國外KPI績效管理理論最新發展的文獻綜述

張軍 鄧浩宇 丁夢偉

摘? ?要：關鍵績效指標KPI是企業績效管理的重要工具，是一種將員工的個人績效與關鍵指標進行對比的評估工具，以此來保證個人績效與企業戰略發展目標能夠緊密結合，從而提高企業管理運行效率。按照KPI的基本概念、設計原則、設計思路、KPI的最新應用以及KPI應用的困難性的順序，系統地整理近年來國外著名學者提出的關于KPI績效管理的最新理論，以期為國內企業實施績效管理提供參考。

關鍵詞：KPI；績效管理；績效評價；理論綜述

中圖分類號：F272? ? ? ? 文獻標志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2024）01-0110-04

一、KPI績效管理的基本概念

KPI（Key Performance Indicators）即關鍵績效指標，是基于企業經營管理績效的系統評估體系，通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標，是企業績效管理系統的基礎。KPI是指標，不是目標，但是我們能夠借此確定目標或行為標準；是績效指標，不是能力或態度指標；是關鍵績效指標，不是一般所指的績效指標[1]。

KPI績效管理所依據的核心原理是“帕累托法則”，即“二八定律”。早在19世紀末，經濟家帕累托發現：80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%，這就是“帕累托法則”。帕累托法則反應的不平衡性廣泛地分布在社會的各個領域中，工程師朱倫曾將“二八定律”推廣到日本傳統制造企業車間工人的管理工作中，反響較好，對日本戰后經濟復蘇起到重要作用。由此，KPI理念伴隨著“二八定律”逐漸被業界重視，在世界范圍內被廣泛運用[2-3]。

KPI有助于企業自身組織結構集成化， 提高企業的效率， 精簡不必要的機構、流程及系統，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；能有效反映關鍵業績驅動因素的變化程度， 使管理者及時診斷經營中的問題并采取措施；區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力對業績有最大驅動力的經營方面；由高層領導決定并被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎[4]。

二、KPI的設計原則

建立KPI系統一般遵循SMART原則，即明確性、衡量性、可實現性、相關性和時限性。相比最常用的SMART原則，由韋恩·埃克森（Wayne Eckerson）設計的具有12種復雜功能的KPI績效指標設立原則對企業環境的適用性更強。

第一，戰略一致性。KPI指標要與企業戰略目標緊密結合。KPI指標的設立就是為了能夠將包括技術人員在內的每一位員工的工作內容與企業戰略或目標緊密地銜接在一起。對于企業來說，明晰企業盈利增長或快速發展的關鍵內容，一方面能夠更合理地為員工安排工作內容，另一方面也可以使企業運營決策穩定在戰略上，降低企業運營出錯的可能性。對于全體員工而言，不僅可以清楚看到自己工作的奮斗方向，而且還能感覺到自己對于整個企業的發展價值，從而獲得成就感。技術人員了解工作內容的關鍵點和企業對他們所給予的期望，能夠主動配合績效實施過程和績效反饋，也能夠客觀看待績效評估的結果。這樣可以避免人力資源管理者將精力投入到諸如完成企業關鍵績效等更有意義的工作上。

第二，歸屬性。每一項KPI指標必須由組織內的個人或團體對其結果負責。企業之中常常發生業務相互關聯的部門之間推卸責任的情況，所以責任劃分顯得尤為重要。在KPI系統中，大到一個關鍵業務視角，小到某項關鍵績效指標下的工作內容都應該由固定的員工或部門負責。這樣不但可以減少推諉責任的現象，再配合獎懲制度或激勵制度使用，還可以有效提高員工工作積極性。

第三，前瞻性。KPI系統作為衡量企業價值的驅動因素，它們也需要對企業未來一段時間發展趨勢的預測指標。KPI系統旨在提高企業經營效率，實現組織目標，因此，檢驗KPI系統是否好用的最終途徑是看其實際效果。

第四，靈活性。能夠對KPI系統進行定期監測，以便在必要時能夠進行干預。關鍵績效指標體系中的關鍵就在于不同指標權重不一，從而突出對企業具有深遠影響的關鍵業務。隨著企業環境的變化和企業業務的發展，所謂的關鍵業務內容或關鍵指標權重已經不能反映企業戰略走向，此時就需要及時介入修正KPI系統。一般來說，當內部因素如企業戰略調整、業務擴展等導致KPI系統不適用時，人力資源部可以重新組織設計KPI指標。在面對外部經濟環境或行業環境的突變時，KPI系統的定期監測必須起作用；同時需要保留KPI系統的原始形式和每次修改的檔案記錄，以確保能迅速設計出更適合當前環境的KPI系統。

第五，可數性。KPI系統應該把員工的注意力集中在一些高價值的任務上，因此KPI指標必須是具體的某幾個指標。KPI系統能夠反映企業關鍵業務模塊或核心增長點，同時，KPI系統還需要確保這些指標體系對員工績效水平的評估結果是合理有效的，并能準確反映每個員工對企業戰略目標的貢獻。所以，在KPI系統的構建中，需要基層員工就具體指標的衡量自身績效的合理性發表意見，才能真正從現實層面保障績效指標的適用性。而人力資源管理者則必須保證最終使用的指標體系所評估的結果，能通過部門員工的績效水平反映整個部門的整體績效水平，也能通過每個部門的績效水平反映整個企業的績效水平。

第六，易理解性。KPI指標必須直截了當，易于理解，不能包含難以識別的復雜指標。為確保KPI系統的實用性和可操作性，KPI指標避免使用模棱兩可的詞匯，保證員工使用時便利；同時應以定量指標為主，定性指標為輔，防止因評估結果中主觀因素太多而導致不公正現象發生。

第七，平衡性。KPI指標應該相互平衡并彼此加強。

第八，聯動性。KPI系統是一個有機的系統，每一個KPI指標之間是直接或間接關聯的。

第九，標準化。KPI指標以標準化定義和數學公式為基礎，以便嵌入信息管理系統。隨著現代信息管理系統的廣泛應用和信息化技術的不斷進步，對于KPI系統的要求已經不僅僅是簡單直接和易于理解了。通過信息化管理系統的應用，有助于人力資源管理者將注意力輔助技術人員創造業績等更有意義的工作中，因此KPI指標的標準化就顯得尤為重要。在KPI系統的設計中，必須考慮其概念、規則、公式等內容與信息管理系統的兼容性，甚至可以為了提高標準化而增加復雜性。

第十，時限性。KPI指標能夠在必要時進行更新，提高對環境的適用性。時限性是與靈活性相配合的一項原則，靈活性強調KPI指標修正的必要，時限性則強調KPI指標修正的時效。針對企業內、外部環境的變化，人力資源部門應及時對KPI指標進行調整，以應對變化，使績效管理始終與企業戰略相協調，確保員工的工作始終通過KPI績效管理為企業戰略目標服務。

第十一，激勵性。組織可以通過附加補償或激勵來擴大KPI的影響，并只對被充分理解和穩定的KPI采取激勵措施。

第十二，相關性。隨著時間的推移，KPI指標逐漸失去影響力，因此必須定期對它們進行審查和更新。在進行崗位變動或人員調任后，應重新核對與員工相關的績效指標和不同指標的優劣是否仍然適用，確保特定崗位的員工與他們的崗位描述、崗位職責、勝任能力模型以及相關的關鍵績效指標相匹配[5]。

三、KPI的設計思路

（一）利用企業分析模型（EAM）來確定KPI指標

企業分析模型（EAM）能夠發現并理解企業的關鍵點，一般包括收集關于企業的基本信息，基于問題調查的答案發現企業的關鍵節點，根據在關鍵節點收集的數據來對比分析選擇KPI指標。這種方法的KPI指標選擇模型是建立在EAM對問題的分析結果上，能夠有效區分層次分析法或模糊層次分析法的主要缺點。

根據EAM問卷所需的共同性問題，可以按照問題與KPI指標的對應關系將KPI指標分為直接性KPI指標（與問題明確相關的指標）、間接性KPI指標（與多個問題相關的指標）和建議性KPI指標（問題用來供管理層進一步研究所對應的指標）。

利用企業分析模型（EAM）來確定KPI指標分為三個步驟：

1.設計初始問卷。首先，在文獻資料基礎上，結合專家撰寫初步問卷，并設計初始KPI指標。其次，識別組織結構和問卷問題之間的聯系，從而確定問卷問題與KPI指標之間的聯系。最后，要對KPI指標進行分類（直接性、間接性、建議性）。

2.專家組刪減問題和KPI指標。首先要刪除的是與KPI指標無關或弱相關的問題和對企業運營沒有或影響不大的問題和KPI指標。再對問題排序賦值，使用剔除離群點的方法刪減問題和KPI指標。選擇剔除離群點的方法有標準差檢驗法、Z值檢驗法、T值檢驗法、偏態分布的異常檢測法等。最后根據檢測的結果剔除離群值[6]。

3.評估最終的KPI指標和問題。利用企業分析模型（EAM）確定KPI指標就必須利用數據收集和數據分析來實現。EAM問卷收集的數據不能僅限于企業的一般信息，還能夠囊括企業管理所面臨的問題和存在的薄弱點。數據收集一般采用網絡問卷的方法，問卷內容以公司KPI指標的選擇為主，并且根據員工在公司的各種職位設計與之相對應的問卷。數據收集后進行排序分組并添加權重（選項采用6分表排列，“1”表示答案是關鍵的，“6”表示問題中描述的情況對公司不重要）。專家組刪減問題和KPI指標一般可以采用SMARTER原則和模糊層次分析法（FAHP）[7]。

（二）利用商業智能系統（BI）收集KPI系統所需的數據

商業智能系統（BI）：一種收集和分析特定組織的信息以改善商業決策的技術。商業智能系統能夠為企業績效管理系統的開發提供技術基礎，也能夠通過與組織其他部分的密切相關來開發企業關鍵績效指標。

BI應用程序側重于軟件的實現、數據提取和結構化、項目的計劃和執行，這些都符合組織的目標和資源分配利用。但在開發BI應用程序時，沒有機制來保證所建立的KPI將與組織的戰略相匹配，也沒機制來驗證所建立的KPI是否能對組織目標的實現起到促進作用。因此BI程序和KPI系統的構建一定要是相互關聯的過程，它們運營的過程也許是并行的。否則，BI系統的性能和KPI系統的質量可能都會下降。

因此，A. Tolonen等人試圖建立一個集成模型來設計和構建涵蓋KPI整個生命周期的關鍵績效指標體系，也就是說，把BI系統開發的相關步驟與KPI識別并應用的過程結合起來，采用迭代實現的方式將開發周期中各個階段串聯起來，區別于傳統方法順序實現方式，這種迭代實現允許在開發系統的過程中有更大的靈活性，從而確保能更完美地匹配組織需求。這種集成模型有助于快速有效地建立一個高效關鍵績效指標體系，能夠協調BI程序和關鍵績效指標體系一致性，也能夠根據組織戰略目標靈活調整KPI。涵蓋KPI整個生命周期的集成模型包括：關鍵績效指標啟動和規劃階段、開發周期階段（分析—設計—構建—測試—部署）和評估維護階段[8]。

關鍵績效指標啟動和規劃階段分為啟動階段和規劃階段共八個步驟，是一些常規的準備工作。評估維護階段是商業智能系統開發的最后階段，包括發布評估和關鍵績效指標的維護和改進，主要為了對結果進行評估，并確定系統未來發展方向。重點在于開發周期階段的迭代實現。開發周期階段具有較高的靈活性，要求分析、設計、構建、測試和部署活動都以迭代的方式進行，正在開發的系統的性能將在每次迭代中得到提高和改善。

一是分析。根據組織的戰略所分析的關鍵的成功因素來建立關鍵績效指標。二是設計。以迭代的方式擴展、修正各級管理層的關鍵績效指標、關鍵指標系統和數據庫。三是構建。根據KPI績效管理體系和BI系統的主要需求建立用戶進行數據輸入、轉換、儲存及分析的操作軟件。四是測試。對整個系統的運行效率、操作流暢程度及與企業需求或目標的匹配程度。五是部署：所有員工試運行KPI績效管理系統和商業智能系統，在一次次系統迭代中集成系統將逐步完善。

在這種集成模型中，有機地結合了BI系統和KPI系統。BI系統數據被用于發現業務流程中關鍵成功因素，分析KPI指標的有效性和KPI系統的數據收集；KPI系統能夠完善BI系統后端使用和BI系統大量數據的有效利用。在這一集成模型中兩者有機結合并不是一次性的，迭代方式使BI系統和KPI系統在并行運營過程中不斷擴展修正。對于BI系統來說，能夠根據KPI績效分析結果調整對企業運營數據的搜集，更加專注于收集有效數據，提高運營效率。對于KPI系統來說，BI系統的數據能夠清晰地發現業務流程中的關鍵成功因素，從而不斷調整KPI指標，增加KPI績效考核的有效性。

四、KPI的應用

（一）KPI績效管理在工業4.0實施框架中的作用和重要性

數字化和工業4.0的發展間接地迫使企業使用KPI績效管理。全面數字化網絡系統使能夠檢測的指標不斷擴大，需要整合的零碎數據也不斷增加，同時需要確保各組織或不同數據庫中之間數據兼容性。KPI績效管理在工業4.0下組織實際運營中的重要地位，一方面源于KPI系統是全面數字化網絡系統得以發揮作用所必須的數據輸入；另一方面，識別KPI指標的過程也是確定數字化核心框架的過程。

arotar? ?izek S.等人通過分析第四次工業革命和工業4.0生產企業的特點，認為應該使用Zorzut的8步迭代模型（2009年）來編制工業4.0中的KPI系統。他們提倡將企業戰略目標逐步分解為項目計劃和具體的業務計劃；并匹配不同級別的KPI指標；最后對應KPI指標從高到低的級別，依次使用生產計劃系統（ERP）、生產實施系統（MES）和生產控制系統（SCADA、PLC）進行監測[9]。

（二）大數據廣泛應用對KPI績效管理的完善

大數據在企業環境中發展最終必須展現其實用價值，也就意味著公司不能只對數據進行挖掘、查詢或解析，更重要的是定位和實用大數據中最有用的部分。

Kurt和Fanning認為，對于使用大數據技術的公司來說，確定其KPI指標是至關重要的。數據本身對企業幾乎沒有任何價值，當數據經過分析并提出新的觀點、改進方案或正確決策時才能產生價值；KPI系統作為衡量企業績效的標準，也是衡量公司的大數據技術使用效果的最佳標準。企業需要將KPI系統與其大數據項目連接起來，確保在龐大的信息流中精準地選擇并使用那些能夠驅動企業發展的數據，并在通過大數據項目維護并改善KPI系統[10]。

五、KPI應用的困難性

KPI績效管理的流程性、計劃性和系統性使其能夠準確定位企業的業務重點，并系統地融入各層員工的績效考核中。這一特點一方面對員工績效的增長和企業戰略目標的決定有顯著作用，另一方面也給KPI系統的設計和應用提出特別的困難和挑戰，需要管理者格外注意。

（一）業務過程的細微差別難以把握

KPI績效管理致力于將企業重點業務切分為具體職位的考核指標，但很多KPI指標本身就難以準確地捕捉到商業過程的細微差別，被考核員工也難以弄清這項KPI指標所考核的具體內容，要捕獲哪些數據，以及如何計算這些數據。例如，DirectEnergy的高管使用“重復調用度量”這一KPI指標來考核上門服務技術人員的效率，但即使管理人員花費大量時間來說明這個KPI的含意，員工依舊無法準確度量這一指標的細微差別。這就意味著如果KPI指標所指向的業務流程中包含細微差別是不明確的，那么不僅無法對企業業務起到促進作用，還會增加員工績效考核的工作量。同樣，如果管理者在設計KPI指標時，沒能注意這些對業務具有一定效益的細微差別，錯誤地構建了KPI指標；尤其這個KPI指標如果與薪酬體系有關聯時，就有可能被員工利用，對績效管理系統和薪酬體系的有效性都造成嚴重破壞。

（二）對KPI指標衡量能力的精確要求

對精確衡量每個業務能力的高度要求也是建立KPI系統時的困難。企業運營中常有的現象就是，管理者意料之外的變量成為影響企業的決定因素。例如，員工工作滿意度是許多企業都會重視的一項績效考核內容，大部分公司直接將缺勤度作為考核工作滿意度的KPI指標，但這項KPI指標明顯與實際情況不符，員工缺勤可能只是因為參加婚禮、照顧生病的家人或者遇到一些突發狀況。如此衡量能力較差的KPI指標如同KPI系統中的蛀蟲，不斷地腐蝕整個KPI績效考核的有效性，同時也會極大降低員工對公司績效考核制度甚至對公司本身的信賴。因此管理者即使需要花費很多精力，也要盡可能地檢驗每一項KPI指標對實際情況的衡量能力。

（三）生命周期管理

企業實際管理中普遍存在一個極容易被忽視的問題，即KPI系統是有生命周期的。當第一次引入KPI績效管理時，的確可以激勵員工，提高績效。但這個KPI系統會逐漸失去其影響，因此管理者需要定期更新、修改或丟棄已經不再適用的KPI指標。例如，惠普集團解決方案就會每季度召開一次會議，審查KPI的使用情況，并對KPI的使用情況進行詳細跟蹤。

正如Eckerson所說：“KPI績效管理是組織變革的強大推動者，但創造有效的KPI系統具有挑戰性，它更像是一門藝術。雖然有許多標準和案例可以指導如何使用KPI績效管理，但最終企業必須將KPI績效管理付諸實踐，觀察并記錄他們真實的作用和效果。公司也需要不斷地完善和更新KPI系統，以確保它們一直能夠積極地影響組織變革”。[2]

參考文獻：

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[2]? ?田五星，王海鳳.大數據時代的公共部門績效管理模式創新：基于KPI與OKR比較的啟示與借鑒[J].經濟體制改革，2017（3）：17-23.

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[10]? ?Kurt，Fanning. Big Data and KPIs：A Valuable Connection[J].Journal of Corporate Accounting & Finance，2016，27（3）：17-19.

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