國有旅游集團全面預算管理研究

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.02.030

［摘 要］全面預算管理是一種通過制定、執行、監督、控制等各個環節，來控制和分析企業經營情況和經營結果的管理方法。實施有效的全面預算管理，能夠幫助企業最大限度地分配資源，減少企業的經營和財務風險，提升企業的管理水平，從而達到企業的戰略目標。然而，旅游業在快速發展的同時，也存在許多問題，特別是在預算管理方面，有些旅游集團存在預算管理效率低、沒有有效的激勵配套措施等問題，從而影響了集團預算管理的效果。本文以A市市屬國有旅游集團為例，針對集團管理現狀，提出了可借鑒的預算管理方法，從而有效促進國有資產保值增值。

［關鍵詞］A市市屬國有旅游集團；全面預算管理；實施對策

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

隨著市場經濟的快速發展，市屬國有旅游集團在經營管理中面臨著越來越復雜的情況。為了有效應對市場變化、規范集團的財務管理、提高經營效益，越來越多的集團開始采用全面預算管理制度。全面預算管理制度是指企業在管理過程中，通過制定各種預算，對企業的經濟活動進行控制和管理，以達到科學規劃、有效控制、優化資源配置、提高經濟效率的目的［1］。然而，目前對于市屬國有旅游集團如何有效應用全面預算管理制度的研究還比較有限。因此，我們有必要對該集團在全面預算管理制度方面的實踐和經驗進行深入研究，以便更好地指導和推廣全面預算管理制度在企業中的應用。

1 A市市屬國有旅游集團全面預算管理分析

1.1 A市市屬國有旅游集團全面預算管理的特點

1.1.1 全員參與

財務預算管理一般包括利潤預算、現金流量預算、資產負債表預算等，它的重點是根據市屬國有旅游集團的真實資產負債狀況、盈利水平和財務收支狀況等，來對集團的資金展開一個合理的計劃，加強對預算資金的控制，提升集團的預算資金利用效率，進而推動旅游集團的可持續和健康發展。

1.1.2 全要素視角

預算管理是市屬國有旅游集團管理中必不可少的一種管理手段，它可以有效地配置集團的資源，提高集團的經濟效益，加快旅游集團的轉型和升級。與普通的收益及現金流量等的財務預算相比，全面預算將會更強調預算的全面性，它需要以全要素的視角來進行預算工作［2］。

1.1.3 全程覆蓋

現階段，旅游業發展態勢良好，但行業競爭激烈。就各旅游企業主體而言，由于自身在發展過程中出現了諸多問題，制約了自身的良性發展。因此，市屬國有旅游集團要取得良好的發展前景，就需要在落實全面預算管理方案的過程中，對業務開展的各環節進行及時的監督和調整，并以集團整體發展戰略為導向，對業務開展的全過程進行及時的把控，確保集團始終處于不斷向上發展的良好狀態，緊緊抓住市場復蘇這一關鍵風口，提升集團整體發展水平［3］。

1.2 市屬國有旅游集團全面預算管理的模式分析

1.2.1 以確保經營活動開展為基礎

目前，我國的旅游事業已進入一個新的發展階段。市屬國有旅游集團應該在把握好機會的同時，做好全面預算管理工作。通過全面預算管理，市屬國有旅游集團能夠有效地提高自己的財務管理水平，提高資金的利用率，降低資金的損耗。同時，通過市屬國有旅游集團的全面預算管理，旅游行業能夠改善阻礙其發展的因素，從而獲得更好的發展。所以，旅游集團在其內部推行全面預算管理，既能促進集團的迅速發展，又能減少發展過程中產生的負面影響。

1.2.2 以促進人、物、財合理分配為導向

市屬國有旅游集團在開展全面預算管理工作時，為達到預定的經營目標，所有預算編制單位的經營活動都要以貨幣形式在全面預算中反映出來，通過全面預算管理合理地分配企業的人力、物力、財力。在構建了全面預算機制之后，倘若集團在下一年度有重大活動安排，或特殊節日活動的舉辦計劃，則需要對相關費用進行預先計劃，并對預算計劃及時進行上報，以供集團管理層在對資金進行分配的過程中，對相關資金的配置進行及時、科學的考量。

2 A市市屬國有旅游集團全面預算管理概況

A市市屬國有旅游集團是由A市政府投資組建的國有企業，成立于1995年，主要從事旅游業務的開發和經營。該集團下轄多家旅游企業，包括酒店、景區、旅游交通等業務板塊，是A市旅游業的重要組成部分。

為了有效管理集團的財務和業務，A市市屬國有旅游集團采用了全面預算管理制度。該制度包括年度預算、月度預算、臨時預算等多種預算形式，旨在確保集團的財務管理科學規范、有效透明。在年度預算方面，A市市屬國有旅游集團根據市場環境和自身經營情況，確定年度經營計劃和預算。年度預算主要包括資本預算和運營預算兩部分。資本預算用于集團的投資和融資，包括景區項目建設、裝修酒店、購買旅游交通工具等項目的投資預算。運營預算用于集團的日常經營和管理，包括人員工資、行政開支、營銷費用等方面的預算。在月度預算方面，A市市屬國有旅游集團會根據年度預算和當月經營情況，制訂下一月份的預算計劃。月度預算主要用于指導集團的經營活動，確保各項業務能夠按計劃開展。

3 A市市屬國有旅游集團實施全面預算管理面臨的問題

3.1 全面預算執行過程前后端缺乏信息共享與傳遞

旅游集團具有其自身的特點，其業務前端在運營過程中始終是面向各種客戶的，具有很強的偶然性和突發性。由于A市市屬國有旅游集團業務前端和財務后端彼此之間工作開展參考的信息不同，因此在全面預算執行過程中，集團內部各部門之間存在信息不對等的情況，使得集團各部門以及受集團的各分支機構之間在管理工作開展的過程中，無法凸顯出協同效用，這對于A市市屬國有旅游集團的經營活動造成了一定的不利影響。在執行全面預算的過程中，倘若集團由于市場發展以及受政策情況的影響而需要就全面預算的執行進行一定的調整，則需要將相關信息在集團內部各部門及分支機構之間進行及時的共享。在這種情況下，由于信息無法及時在部門與分支機構之間進行有效的傳遞，全面預算執行的效力無法得到充分凸顯。

3.2 盲目選擇預算管理模式

隨著各個行業對預算管理的認識不斷深入，不同的旅游企業在管理方式層面存在差異，當使用不同的預算管理方式時，會產生不一樣的結果。因此，如果旅游集團沒有選擇與之匹配的預算管理方式，那么它就無法確定自己的發展方向和發展戰略，很可能會選擇與該集團發展不符的預算管理方式，給集團的今后發展造成極大的影響。在A市市屬國有旅游集團預算管理模式的選擇上，很多時候領導層在制定預算時，往往只是根據過去的經驗和感性判斷，缺乏科學的數據支持和細致的分析，導致預算制定不夠準確，難以真正反映集團的實際情況，從而影響了預算的執行效果。在預算執行過程中，領導層也只是刻板地按照預算制定的數值執行，缺乏對市場變化和內部經營狀況的靈活應對，導致預算執行效果不理想，難以實現預算的預期目標。

3.3 激勵與考核機制不合理

由于當前A市市屬國有旅游集團在推行預算管理時，缺乏健全的激勵機制和與之相適應的考核機制，其執行成效無法得到提高。這就產生了如下問題：一是沒有與之相匹配的獎罰制度，沒有將預算績效與集團預算管理有機地結合起來，導致預算管理的控制目的被弱化；二是部分旅游集團只注重對各部門、各員工的評價，忽視了對集團的主觀評價；三是A市市屬國有旅游集團在考核預算指標時，往往夾雜著集團領導的主觀情緒，從而降低了集團的整體預算管理水平。

3.4 未能發揮預算管理作用

在某些實際的旅游文化全面預算管理工作中，A市市屬國有旅游集團的預算目標和執行標準過于表面，并沒有將全面預算管理的真正作用發揮出來，對管理的環境和影響因素也沒有進行深入的探究。此外，文化旅游產業在進行預算管理的重大變革時，因為缺少一定的預算管理應變系統，所以會在一定程度上影響到最終的結果。A市市屬國有旅游集團尚缺乏嚴格的預算體系和流程，這將直接影響到集團的預算管理。

3.5 預算指標與考核指標匹配程度不高

對A市市屬國有旅游集團進行全面預算的考核，既能充分發揮預算的激勵與約束作用，又是對各個分公司、部門進行績效考核的基礎。A市市屬國有旅游集團在完成了全面的預算之后，并沒有做全面的剖析與小結，而是自然而然地在下一年進行了新的預算。旅游集團在進行全面預算方案制訂的過程中，倘若對上一年度的生產經營活動，以及集團相關費用的使用情況、業務部門銷售經營情況、集團整體盈利情況等未進行全面掌握和充分考核，則會使得集團在運營過程中的諸多問題無法得到有效解決，進而影響全面預算管理效用的發揮。此外，倘若集團內部對于預算執行效果的考評無法實現，則會使得集團各部門對部門管理人員，以及其他員工的工作績效缺乏全面的衡量與考核，導致最終的考核結果存在不合理的情況，嚴重影響員工的工作積極性和對集團的忠誠度。

4 A市市屬國有旅游集團有效應用全面預算管理的實施對策

4.1 建立全面預算信息反饋機制

旅游集團前端業務部門的工作人員并非在門店第一線。在經營活動的過程中，游客的吃、住、行隨時都有可能出現一些意料之外的改變。后端財務操作人員不能在最短的時間內接收到對前方經營信息的變更反饋，也就不能對其進行及時的修正和補救，因此就很難將全面預算管理的職能真正地發揮出來，難以對經營活動發揮重要的指導作用。后端的財務部要強化對前端各業務單元的動態認識，并在后端與前端各業務單元之間構建有效的信息交流與反饋機制。

財務部門根據實際經營發展的需要，對全面預算進行相應的調整，從而讓全面預算管理工作能夠為企業的經營業務提供更多的支持，并發揮出更多的監督職能。同時，在實施預算的同時，還需要將有關的信息及時地反饋給財政，以便財政與商業進行實時的動態調整。各分公司和部門都要指派一個對接人，讓財務部門有專門的人來對接，這不僅能夠使得集團的經營數據及時地在相關部門得到反饋，還能夠提升財務工作人員對于前端部門數據情況掌握的精準性。

4.2 加強對預算管理的指導

通過以上對現階段A市市屬國有旅游集團全面預算管理實行過程中選取的預算管理模式及存在其中的問題進行剖析，可以發現，旅游集團要實現長久的發展，需要及時對發展戰略進行調整，強化A市市屬國有旅游集團對全面預算管理工作重要性的認識，并及時更新相關知識儲備，提升對于全面預算管理工作的認識水平；在此基礎上，轉變傳統的預算管理觀念，實現多向性的觀念拓展，改進預算管理的每一個環節，使集團在科學的戰略指引下持續發展。

4.3 提升預算目標制定的合理性

A市市屬國有旅游集團的全面預算目標要符合集團的實際情況。隨著經濟的發展，旅游集團的財務觀念也發生了變化，集團逐漸意識到，其經營的目標在于實現集團利益的最大化，而這也是集團全面預算管理的目的。因此，對我國旅游集團進行全面預算管理是我國旅游產業發展的必然要求。旅游集團在確定其全面預算目標時，一定要與其自身的特征進行充分的結合，要注重實效性，以對其實際工作進行更好的指導，還要注意預算目標的合理程度，防止過度宣傳對旅游集團的平穩發展造成不利的影響。與此同時，要關注并充分利用旅游集團全面預算管理這一科學化的戰略目標，更好地指導集團的發展與生產計劃，為集團的發展提供強大的動力。

4.4 制定財務預算的執行程序

為加強對預算執行過程的監督，旅游集團要在重要的預算支出環節，對崗位人員及流程進行授權審批控制，并對其進行詳盡的記錄，為后期的預算績效考核奠定基礎。旅游集團要構建預算目標責任問責制度，讓每一個部門和每一個崗位都明確自己的預算管理職責，對預算的開支進行規范，從而樹立預算監督的權威性。同時，為防止預算的松散和資源的浪費，旅游集團在預算的制定過程中應采用“上下結合”的方式，加強從上到下和從下到上的多次交流，提高預算的博弈性，保證規劃的精準性。旅游集團要進一步加強對財政資金的管理，以確保財政資金的及時到位；通過評價預算的實施成效，從各個方面加強預算的管理，防止預算在流程中的不合理和松散的現象出現。

4.5 加強財務預算績效考核

良好的績效考核制度可以使全面預算對旅游集團產生更大的制約和動力，提高集團的自信心，使集團更多地投入業務拓展中去。旅游集團應建立綜合預算績效評價體系，以對各部門進行評價，確定評價內容和具體評價指標，保證評價結果的客觀性和公平性。同時，還要建立起完善的旅游集團全面預算考評制度，以更好地總結在上一年度經營中所發生的收入、成本、費用、利潤，并利用該制度來系統地分析下一年度的經營目標、資金投入、投資規劃。

5 結語

市屬旅游集團在開展全面預算管理工作時，要明確預算管理工作的重要性和意義。在具體開展全面預算管理的過程中，市屬旅游集團要及時對業務開展的各個環節進行有效的掌控，確保集團內部各部門及分支機構的工作效率得到保障，從而提升集團的盈利能力。目前，我國旅游產業中各企業全面預算管理工作尚有不足，但經過理論的優化和實踐的探索，未來市屬旅游集團的發展會越來越好，這也能為我國旅游產業贏得游客信任，取得更多經濟收益提供支持。

參考文獻

［1］冀萬芬. 企業全面預算管理存在的問題及措施分析［J］. 現代營銷：經營版，2020（7）：192-193.

［2］金寒冰. 出版傳媒企業全面預算管理實施中存在的問題與對策［J］. 經營者，2020，34（5）：70-71，73.

［3］沈春紅. 全面財務預算在旅游企業的具體應用之研究［J］. 中國鄉鎮企業會計，2018（9）：70-71.

［作者簡介］李夢榮，女，寧夏石嘴山人，銀川文化旅游發展集團有限公司，中級會計師，本科，研究方向：預算管理。