］，可以讓員工從客房領班開始到店長助理再成為店長，最終成為區域中層管理人員這一渠道打通，要將晉升條例列入人員管理規定，明確規定管理考核的時間和管理考核的要求，對于達標的員工應該給予獎勵，讓員工可以看到自己未來發展的前景，而不僅僅局限于本區域一個門店。

4.3?完善培訓機制，促進員工成長

完善培訓機制，要從培訓內容、培訓方式和企業文化三點入手。

首先，連鎖酒店的培訓內容應該盡可能全面覆蓋門店的業務工作。尤其是要適應連鎖酒店一人多崗，一職多能的特點［6］。因此在培訓時，不論招聘進來的是一線人員還是二線人員，或者是管培生都應該全面地熟悉門店業務，制定統一完整的培訓手冊，做好入職前培訓工作。也應該創新培訓內容，符合當代發展潮流，不能不進步不改變，一直使用原有的管理培訓內容，要將更多新穎的內容整合到現有的人力資源管理培訓中。比如，可以在管理培訓內容中強化對企業精神的宣揚，提高員工對企業的忠誠度；可以增加對其他崗位的大致講解，讓員工清楚之后作業的工作流程，減少工作流程失誤；可以增加對企業文化的介紹，讓員工感受企業文化氛圍，不斷加強內容建設。

其次，就培訓方式而言，應該開拓多種渠道的培訓方式。除了線下開課培訓之外，也應該定期開展講座會議培訓，總部也應該多拍攝學習資料，門店內部可以組織視頻學習。同時應該將快樂文化全方面的融入到人員管理中，關注員工的情緒問題，加強針對企業文化的管理培訓，激發員工對門店的認同感，從而更好的做好客房服務。

4.4?完善激勵制度，提高員工忠誠度

完善激勵制度可以從完善正激勵和負激勵兩方面入手，同時強調物質激勵和精神激勵。正激勵方面可以對表現優秀的員工進行物質獎勵或者精神獎勵，例如可以在公開會議上表揚員工，為員工頒發獎金和獎品，對表現特別差勁的員工給予批評和懲罰，將這類激勵措施固定為成文規定，可以配合規定獲得多少獎勵之后晉升崗位。同時也要增加一些福利性的激勵條約，例如員工生日時、入職周年、節假日這些特殊意義的日子應該準備一些禮物發放，提升員工對集團的認同感和歸屬感。提升員工的忠誠度，也可以從思想建設層面入手，定期開展員工的自我批評自我認識的會議，提高員工思想覺悟。宣傳員工認識和理解企業文化，讓員工從心里贊同七天的“快樂文化”，從而讓企業文化產生凝聚力，讓員工認可服從管理。

參考文獻：

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［作者簡介］史彤童（2000—），女，安徽亳州人，華僑大學經濟與金融學院，研究方向：經濟學；沙米（2003—），女，浙江麗水人，中國礦業大學經濟管理學院，研究方向：工商管理類；孫崇光（2002—），男，山東濟南人，山東科技大學財經學院，研究方向：國際商務；馮萱（2001—），女，陜西西安人，西安電子科技大學物理與光電工程學院，研究方向：電子科學與技術；曹一芳（2002—），女，河南柘城人，南京審計大學政府審計學院，研究方向：審計學（IAEP方向）。