告別增量，才能迎來有價值的增長

快消品行業(yè)早就沒有增量了。

從2013年開始，大多數(shù)快消品行業(yè)的銷量始終處于下滑狀態(tài)。即使某個年份偶有回調(diào)，也只是橫盤，不是反轉(zhuǎn)。

近10年來快消品行業(yè)最大的悲劇，就是倔強地認為還是有增量的，為此花了10年功夫。

只要沒有實現(xiàn)銷量增長，就會怪外部環(huán)境：大環(huán)境有問題，政策有問題，互聯(lián)網(wǎng)有問題。總而言之，只要不增長就有問題。

30多年的持續(xù)增長，使企業(yè)養(yǎng)成了對增量的慣性依賴。

增量、過量、縮量

理直氣壯地告別增量，才能迎來快消品行業(yè)有價值的增長。

是的，告別增量，才能迎來增長。

快消品行業(yè)銷量變化分為三個階段：增量、過量、縮量。

2008年前是增量時期

增量的原因是收入水平的提高，以及生活方式的變化。

過去由于收入水平不高，消費被抑制。說白了就是想買沒有錢，有錢了趕緊買。這個邏輯非常好理解。

生活方式的改變，主要是城鎮(zhèn)化。農(nóng)村消費總有點半自給自足的狀態(tài)，進入城市，就進入了專業(yè)分工的市場化交易中。

2008年至2012年是過量時期

什么是消費過量？就是消費超過了人的正常身體承受能力。注意不是收入承受能力，而是身體承受能力。比如世界衛(wèi)生組織認為人均每天攝入食鹽6克。但中國按省統(tǒng)計，最低攝入量超過推薦標準50%，最高超過150%，平均超過199%。

在這種情況下，你想讓調(diào)味品行業(yè)怎么產(chǎn)生增量？調(diào)味品多半含鹽，調(diào)味品的增量就意味著食鹽攝入量的增長，中國人的身體承受得了嗎？

我國人均肉類消費量70千克/年，人均每日肉類攝入量為164克，遠超過《中國居民膳食指南》推薦的每人每日40—75克的攝入量。在這種情況下，肉制品的銷量怎么增長？銷量增長就意味著對人體健康產(chǎn)生危害。

其實大多數(shù)快消品行業(yè)在2013年之前都存在消費過量的狀況，比如白酒、啤酒都是如此。

為什么會產(chǎn)生消費過量呢？一是收入在增長，購買力沒有問題了。二是在此之前，消費量不足產(chǎn)生了饑渴現(xiàn)象，比如以前沒錢喝酒，等到有錢了拼命喝；以前沒錢吃肉，等到有錢了拼命吃。

消費量不足，營養(yǎng)不良，會得病。消費過量同樣會得病，比如“三高”。

2013年之后進入縮量減量階段

縮量減量的原因不是消費力不足，而是過量消費以后的回調(diào)，消費數(shù)量回歸常態(tài)。

非常詭異的是，快消品行業(yè)的整體縮量恰恰與互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)相重疊。很多人把銷量下滑歸罪于互聯(lián)網(wǎng)分流，其實沒有互聯(lián)網(wǎng)分流銷量也會下滑。正因為沒有弄清楚下滑的因果關(guān)系，所以也沒有提出正確有效的辦法。

白酒行業(yè)10年來銷量下滑了55%，啤酒行業(yè)10年來銷量下滑了40%左右，只有極少數(shù)行業(yè)仍然在保持增長，比如乳制品、礦泉水。仍然在增量狀態(tài)的行業(yè)太少了。

告別增量了，企業(yè)怎么辦？

最害怕的是，企業(yè)仍然沉浸在增量慣性中，埋怨大環(huán)境影響增量。

當(dāng)一個行業(yè)內(nèi)卷到只剩下巨頭時，就形成了巨頭之間的恐怖平衡，內(nèi)卷不再產(chǎn)生增量。

有人說做高端。但高端畢竟銷量太小。因此，企業(yè)必須找到既能穩(wěn)定數(shù)量又能解決質(zhì)量增長的營銷路徑。我覺得企業(yè)可以搶占新主流價格帶。

特別要注意，只有新主流價格帶是既有數(shù)量又有質(zhì)量的，也只有新主流價格帶能滿足行業(yè)龍頭的成長需求。

怎么搶占新主流價格帶？我們可以從另外兩個概念講起，即生態(tài)位與主流價格帶。

生態(tài)位

生態(tài)位是指每個個體或種群在種群或群落中的時空位置及功能關(guān)系。

我舉幾個例子。很多知名國際品牌進入中國，包括可口可樂、寶潔、麥當(dāng)勞等。請注意，它們只是美國的國民品牌，國民品牌不是高端品牌，只是知名度很高、銷量很大的大眾品牌。

改革開放之初，我們是把它們當(dāng)作高端品牌仰視的。

1992年，我去北京第一家肯德基門店消費，一份套餐20多元，我當(dāng)時的月收入大約是100元。30多年過去了，一份套餐的價格不過上升到30—50元。

那時的肯德基很高端，現(xiàn)在的肯德基很大眾。

同樣，初嘗可口可樂，不僅味道不習(xí)慣，看價格還得咬咬牙。

改革開放40多年，中國居民收入增加很多，但是可口可樂、寶潔、麥當(dāng)勞等產(chǎn)品的價格并沒有上漲很多。現(xiàn)在中國知名飲料的價格大致與可口可樂持平，甚至網(wǎng)上流傳著中國飲料“集體告別3元價格帶”的梗。

最大的變化，就是跨國國民品牌與本土國民品牌的生態(tài)位發(fā)生了很大改變。

簡單說，生態(tài)位就是一個企業(yè)的品牌身價，能夠做什么事，然后商業(yè)生態(tài)群能夠接受。

生態(tài)位是由一系列因素決定的，包括國家品牌（如發(fā)達國家）、區(qū)域品牌（如華爾街金融）、企業(yè)品牌（如華為）、個人品牌（如馬斯克）等，它們綜合決定了企業(yè)品牌的話語權(quán)。

比如可口可樂本身是名牌，但國家的影響力同樣起到很大作用。

再比如，華為在1987年創(chuàng)立以后，早期是一個低端品牌。既有華為本身能力的問題，也與中國的國力有關(guān)。現(xiàn)在華為已經(jīng)成為世界知名品牌，既與華為的努力相關(guān)，也與中國的崛起相關(guān)。

當(dāng)我在網(wǎng)上看到雷軍說小米要做高端手機時，我的第一反應(yīng)是，小米此前是性價比生態(tài)位，高端生態(tài)會接受它嗎？除非小米的生態(tài)位發(fā)生改變。

企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)然要積累銷量、規(guī)模，同時也要積累未來做事的資格。這個資格就是生態(tài)位。

小結(jié)：

改革開放之初，中國本土弱小的企業(yè)與跨國公司同臺競爭，首先表現(xiàn)在生態(tài)位不同。跨國公司高維打低維，牢牢占據(jù)高端價格帶。中國企業(yè)恰恰占據(jù)了銷量最大的低端價格帶。雖然中國企業(yè)屢遭批評，卻占據(jù)了成長最快、銷量最大的生態(tài)位，并且隨著中國企業(yè)實力的增長，總是占據(jù)銷量最大的價格帶與生態(tài)位。

因此，要特別注意，不能簡單地認為改革開放初期跨國公司有品牌優(yōu)勢，跨國品牌把它所依存的國家優(yōu)勢也帶進來了，擁有生態(tài)位優(yōu)勢。

擁有生態(tài)位優(yōu)勢，就擁有了高維度競爭優(yōu)勢。

主流價格帶

中國的快速發(fā)展，也是主流價格帶快速變化的時期。

什么是主流價格帶？就是那個時期銷量最大的價格區(qū)間。有人可能會說，銷量最大的難道不應(yīng)該是價格最低的嗎？

錯！價格帶總體呈正態(tài)分布。以主流價格帶為中心，越遠離主流價格帶，銷量越小。

占領(lǐng)了主流價格帶，就占據(jù)了一個時代。比如礦泉水，早期的主流價格帶是1元，10年前主流價格帶變?yōu)?元，現(xiàn)在正慢慢進入3—4元的新主流價格帶。

當(dāng)1元是主流價格帶時，銷量最大的主流品牌是康師傅、冰露等。隨著2元晉升為主流價格帶，農(nóng)夫山泉、怡寶的銷量最大。隨著3—4元成為新主流價格帶，百歲山、愛夸等品牌的銷量崛起。

品牌在不同的價格帶有不同的話語權(quán)。這就是生態(tài)位的影響力。

市場的成長，是新主流價格帶不斷崛起的過程，并據(jù)此形成新的商業(yè)生態(tài)。在新的商業(yè)生態(tài)中，你的生態(tài)位在哪里？在主流價格帶，還是在邊緣價格帶？

中國主流價格帶的變遷，大致經(jīng)過了四輪：

第一輪：本土無主流品牌，企業(yè)在低端價格帶扎堆。

從改革開放到1997年亞洲金融危機為止。

基本特征：市場供不應(yīng)求，進入門檻低，快速增長。跨國品牌只做一線城市，本土企業(yè)無知名品牌，行業(yè)無巨頭（老大不大），企業(yè)在低端價格帶扎堆。規(guī)模不大，利潤不低。

第二輪：本土頭部品牌占據(jù)腰部價格帶。

從亞洲金融危機到2012年行業(yè)縮量開始。

基本特征：仍然視跨國品牌為高端，本土頭部品牌占據(jù)腰部主流價格帶。本土頭部品牌取得較好的生態(tài)位，品牌話語權(quán)增大。同時，為下一步占據(jù)新主流價格帶做好了準備。

第三輪：本土頭部品牌與跨國公司國民品牌并駕齊驅(qū)。

自2013年始，現(xiàn)在仍持續(xù)中，預(yù)計到2028年止。

基本特征：銷量封頂，進入縮量階段，新主流價格帶與發(fā)達國家品牌基本持平，甚至在某些品類略超。不再視跨國品牌為高端，而是將其當(dāng)作真正的大眾品牌。同時，中國企業(yè)獲得了世界商業(yè)體系的生態(tài)位。出海替代出口，成為新趨勢。

出海，不是產(chǎn)品出海，而是企業(yè)出海、營銷出海、品牌出海。前提是海外的認同。這就是中國企業(yè)的新生態(tài)位。就像改革開放早期跨國品牌進入中國一樣，有高維優(yōu)勢。

第三輪主流價格帶出現(xiàn)在營銷極其困難的時期。

一方面，行業(yè)縮量嚴重；另一方面，價格帶升級出現(xiàn)拉鋸戰(zhàn)，很多頭部品牌無法跨越生態(tài)位。例如，已經(jīng)習(xí)慣了性價比，無法建立價值品牌形象，總想在互聯(lián)網(wǎng)上做出成績，拿不準低價銷量。在這方面，乳制品企業(yè)值得學(xué)習(xí)借鑒。

第四輪：搶占新主流價格帶。

第四輪主流價格帶與前三輪相比發(fā)生了很大變化，主要有三個方面的變化：一是行業(yè)總量進入橫盤階段，不再大幅下降；二是零售商自有品牌沖擊嚴重，特別是低端價格帶成為自有品牌的自留地，大量中小企業(yè)放棄低端領(lǐng)域；三是只有超級大單品才能在供應(yīng)鏈革命中幸存。因為廠商直供，SKU（最小存貨單位）大量縮減。

此時，除了出海，頭部企業(yè)的出路就是搶占新主流。

小結(jié)：

主流價格帶是銷量最大的價格帶，主流價格帶是不斷前移的，抓住了主流價格帶的變遷，不僅能持續(xù)保持銷量的穩(wěn)定或增長，而且能帶來價值的增長。特別是進入縮量階段后，當(dāng)新主流價格帶到來時，原來的主流價格帶就被邊緣化了。所以，在老主流價格帶努力，既保不住銷量，也沒有未來。

不斷抓住新主流價格帶，成為企業(yè)持續(xù)增長的源泉。反觀跨國國民品牌，不管中國的主流價格帶怎么變化，它們始終不變，其結(jié)果就是從原來被視為高端，到現(xiàn)在與中國本土國民品牌持平，甚至地位略低。

搶占新主流價格帶

舉個例子，東方樹葉的5元價格帶是新主流價格帶，元氣森林的5元價格帶也是新主流價格帶。

如果說5元是飲料行業(yè)新主流價格帶的話，那么恒大冰泉上市時，做5元價格帶為什么沒成功？

東方樹葉2011年上市，曾經(jīng)被評為“五大最難喝的飲料”之一。然而，其在2023年爆發(fā)，年營收超百億元。

什么是新主流價格帶？新主流價格帶怎么才能成功？這是本文的立意之所在。

即將進入的新主流價格帶，是比跨國公司國民品牌略高的價格帶。白酒行業(yè)、煙草行業(yè)、飲料行業(yè)，都證明了高于跨國公司國民品牌的價格帶是有極大可能的。那么，接下來怎么才能做成功？

價格、時機與節(jié)奏、營銷方式，是搶占新主流價格帶的三個關(guān)鍵。

首先說新主流價格帶。

主流價格帶的變化是有規(guī)律的。因此，預(yù)測下一個主流價格帶是多少很關(guān)鍵。例如，原來3元是飲料的老主流價格帶，那么未來5元是飲料的新主流價格帶。因此，就要在合適的時機把資源投入新主流價格帶建設(shè)。

其次說時機與節(jié)奏。

新主流價格帶什么時候爆發(fā)？很難準確預(yù)測。因此，只有早布局，等待時機。我特別欣賞一種說法：“騎上馬，等風(fēng)來。”

湯達人2008年上市，2016年爆量。東方樹葉2011年上市，2023年爆量。這就是典型的“騎上馬，等風(fēng)來”。

布局早，肯定沒銷量，怎么活下來呢？這是問得最多的問題。靠特通渠道活下來，而不是在大眾渠道爆量。這是早布局的基本功，總有一些渠道相對高端，適合未來主流產(chǎn)品生存。

最可怕的是，企業(yè)希望產(chǎn)品一上市就爆量。恒大冰泉犯的就是這個錯誤。5元價格帶的礦泉水，到現(xiàn)在都還不是主流價格，更何況10年前。

統(tǒng)一愛夸水是4元的礦泉水價格帶，企業(yè)早就布局了。現(xiàn)在在上海市場銷量不錯，在其他城市蟄伏，等待時機到來。

這些都是搶占新主流價格帶的正確姿勢。

最后說營銷方式。

只要進入國民品牌價格帶，就一定不是功能導(dǎo)向，也不是性價比導(dǎo)向，而是價值觀導(dǎo)向。

能夠輸出價值觀，本身就是生態(tài)位的一種體現(xiàn)。這是為什么我把生態(tài)位放在前面講的一個重要原因。至于怎么輸出價值觀，這是另外一個問題。

告別增量，贏得增長

沒有增量了，是因為大環(huán)境不好。這樣的輿論很正常，但不正確。

我經(jīng)歷過1989年、1997年、2008年，以及新冠疫情期的經(jīng)濟周期低谷。每次經(jīng)濟周期低谷，都是看淡聲音占主流，表現(xiàn)在營銷上就是消費看低、價格向低。

但是當(dāng)市場回暖時，恰恰是那些價格向低的企業(yè)消失了，抓住新主流價格帶的企業(yè)成為頭部企業(yè)。

這幾乎成為一個規(guī)律。那么，隱藏在規(guī)律背后的邏輯是什么呢？

其實，周期低谷也是傳統(tǒng)模式失效的時機。因為傳統(tǒng)模式失效，需要轉(zhuǎn)換新的商業(yè)模式。此時，大量陷于傳統(tǒng)模式慣性的企業(yè)難以為繼。等到抓住新模式、抓住新主流的企業(yè)崛起后，就進入了新主流價格帶。畢竟，中國的發(fā)展趨勢整體沒有變，何談經(jīng)濟向下呢？

越是周期低谷，越要抓住向上的力量。這是我經(jīng)歷這么多次經(jīng)濟周期后的反思，也正因為我一直這么做，現(xiàn)在仍然活躍在營銷一線。

對于快消品行業(yè)而言，人的消費總量是有限的，但中國的發(fā)展是無限的；人對實物的需求是有限的，但人的心理需求是無限的。我們要用無限的價值觀需求，解決有限的實物需求的問題，用增長解決增量難的問題。

不談增量，只談增長。也許最終會收獲增量。

越是周期低谷，越要抓住向上的力量，這股力量則來自這場革命趨勢！

（作者：劉春雄，鄭州大學(xué)管理工程學(xué)院副教授）