基于“PDCA 循環”理論的醫院后勤管理質量探討

程 諾

（阜外華中心血管病醫院，鄭州 450000）

一、“PDCA 循環”理論定義分析

“PDCA 循環”理論是全面質量管理的工作步驟，PDCA 是英文縮寫，P 代表“計劃”，D 代表“執行”，C代表“檢查”，A 代表“處理”。“PDCA 循環”就是按計劃、執行、檢查、處理四個階段循環不斷地進行全面質量管理的程序。全面質量管理是20 世紀60 年代出現的科學管理方法，我國于1977 年才開始得到有效的推廣，經過不斷的發展，取得了一定的成果，逐漸形成了固有的理論流程設計和實際的操作方法。在今后的發展中，必將進一步實現發展中的完善，充分發揮“PDCA 循環”理論的積極作用。

二、醫院后勤管理工作的發展現狀

（一）信息化建設滯后

在現階段發展中，我國醫院后勤管理工作還是存在一定的問題，直接影響了整體的發展質量，其中信息化建設滯后問題較為明顯。隨著信息化時代的到來，各行業的發展都享受到了信息化技術帶來的便利，實現整體工作效率的提升。目前，國內各大型綜合醫院已經逐漸將后勤管理工作納入了信息化建設的進程，但是部分基層醫院并未充分認識到后勤管理工作的重要性，而是將全部的發展精力放在了實現醫療衛生服務質量提升上，導致后勤管理工作信息化建設滯后。醫院后勤管理工作沒有與醫院發展相匹配的信息化水平，直接導致整體的工作效率低下，各部門之間的工作內容互相缺乏有效的了解，在一定程度上直接影響了整體的工作質量，還直接造成了人力資源的浪費。醫院后勤管理工作信息化建設滯后，導致醫院后勤管理工作的開展受到影響，最終直接影響醫院的正常發展。

（二）管理流程不科學

后勤管理工作需要具有規范化的流程，才能夠保證各項工作的順利開展，同樣還能夠實現工作效率的提升。但是在現階段的發展中，醫院的領導層面對后勤管理工作和后勤管理流程不夠重視，各項工作的安排及管理流程的制定不具備權威性，嚴重影響了后勤管理工作的正常開展。管理流程不科學問題出現的同時，各項工作管理內容缺乏有效的記錄，無法及時對整個管理流程進行檢查，導致醫院后勤管理工作的部署無法落到實處，嚴重影響了醫院的發展。

（三）專業管理人才的缺乏

經過實際調查，我們發現現階段各醫院的后勤管理人員大多為轉崗人員，他們對后勤管理的專業化和信息化知識缺乏深入了解，并且未能及時學習相關專業知識。由于缺乏專業的管理人才，這些轉崗人員受到傳統管理模式的影響，無法實現管理知識的儲備及后勤運營能力的提升，經過長時間的發展，導致醫院后勤管理工作質量進一步下滑。專業后勤管理人才缺乏的同時，醫院內部也缺乏對后勤管理專業人才的培訓工作，導致后勤管理人員的個人能力始終無法滿足醫院后勤管理的實際需求，直接影響了整體的發展質量。培訓體系的不完善，進一步導致醫院后勤管理工作人員個人能力的提升處于自由發展的階段，無法在短時間內滿足醫院后勤現代化管理的需求[1]。

三、“PDCA 循環”理論的相關管理措施

（一）Plan

Plan 階段是根據具體的要求和方針政策，為提供結果建立必要的目標和過程。這一階段具有重要意義。

1.分析現狀，找出問題

全面分析存在的問題，根據問題的出現，做好詳細的記錄，判斷問題與市場發展之間的關系，確保實現企業的盈利。做好研究活動的切入點，做好市場調研工作，為今后工作的開展打下基礎。

2.分析原因

集思廣益，找出問題產生的原因，明確實際的活動目標，將活動指標量化，從而實現有效的控制。

3.制定方案

方案的制定需要以實現最佳的發展需求為前提條件，制定最佳的方案，對發展目標進一步明確，區分問題的關鍵所在。

4.制定對策

用標準化方法將質量管理體系中的有關要求轉換成可操作的工作標準和規范，對工作質量進行檢查、監督，并根據檢查結果進行總結。根據總結出的經驗和教訓，將成功的經驗加以肯定，使之成為優良的作業方法，并予以推廣；將失敗的教訓也加以總結，避免重復出現。根據標準化工作方面取得的成績和經驗，建立標準化操作程序，形成標準化作業方法，使質量管理工作逐步走向制度化、規范化和科學化。對質量管理體系進行持續改進，即在上一循環中發現問題的基礎上提出新的對策和建議，對新出現的問題又進行原因分析，采取糾正和預防措施，這樣循環往復、螺旋上升，使質量管理活動得以持續改進。

（二）Do

Do 階段按照預定的計劃、標準及已知的內外部信息，制定出最具體的行動方案，實現方案的落實，然后根據實際的發展規劃做好整體的布局。這一系列準備工作的進行，目的都是通過具體的操作，實現預期的發展目標。

（三）Check

Check 階段實現對實施方案的確認，做好效果檢查和檢查驗證工作，方案是否能夠有效完成及目標的完成質量，都是需要進行嚴格的效果檢查工作才能夠實現的。在實現對整體的發展對策進行分析的過程中，需要進一步進行完善分析，檢查結果具有非常重要的意義，將對策進行確認，得到最優化的總結分析，為理論后期的應用提供必要的條件。

（四）Action

Action 階段指的是處置和改進的整個階段要根據檢查的結果采取措施，把成功的經驗加以肯定，形成標準；對于失敗的教訓，也要認真總結，以防日后再出現。

需要注意的是，在本次“PDCA 循環”中，對于未能有效解決的問題，需要將其轉入下一個循環中繼續處理。就像車輪一樣，不斷地向前滾動，持續推動問題的解決。通過在不同的“PDCA 循環”中不斷進行，能夠形成標準的管理制度，使未來的工作步驟更加系統化、條理化。

四、醫院后勤管理中對“PDCA 循環”理論的管理實踐優化措施

（一）構建閉環管理流程

為實現醫院后勤管理中對“PDCA 循環”理論的管理實踐優化措施，首先需要構建閉環管理流程。以醫院的實際發展需求為基礎，將醫院后勤管理目標進行細化，形成完善的閉環管理流程，將醫院后勤管理工作全部納入閉環管理流程中，實現醫院后勤管理質量的提升。第一，對后勤保障性業務進行科學、有效的分類，實現對后勤設備維護、安保、消防等工作任務的明確劃分，主要分為安保中心、總務中心、信息中心、設備中心、司機班和醫學工程中心。第二，制定完善的工作流程，處理過程實時記錄。詳細記錄的內容，能夠在今后的各項工作開展中發揮作用，及時制定有效的解決措施，盡可能將風險降到最低。在實現閉環管理流程的同時，落實好相關的責任人員，針對整個工作流程做好實時記錄。一方面，及時做好風險問題處理；另一方面，能夠及時確定風險責任人員，實現整體工作質量的提升。第三，對后勤各類突發事件進行級別劃分。根據輕重緩急分為一般業務、緊急業務、特急業務、額外需求等，以便緊急業務能夠得到快速、優先的處理，避免問題的積累而影響問題的解決效率[2]。

（二）建立掌上服務平臺

充分利用信息技術帶來的便利條件，建立掌上服務平臺。掌上服務平臺的創建能夠將各類后勤信息進行匯總處理，后勤保障人員能夠通過對掌上服務平臺的操作，及時發現存在的問題，并及時做好醫院各項設備的運行維護、安保、消防及日常巡查等工作。其中，故障維修和故障報修可以增加實時拍照和文件編輯功能，實現對后勤報修事件的掌握。安保、消防及日常巡查等工作進行詳細的時間記錄，做好協調統一工作，全體人員都可以通過軟件進行登錄，詳細查閱具體情況，對每個后勤人員的具體工作質量和群眾的滿意度進行分析，為醫院后勤管理工作的順利開展做好準備。

通過創建掌上服務平臺，直觀地展現了每個后勤管理人員的工作量和工作滿意度。通過分析每個后勤管理人員的實際能力，實現了任務的合理分配。此外，還可以通過軟件進行考核，詳細記錄后勤工作人員的具體工作，包括文字、語音、照片和視頻等形式。為了充分發揮平臺的特點，需要及時推送后勤保障信息，確保其實際作用得到發揮，并進一步提升醫院后勤管理質量。

（三）組建專業人才隊伍

在基于“PDCA 循環”理論的醫院后勤管理工作中，要充分發揮專業人才的作用，確保實現后勤管理質量的提升。為了建設一支專業的后勤管理人才隊伍，需要制訂長遠的發展規劃。短期內無法確保實現專業人才隊伍的建設和加強，因此為實現這一目標，需要采取以下措施。

首先，需要加強專業化培訓工作的開展，以避免傳統培訓模式下的內容單一性問題。在開展培訓之前，應對醫院后勤部門內工作人員的具體情況進行全面了解，以便進行有針對性的業務培訓。通過這種方式，可以提高工作人員的綜合素質。對于不同基礎的工作人員，應進行科學化的培訓安排，并根據實際的培訓進度進行定期考核，做好考核結果的反饋。根據考核結果的反饋，對培訓內容進行調整，真正意義上實現培訓質量的提升[3]。

其次，需要不斷增強后勤管理人員的競爭意識，并為他們提供公平的競爭機會，以激發他們的工作積極性。通過充分發揮每個管理人員的個人優勢，可以進一步提升工作質量。為了有效留住人才，還應為管理人員提供公平的職位晉升渠道，使他們能夠在未來的發展中更好地為醫院后勤管理工作做出貢獻。

最后，需要加大對醫院后勤管理工作的資金投入力度，以改善后勤管理人員的工作環境。為了激勵員工，應根據他們的個人貢獻調整工資待遇，并制定靈活的薪酬管理制度。這不僅能提高管理人員的工作積極性，還能實現人崗匹配，確保每個崗位的員工都能發揮自己的價值，圓滿完成工作任務。此外，還應制定科學合理的崗位工作效率評比標準，以考核結果進行各項激勵獎金的發放，進一步實現工作人員工作積極性的提升[4]。

（四）優化閉環管理機制

以后勤數字化、網絡信息化平臺為基礎，建立分級分類閉環式后勤管理服務機制，管理人員對于后勤管理工作的各項內容開展進行定期巡查工作，確保后勤管理工作質量的提升。以醫療設備維修和保養為例，后勤管理“三級巡查”閉環式管理機制主要的內容有以下三點：一級巡查，后勤管理人員委派專門的工作人員對醫院的醫療保障設備進行維護，根據表單核對進行巡查工作的開展，對于發現的故障問題，及時進行匯報，嚴格控制整體的維修進度，對于整個維修工作的開展，做好詳細的記錄，并將維修進度向平臺進行反饋，確保各項醫療設備能夠保持正常運轉。二級巡查，工程部的主管人員對醫療設備的運行狀態進行抽檢，做好保養工作的開展，并對一級巡查工作人員的具體工作情況進行詳細的調查，做好工作的督促，同時根據實際的發展情況做好信息的反饋，還要對一級巡查人員進行工作成果的考核，確保實現一級巡查工作人員工作質量的提升。三級巡查，后勤保障處定期巡查抽檢醫療設備運行保養狀態，對二級巡查人員工作成果進行考核工作，制定嚴格的規章制度，對于后勤管理系統中出現的問題，及時做好反饋工作，同時對一級巡查和二級巡查的負責人員下達各項工作指令，在真正意義上，實現閉環管理機制的優化，實現醫院后勤管理質量的提升[5]。

結 語

總結來說，基于“PDCA 循環”理論的醫院后勤管理工作，憑借其科學的管理優勢，能夠推動后勤管理模式變革，有效控制成本，并加強后勤部門與其他科室的協同發展。然而，在實際發展中，由于信息化建設滯后、管理流程不科學和專業人才缺乏等問題，影響了實際的發展質量。因此，在未來的發展中，需要構建閉環管理流程，建立掌上服務平臺，組建專業人才隊伍，優化閉環管理機制，做好后勤管理工作的流程梳理，實現信息化的匯總，并強調持續的、全員參與的后勤質量管理。通過這些措施，最終提升醫院的綜合競爭實力。