拆文

前瞻思維

找到做領(lǐng)導(dǎo)的樂(lè)趣 24

比爾 · 特雷勒（Bill Treasurer）

無(wú)論是大企業(yè)還是小企業(yè)，做領(lǐng)導(dǎo)的都會(huì)感到肩上擔(dān)子重。作為領(lǐng)導(dǎo)，時(shí)時(shí)都有出業(yè)績(jī)的欲望，個(gè)人聲譽(yù)也時(shí)常懸于一線。一個(gè)項(xiàng)目做得再好，一個(gè)客戶服務(wù)得再到位，人們還是希望你下一次能做得更多，更出色。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)期待你永遠(yuǎn)不讓他們失望，而你的下屬則指望你能讓他們的工作得到可觀的回報(bào)，而且富有意義。凡此種種讓領(lǐng)導(dǎo)工作毫無(wú)樂(lè)趣可言。

以下幾個(gè)關(guān)鍵步驟可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在工作中找回快樂(lè)。

學(xué)會(huì)冷靜 嘗試在每天工作前，通過(guò)5分鐘的沉思來(lái)放松自己。問(wèn)自己一些關(guān)鍵問(wèn)題：作為領(lǐng)導(dǎo)，怎樣將當(dāng)下的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成機(jī)遇？怎樣才能給今天一起共事的下屬最好的幫助？或者“今天我能為這世界做些什么有意義的事情？”

化解壓力 領(lǐng)導(dǎo)者需要隔一段時(shí)間檢查一下自己的狀態(tài)，確保不要過(guò)于緊張。他們應(yīng)注意以下7個(gè)方面：覺(jué)察能力、充足休息、可靠支持、體育鍛煉、食物營(yíng)養(yǎng)、情緒態(tài)度和持續(xù)學(xué)習(xí)。

積極向上 身為領(lǐng)導(dǎo)者，身邊人會(huì)把許多問(wèn)題塞給你，希望你來(lái)幫他們解決。你會(huì)感覺(jué)壓力山大。不妨像這位總裁一樣做個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)整，每當(dāng)下屬進(jìn)他辦公室，他就問(wèn)：“你那兒有啥最好的事發(fā)生嗎？”這樣一來(lái)，下屬會(huì)在匯報(bào)好事之后再談問(wèn)題，總裁就不覺(jué)得像從前那樣疲憊。

勇敢挑戰(zhàn) 有時(shí)候挑戰(zhàn)太少，領(lǐng)導(dǎo)者也會(huì)覺(jué)得平淡乏味。快樂(lè)有時(shí)是嘗試了全新事物之后的結(jié)果。“作為領(lǐng)導(dǎo)，我是不是有些方面太過(guò)求穩(wěn)了？”這樣自問(wèn)一句，能夠讓你瞄準(zhǔn)下一個(gè)值得勇敢挑戰(zhàn)的領(lǐng)域。

新零售

會(huì)賺錢的品牌懂你的 喜怒哀樂(lè) 28

錢洛瀅

如果用一個(gè)詞形容2023年的消費(fèi)者，那必須是“情緒化”：感性與理性交織，焦慮、發(fā)瘋與躺平并存。

從爆火的淄博燒烤和Citywalk，到多巴胺、美拉德穿搭，再到李佳琦一句話激怒消費(fèi)者而引發(fā)的老牌國(guó)貨浪潮，最后到以瑞幸與茅臺(tái)聯(lián)名為開端的茶咖行業(yè)IP聯(lián)名泛濫……情緒化的消費(fèi)者仍然在消費(fèi)市場(chǎng)中“唱主角”。

這些全網(wǎng)爆火的事件、元素，看似都出自消費(fèi)者之手，再經(jīng)由社交媒體發(fā)酵。但實(shí)際上，種種跡象表明，絕大多數(shù)爆火并非偶然事件，就算真的偶然，在其發(fā)展過(guò)程中也離不開品牌與商家的推波助瀾。

事實(shí)上，品牌們和小紅書、微博這樣的社交平臺(tái)，早就開始監(jiān)控并分析用戶的情緒了。而許多營(yíng)銷內(nèi)容其實(shí)都是靠感性的消費(fèi)者自己推動(dòng)的。

麥當(dāng)勞將其赫赫有名的“麥門”稱為“篝火式營(yíng)銷”，并分為“找干貨—點(diǎn)小火—復(fù)制更多團(tuán)小火—持續(xù)燃燒”4個(gè)步驟——尋找小而特別的內(nèi)容，用獨(dú)特的社群語(yǔ)言，打動(dòng)消費(fèi)者，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)容的快速?gòu)?fù)制與傳播。

但是，品牌也要謹(jǐn)慎地面對(duì)消費(fèi)者的情緒。消費(fèi)者情緒產(chǎn)生得越多，越復(fù)雜，對(duì)品牌方來(lái)說(shuō)，就會(huì)有更多的“操作空間”。情緒不是簡(jiǎn)單的標(biāo)簽，消費(fèi)者情緒的表現(xiàn)可能只是他們心理活動(dòng)的冰山一角。因此，不存在一個(gè)情緒對(duì)應(yīng)一個(gè)方法的標(biāo)準(zhǔn)答案。最重要的是不要教育消費(fèi)者。

可以看到，品牌方們都在想方設(shè)法，盡量不著痕跡地將品牌心智牢牢打入消費(fèi)者心里，把消費(fèi)者從“理性消費(fèi)”的心態(tài)中一遍一遍地拉回到感性、腦熱的狀態(tài)。

新零售

電商平臺(tái)打響“工廠爭(zhēng)奪戰(zhàn)” 34

錢洛瀅

中國(guó)擁有全世界最好的供應(yīng)鏈。工廠處于上游環(huán)節(jié)的末端，長(zhǎng)期以來(lái)和消費(fèi)者保持著較遠(yuǎn)的距離。現(xiàn)在，這距離因?yàn)橐咔橐约捌脚_(tái)的助力被一再拉近，一直處于幕后的工廠們，正或主動(dòng)或被動(dòng)地來(lái)到臺(tái)前，與消費(fèi)者面對(duì)面。

從前年開始，京東宣布“低價(jià)革命”，同時(shí)發(fā)力與工廠合作的京東京造業(yè)務(wù)；去年11月，阿里巴巴宣布把1688升級(jí)為一級(jí)業(yè)務(wù)，在淘寶主頁(yè)設(shè)立了“淘工廠”的入口；各大頭部帶貨直播間紛紛加大了做工廠直銷的力度……

這些平臺(tái)都在各顯神通，一方面要籠絡(luò)更多的工廠，另一方面要向消費(fèi)者彰顯自己的“低價(jià)心智”。不過(guò)，它們更多還是在向把C2M做到了極致的拼多多學(xué)習(xí)。

平臺(tái)態(tài)度的變化是因?yàn)榭吹搅讼M(fèi)者消費(fèi)傾向的變化：更加理性、冷靜的消費(fèi)者開始追求性價(jià)比，希望能擠掉中間代理商、渠道、品牌營(yíng)銷的水分，拿到優(yōu)質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，而不再在乎品牌。

如今，電商平臺(tái)盡可能剔除了層層盤剝的中間環(huán)節(jié)，本意就是讓需求端和生產(chǎn)端都獲益，但事情當(dāng)然沒(méi)這么簡(jiǎn)單。

對(duì)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，賣貨的本質(zhì)和流程其實(shí)都沒(méi)變，只不過(guò)講故事的人從品牌變成了工廠。而相較于有著豐富市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、早已習(xí)慣了在商戰(zhàn)中沉浮的品牌們，工廠顯然更好拿捏。

對(duì)小工廠來(lái)說(shuō)，是否加入這場(chǎng)狂歡成為一個(gè)事關(guān)生死的難題；而對(duì)于大工廠來(lái)說(shuō)，加速擴(kuò)張的步伐是否邁得太快，它們或許還未思考清楚。

新零售

誰(shuí)敢和蜜雪冰城做鄰居 40

響 馬

前段時(shí)間，“1萬(wàn)家正新雞排已經(jīng)倒下”的消息刷屏，不少網(wǎng)友驚呼“連‘街霸都撐不住了”。熱議波及蜜雪冰城，有網(wǎng)友調(diào)侃，1萬(wàn)家正新雞排倒下，可能是離“雪王”太近的緣故。

其中的原因不難理解，餐飲品牌高密度開店，展開“群攻”，而消費(fèi)者卻有限，年輕消費(fèi)者的胃更有限，那些疲于應(yīng)對(duì)、無(wú)力爭(zhēng)奪的開店者越來(lái)越被動(dòng)，走向關(guān)店的不在少數(shù)。

更為重要的是，和蜜雪冰城扎堆開店，倒下1萬(wàn)家門店的，不是蜜雪冰城，而是正新雞排，造成這一結(jié)果的主客觀原因很多，本質(zhì)上是效率和價(jià)值之戰(zhàn)。

雖然正新雞排的確將更多精力集中在產(chǎn)業(yè)鏈前端的原材料、輔材上，但它在產(chǎn)品開發(fā)上后勁不足。作為加盟商，李科直指，在小吃街，可以看到各種炸雞品牌，早就不只有炸雞排，“而是炸雞腿、炸雞塊等各種形態(tài)，也更加精細(xì)化，不像原來(lái)很籠統(tǒng)”。相比之下，正新雞排已經(jīng)被這些更精細(xì)、更敏銳的“后浪”包圍。

也就是說(shuō)，沒(méi)有資本加持，沒(méi)有新故事，正新雞排的吸引力大不如前，為消費(fèi)者提供的價(jià)值也相形見(jiàn)絀。或許這才是它跟著蜜雪冰城扎堆開店，卻大量關(guān)店的根本原因。

在消費(fèi)場(chǎng)景中，看似正新雞排、蜜雪冰城等品牌在相互爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但著力點(diǎn)和落腳點(diǎn)都在消費(fèi)者身上，而為消費(fèi)者增加獲得感、價(jià)值感，是比扎堆開店更為重要的事，也是需要常抓不懈的事。

說(shuō)到底，離消費(fèi)者漸行漸遠(yuǎn)，才是餐飲品牌真正的“深淵”。

新零售

年輕人買平替，買的是什么 46

錢洛瀅

最近，年輕人熱衷于在1688、拼多多等低價(jià)平臺(tái)找平替，已經(jīng)成為近期消費(fèi)市場(chǎng)上的重大趨勢(shì)，與之相伴的是人們津津樂(lè)道于消費(fèi)降級(jí)之下的各種省錢購(gòu)物攻略。

然而，洗臉巾、牙線、咖啡、瑜伽褲……無(wú)數(shù)事例表明，由奢入儉難，“捂緊錢包”的年輕人并沒(méi)有完全放棄過(guò)去養(yǎng)成的消費(fèi)習(xí)慣，而是轉(zhuǎn)而尋找起了性價(jià)比更高的平替。

隨之而來(lái)的，是對(duì)于平替的諸多爭(zhēng)論。

有人認(rèn)為，購(gòu)買更貴價(jià)的產(chǎn)品，使用更長(zhǎng)的時(shí)間，充分享受貴價(jià)產(chǎn)品更高的品質(zhì)，平替沒(méi)有價(jià)值。反對(duì)者則認(rèn)為，只買對(duì)的不買貴的，平替才是王道。

事實(shí)上，年輕消費(fèi)者更容易接受快消品和服飾行業(yè)的平替產(chǎn)品，而對(duì)于一些技術(shù)、設(shè)計(jì)、原料門檻較高的行業(yè)，平替很難大行其道。

這是因?yàn)橄M(fèi)者已經(jīng)體驗(yàn)過(guò)好產(chǎn)品了，便會(huì)以好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)去找平替——價(jià)格要“平”到什么程度，以什么樣的產(chǎn)品價(jià)值或使用體驗(yàn)，才可以成為那個(gè)“替”？

這意味著，消費(fèi)者理想中的平替，絕不是在產(chǎn)品品質(zhì)上做減法，而是要綜合考量使用體驗(yàn)，做出性價(jià)比最高的產(chǎn)品，并以最直接觸達(dá)消費(fèi)者的方式進(jìn)行售賣。

市場(chǎng)就在這一片互相博弈和內(nèi)卷中，為消費(fèi)者帶來(lái)了更多的選擇。大浪淘沙，最終只有真金白銀才能留在沙灘上。

案例復(fù)盤

大象影業(yè)： 給電影業(yè)來(lái)一場(chǎng)模式創(chuàng)新 52

劉寅斌 易 淼 阮思琦 蔣玥媛

2003年大學(xué)畢業(yè)后，吳飛躍在第一財(cái)經(jīng)頻道工作9年，拍攝了上百部關(guān)于經(jīng)濟(jì)、民生、歷史題材的專題片和紀(jì)錄片，其中包括與財(cái)經(jīng)作家吳曉波合作的紀(jì)錄片《激蕩·1978—2008》。

吳飛躍是一個(gè)特別喜歡創(chuàng)作的人，但在電視臺(tái)工作期間，創(chuàng)作之外的很多事讓他身心俱疲。2012年，他成立了一家名為“大象伙伴影業(yè)”的公司，致力于拍攝紀(jì)錄片。

2015年，吳飛躍創(chuàng)作了一部充滿詩(shī)意與現(xiàn)實(shí)主義精神的紀(jì)錄片《我的詩(shī)篇》，記錄了六名打工者漂泊于故鄉(xiāng)與城市之間、忙碌于幽深的礦井與轟鳴的流水線、飽經(jīng)人間冷暖，并將這樣的生活化作動(dòng)人詩(shī)篇的故事。然而，影片拍攝完成后，吳飛躍談了幾十家發(fā)行公司，都吃了“閉門羹”。在傳統(tǒng)的影院發(fā)行模式下，紀(jì)錄片被認(rèn)為沒(méi)人看、賣不動(dòng)，得不到任何排片機(jī)會(huì)。

最終，他們從零開始，搭建起一個(gè)顛覆傳統(tǒng)院線排片方式的C2B眾籌點(diǎn)映模式——大象影業(yè)在C端匯聚觀眾，進(jìn)而在B端實(shí)現(xiàn)銷售。

截至2024年初，大象影業(yè)已經(jīng)在全國(guó)328個(gè)城市、3，500家影院，組織了超過(guò)1萬(wàn)場(chǎng)眾籌點(diǎn)映活動(dòng)。用鄭瓊導(dǎo)演的話說(shuō)，“大象點(diǎn)映是在雜草叢生的無(wú)路之地，用心血為本來(lái)沒(méi)有出路的獨(dú)立電影制作人生生開出一條路來(lái)”。

案例復(fù)盤

美國(guó)昆藤商學(xué)院的“神秘配方” 66

葉麗雅

美國(guó)昆藤商學(xué)院創(chuàng)立于2013年，旨在提供創(chuàng)新和高質(zhì)量的在線教育課程。雖然是在線教育機(jī)構(gòu)，但昆藤的錄取率幾乎與哈佛商學(xué)院MBA課程錄取率持平（11%），2022年的凈推薦值達(dá)到61，同期哈佛與沃頓兩家商學(xué)院的凈推薦值分別為41、51。

在課程設(shè)計(jì)上，昆藤摒棄了被動(dòng)的視頻教學(xué)模式，采用更為直接、簡(jiǎn)單的小規(guī)模文字形式，外加頻繁的互動(dòng)（大約8秒鐘一次），不僅能讓學(xué)員更好地接受課程內(nèi)容，而且能幫助他們堅(jiān)持學(xué)下去。

事實(shí)上，無(wú)論是體育鍛煉還是學(xué)歷學(xué)習(xí)，都難免出現(xiàn)艱難而枯燥的部分，僅憑自律往往很難克服，必須懂得運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作、時(shí)間壓力、鼓勵(lì)激勵(lì)等小技巧，才真正能讓人堅(jiān)持下去。沒(méi)有壓力和動(dòng)力的持續(xù)交錯(cuò)推動(dòng)，再美好的初衷也難逃半途而廢的結(jié)果。這正是昆藤找到的“神秘配方”，能夠讓整個(gè)在線學(xué)習(xí)過(guò)程真正符合人腦的運(yùn)行機(jī)制，使得通常枯燥的學(xué)習(xí)經(jīng)歷能夠順暢、有趣地進(jìn)行下去。

線上教學(xué)模式讓昆藤更擅長(zhǎng)運(yùn)用技術(shù)的力量。AI助教是昆藤教育服務(wù)的重要組成部分，讓老師可以把節(jié)省下的時(shí)間用于提升學(xué)校的教學(xué)服務(wù)水平，或者解決真正需要人工干預(yù)解決的復(fù)雜問(wèn)題。兩年前，昆藤開始投入開發(fā)AI案例教授，想要通過(guò)技術(shù)手段更好地還原案例教學(xué)中老師所發(fā)揮的重要作用。

有了AI技術(shù)的助力，昆藤確實(shí)將在線教育開展得如火如荼，但這并不意味著昆藤是人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的“荒漠”。事實(shí)上，昆藤深諳此道。線上的無(wú)邊界化，打破了線下商學(xué)院固有的以班級(jí)、年級(jí)劃分的藩籬，對(duì)昆藤的學(xué)員而言，只要愿意，就能借助校園系統(tǒng)為自己編織一張全球化的人際關(guān)系網(wǎng)。

未來(lái)，昆藤將進(jìn)一步聚焦商業(yè)和科技教育，延展現(xiàn)有學(xué)習(xí)社區(qū)，最終成為一個(gè)容納更多內(nèi)容和課程的創(chuàng)新型未來(lái)商學(xué)院……

論壇聲音

新周期下的增長(zhǎng)之道 76

顏杰華

今天，中國(guó)GDP增速已經(jīng)放緩，預(yù)計(jì)未來(lái)十年在5%左右。這意味著企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)要從增量時(shí)代轉(zhuǎn)向存量時(shí)代。

過(guò)去3年，我們研究了100多家經(jīng)歷過(guò)行業(yè)周期并保持持續(xù)增長(zhǎng)的優(yōu)秀企業(yè)，發(fā)現(xiàn)它們?cè)谌齻€(gè)方面都有卓越表現(xiàn)。

第一，在機(jī)會(huì)區(qū)，能持續(xù)創(chuàng)新，抓住機(jī)會(huì)。這些機(jī)會(huì)來(lái)自賽道、渠道、商業(yè)模式等。

第二，在利潤(rùn)區(qū)，能為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值，從而獲得更高利潤(rùn)。關(guān)鍵決策包括客戶選擇、價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、差異化經(jīng)營(yíng)等。

第三，在安全區(qū)，企業(yè)管理動(dòng)作不變形，制定戰(zhàn)略控制點(diǎn)，確保企業(yè)達(dá)成結(jié)果，在快速發(fā)展的軌道上不走偏、不翻車。

稻盛和夫說(shuō)過(guò)，企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長(zhǎng)作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。

論壇聲音

2024，年輕人消費(fèi)三大新趨勢(shì) 80

王 麗

智篆商業(yè)發(fā)布《2024超新生代消費(fèi)圖鑒》報(bào)告，這份報(bào)告結(jié)合社媒數(shù)據(jù)和消費(fèi)數(shù)據(jù)，更客觀、更全面地反映出新生代消費(fèi)者的特征：1. 年輕群體是典型社交媒體平臺(tái)的主流活躍人群，新世代的95/00后逐漸取代曾經(jīng)的85/90后群體成為消費(fèi)市場(chǎng)主力軍；2.年輕群體通常是新消費(fèi)爆發(fā)的第一波，引領(lǐng)消費(fèi)新趨勢(shì)。

這些年輕消費(fèi)者的特征背后也反映出以下三個(gè)核心趨勢(shì)。

1.年輕人的文化自信：年輕人引領(lǐng)新式國(guó)潮，新中式場(chǎng)景愈加多元，在服飾、飲食和傳統(tǒng)節(jié)日方面表現(xiàn)出需求更細(xì)化、風(fēng)格更多元、更具儀式感和創(chuàng)意趣味性的特征。融入年輕消費(fèi)者生活方式的傳統(tǒng)文化當(dāng)代化表達(dá)，將成為國(guó)貨品牌新的人群增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.年輕人的個(gè)性表達(dá)：DIY不僅是熱愛(ài)，更是年輕人對(duì)個(gè)性化審美和差異化需求的自我主張；萬(wàn)物皆可DIY，穿搭、3C數(shù)碼、戶外、潮玩手伴等品類迎來(lái)DIY消費(fèi)熱潮。品牌通過(guò)產(chǎn)品、營(yíng)銷與DIY的結(jié)合，可以為年輕消費(fèi)者增加更多情感支持。

3.年輕人的去魅營(yíng)銷：多渠道觸點(diǎn)貫穿年輕人群的消費(fèi)鏈路，商家應(yīng)根據(jù)社媒平臺(tái)差異化價(jià)值布局品牌營(yíng)銷。年輕消費(fèi)者更接受真實(shí)直給式的營(yíng)銷，且每個(gè)人都是好物推薦官，品牌應(yīng)該設(shè)法驅(qū)動(dòng)他們加強(qiáng)跟品牌之間的關(guān)聯(lián)，借助年輕UGC（用戶生成內(nèi)容）的力量實(shí)現(xiàn)品牌傳播。

論壇聲音

新一代用戶企業(yè)來(lái)了 86

周宏騏

每一個(gè)時(shí)代的品牌/企業(yè)，都希望成為“用戶品牌/企業(yè)”，具備用戶思維，即同理心和共情力。不過(guò)，因?yàn)榭萍疾粩嗤脐惓鲂拢煌瑫r(shí)代的同理心和共情力就會(huì)有不同的表現(xiàn)方式。

從1997年用戶企業(yè)概念興起到現(xiàn)在，用戶企業(yè)經(jīng)歷了四代。我們把前三代用戶企業(yè)稱作經(jīng)典用戶企業(yè)，第四代用戶企業(yè)稱作新一代用戶企業(yè)，因?yàn)榍叭叨家岳斫庥脩粜枨蠛蛣?chuàng)造用戶體驗(yàn)為中心，以提升用戶滿意度和價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，后者則以運(yùn)營(yíng)用戶生命周期為中心。過(guò)去幾年，我調(diào)研了近80家國(guó)內(nèi)外新一代用戶企業(yè)，比如Costco、山姆會(huì)員店、海底撈、拼多多、蔚來(lái)汽車等。從這些用戶企業(yè)身上，我總結(jié)出了8個(gè)特征：用戶運(yùn)營(yíng)、直面消費(fèi)者、數(shù)智化、深度與溫度對(duì)話、用戶自組織、共創(chuàng)機(jī)制、運(yùn)營(yíng)復(fù)購(gòu)、服務(wù)增值。

論壇聲音

如何成為超級(jí)單品“制造機(jī)” 92

三 胖

商業(yè)世界總是充滿了不確定性，如何在這種不確定性中保證打造超級(jí)單品的成功概率？智篆商業(yè)咨詢專家三胖分享了他們團(tuán)隊(duì)開發(fā)的超級(jí)單品運(yùn)營(yíng)模型。

超級(jí)單品運(yùn)營(yíng)模型包括戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)、策略性運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)三個(gè)部分。其中，戰(zhàn)略性運(yùn)營(yíng)往往會(huì)改變?nèi)藗兊纳盍?xí)慣，需要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行長(zhǎng)期的教育。

在策略性運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，引流策略、承流策略、貨品策略、渠道策略、人群策略和呈現(xiàn)策略對(duì)于打造爆品至關(guān)重要。不同人群所喜歡的流量渠道完全不一樣。比如，以Z世代為代表的年輕人更喜歡搜索流量渠道，而精致媽媽則更喜歡推薦流量渠道。不同的人群必須跟不同的流量渠道、貨品、呈現(xiàn)策略相匹配。

精細(xì)化運(yùn)營(yíng)則分為店鋪維度、單品維度、貨品架構(gòu)和人群運(yùn)營(yíng)。

如果只盯著點(diǎn)擊率、轉(zhuǎn)化率、流量，那還是停留在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)時(shí)代。現(xiàn)在應(yīng)該以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)，用策略性運(yùn)營(yíng)來(lái)驅(qū)動(dòng)。超級(jí)爆品必須保證戰(zhàn)略清晰、策略有效、執(zhí)行有力。如果策略有效，流量獲取能力會(huì)大大提升。

在打造爆品過(guò)程中，除了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和策略性運(yùn)營(yíng)之外，還要把握全年的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏。第一，打好日銷爆款；第二，干好平臺(tái)的六大戰(zhàn)役。

2024年超級(jí)爆品有五個(gè)熱點(diǎn)，即價(jià)格力、自播、私域、場(chǎng)景化和多渠道引流。把握好這五個(gè)熱點(diǎn)，企業(yè)就能夠完成打造爆品的戰(zhàn)略性目標(biāo)。

論壇聲音

變革發(fā)生的四個(gè)組織要素 96

黃 鶯

在數(shù)智化時(shí)代，雖然有了更多創(chuàng)新的可能和機(jī)會(huì)，但同時(shí)我們也看到，過(guò)去已經(jīng)獲得成功的企業(yè)會(huì)形成組織慣性，這種巨大的慣性會(huì)制約創(chuàng)新。企業(yè)在組織方面存在以下痛點(diǎn)：

1. 業(yè)務(wù)鏈路長(zhǎng)，組織效率低；

2. 邊界固化，決策集中；

3. 一線的活力和動(dòng)力不足；

4. 創(chuàng)新人才匱乏。

這些痛點(diǎn)迫使企業(yè)要掃清組織障礙，由內(nèi)而外去做系統(tǒng)性的轉(zhuǎn)變。智篆商業(yè)智庫(kù)專家黃鶯從內(nèi)在因素到外在因素，從個(gè)體因素到集體因素，將組織發(fā)展分為關(guān)鍵能力、組織結(jié)構(gòu)及機(jī)制、集體意識(shí)/文化、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力四個(gè)維度。所有的組織變革和組織升級(jí)，如果只是從單一維度入手，而沒(méi)有從四個(gè)維度來(lái)綜合考慮，是無(wú)法完成的。

這四個(gè)維度是相互影響的。例如，要做產(chǎn)品創(chuàng)新，就需要具備做用戶洞察、數(shù)智化決策、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新的關(guān)鍵能力。而要具備這樣的能力，就需要做創(chuàng)新小團(tuán)隊(duì)或者輕量化的組織，同時(shí)配套相應(yīng)的集體意識(shí)和文化，領(lǐng)導(dǎo)者也需要從單邊推動(dòng)變?yōu)槎噙吪鲎玻c用戶共創(chuàng)，不斷學(xué)習(xí)和覺(jué)察。

組織變革有兩條路徑：一條是從業(yè)務(wù)角度切入，明線做業(yè)務(wù)創(chuàng)新，暗線做組織變革；另一條是從業(yè)務(wù)復(fù)盤中直接加入組織診斷，幫助高管系統(tǒng)性地看到組織的問(wèn)題，先調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，再支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。無(wú)論哪種路徑，都說(shuō)明業(yè)務(wù)和組織是一體兩面的，從來(lái)沒(méi)有離開組織成功的業(yè)務(wù)成功，也沒(méi)有離開業(yè)務(wù)成功的組織成功。

論壇聲音

2024增長(zhǎng)密碼： 長(zhǎng)尾創(chuàng)新與組織增效 100

劉劍峰

在經(jīng)歷了40年的高速增長(zhǎng)后，2024年，我們進(jìn)入了慢增長(zhǎng)、強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的新周期。我們?cè)撊绾未┰街芷冢业皆鲩L(zhǎng)的方向和機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？

機(jī)會(huì)就在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域交叉的地方。第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)交叉的機(jī)會(huì)點(diǎn)是，用先進(jìn)的工業(yè)生產(chǎn)能力改造農(nóng)業(yè)。第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)交叉的機(jī)會(huì)點(diǎn)是服務(wù)型制造，比如柔性供應(yīng)鏈、定制化生產(chǎn)等。和消費(fèi)者最相關(guān)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里？在對(duì)消費(fèi)者的感知和服務(wù)上。

該怎么落地這些機(jī)會(huì)點(diǎn)呢？第一，消費(fèi)端創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景營(yíng)銷、精準(zhǔn)觸達(dá)。為此，企業(yè)需要重新定義客戶需求。第二，組織增效。組織變革不是一下子發(fā)生的，最好的方式就是組織內(nèi)的共創(chuàng)。

專 題

生態(tài)戰(zhàn)略： VUCA時(shí)代的新一代企業(yè)戰(zhàn)略 106

程兆謙 張念靈 徐晟楠 陳樂(lè)怡 李錦婷

回顧百年企業(yè)發(fā)展史，每隔一段時(shí)間，就會(huì)因?yàn)榄h(huán)境的重大變化而出現(xiàn)重要的戰(zhàn)略創(chuàng)新，從早期的橫向整合戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略、國(guó)際化/全球化戰(zhàn)略，一直到近二十年的平臺(tái)戰(zhàn)略、生態(tài)戰(zhàn)略。

生態(tài)戰(zhàn)略是指一家企業(yè)通過(guò)有效地連接、嵌入已有商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，甚或構(gòu)建新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，從而聚合多樣化資源和能力，吸引和黏住客戶，持續(xù)為客戶創(chuàng)造更大價(jià)值的戰(zhàn)略選擇。生態(tài)戰(zhàn)略決定一個(gè)企業(yè)在哪里、和誰(shuí)在一起、按照什么規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展。

通過(guò)分析企業(yè)與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的關(guān)系，根據(jù)影響力與生態(tài)位兩個(gè)維度，我們將企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略分為四種：

· 嵌入：主動(dòng)連接和加入特定商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，享受商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供的各種便利，包括更便利地獲得產(chǎn)業(yè)配套、專業(yè)人才、零部件、專業(yè)服務(wù)等。當(dāng)然，它也必須面對(duì)“同一物種”的競(jìng)爭(zhēng)。

· 升級(jí)：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的成員之間地位并不平等，它們經(jīng)常被區(qū)分為領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、互補(bǔ)者等，或者核心企業(yè)、主導(dǎo)企業(yè)、利基企業(yè)等。一個(gè)有上進(jìn)心的企業(yè)必然想要提升在商業(yè)生態(tài)中的地位，從邊緣向中心靠攏，從而獲得成長(zhǎng)。

· 擴(kuò)展：擴(kuò)展與生態(tài)位的概念緊密相關(guān)，它的目的是占據(jù)更多的生態(tài)位，從單個(gè)生態(tài)系統(tǒng)擴(kuò)展到多個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，既可以降低風(fēng)險(xiǎn)，又能獲得更大的發(fā)展空間。

· 構(gòu)建：基于自身能力構(gòu)建和發(fā)展商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。全世界市值最高的企業(yè)基本都是自建生態(tài)系統(tǒng)，但難度和能力要求也是最高的。

在未來(lái)世界里，每個(gè)企業(yè)都要學(xué)會(huì)理解生態(tài)，并運(yùn)用恰當(dāng)?shù)纳鷳B(tài)戰(zhàn)略，利用生態(tài)力量來(lái)拓展發(fā)展空間，否則會(huì)發(fā)現(xiàn)自己很難進(jìn)入下一個(gè)階段。

專 題

5分鐘測(cè)試你的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子 能否變現(xiàn) 126

阿什 · 莫瑞亞（Ash Maurya）

為了測(cè)試一個(gè)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子能否變現(xiàn)，我設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的基于費(fèi)米估算法的商業(yè)模式粗略測(cè)試方法，整個(gè)測(cè)試只需要不到5分鐘的時(shí)間。

我的測(cè)試方法要從客戶工廠談起。我們可以把有效商業(yè)模式的產(chǎn)出比作客戶工廠。客戶工廠的任務(wù)就是制造客戶。制造客戶的流程分為5步：獲客、激活、留存、變現(xiàn)和推薦。

在了解了客戶工廠之后，就可以對(duì)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的發(fā)展性進(jìn)行壓力測(cè)試。

第一步是為客戶工廠設(shè)定一個(gè)總產(chǎn)量目標(biāo)。我建議將達(dá)到最低成功標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)間范圍設(shè)定為3年。沒(méi)有達(dá)到最低成功標(biāo)準(zhǔn)，就不要貿(mào)然行動(dòng)。

在確定了最低成功標(biāo)準(zhǔn)后，就可以開始估算客戶工廠各項(xiàng)指標(biāo)的數(shù)值。首先，估計(jì)所需的活躍客戶數(shù)量。計(jì)算公式：活躍客戶數(shù)量 = 年收入目標(biāo)/年單客收入。接著，估計(jì)所需的最低獲客率。如果想讓公司的成長(zhǎng)超過(guò)你的最低成功標(biāo)準(zhǔn)，你的新客戶的獲取率需要大于你的最低獲客率。計(jì)算公式：月最低獲客率= 活躍客戶數(shù) × 月流失率，其中，流失率 = 1/客戶生命周期（按月計(jì)算），而客戶生命周期是指你希望留住客戶的平均時(shí)間。然后，估計(jì)所需的銷售線索數(shù)量。沒(méi)有任何一條客戶獲取渠道的轉(zhuǎn)化率是100%，所以你需要的用戶比客戶多得多。對(duì)于大多數(shù)產(chǎn)品，初始的客戶轉(zhuǎn)化率都在0.5%到3%之間。

除此之外，你還可以利用在推薦方面的假設(shè)來(lái)減輕在獲客上的負(fù)擔(dān)。你需要根據(jù)自己的產(chǎn)品類型，估計(jì)合理的客戶推薦率。病毒式增長(zhǎng)要求推薦率超過(guò)100%。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，15%～25%的可持續(xù)推薦率是非常不錯(cuò)的，40%相當(dāng)好，而70%左右則極為出色。

盡管這只是粗略的估計(jì)，但是提前預(yù)估總比沒(méi)有預(yù)估好。當(dāng)自己的商業(yè)模式無(wú)法通過(guò)發(fā)展性測(cè)試時(shí)，只有兩種可能的解決方案：重新制定目標(biāo)或者調(diào)整你的商業(yè)模式。

專 題

百年組織的長(zhǎng)壽秘方 136

亞歷克斯 · 希爾（Alex Hill）

初創(chuàng)企業(yè)很少能活過(guò)第二個(gè)生日，英美成熟企業(yè)的壽命一般也只有15年。你的企業(yè)如何才能對(duì)抗這一趨勢(shì)？

這一問(wèn)題引發(fā)了一項(xiàng)為期13年的研究，我們重點(diǎn)研究了7家不同領(lǐng)域的百年組織。研究結(jié)果令我們大跌眼鏡。這些百年組織并不像大多數(shù)組織那樣注重增長(zhǎng)和成本以及保守秘密。相反，它們潛心致力于做得更好，而非更大。它們會(huì)有意識(shí)地降低效率，并與全世界分享自己的故事。它們秉持“激進(jìn)的傳統(tǒng)主義”：既打造了穩(wěn)定的核心機(jī)制，同時(shí)又建立起顛覆性優(yōu)勢(shì)。這兩方面的結(jié)合是百年組織始終保持領(lǐng)先的秘訣。

穩(wěn)定的核心

任何經(jīng)濟(jì)體或社會(huì)的長(zhǎng)期成功都取決于其核心機(jī)制的穩(wěn)定性。考察這些百年組織如何保持穩(wěn)定的核心，可以看到有三點(diǎn)非常突出。

面對(duì)一個(gè)看似無(wú)法調(diào)和的悖論，丹麥沃旭能源公司采取了二者兼顧的方法。2009年，它探索了海上風(fēng)電投資項(xiàng)目，同時(shí)開始逐漸擺脫對(duì)煤炭的依賴。到2019年，它已成為全球最大的海上風(fēng)電廠商，并將其煤炭業(yè)務(wù)和液化天然氣部門出售。雖然它不再生產(chǎn)天然氣，但仍以基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商和貿(mào)易商的身份繼續(xù)活躍在這一領(lǐng)域。公司在建立100%綠色能源系統(tǒng)之前，將經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)渡階段，在此期間，公司選擇天然氣這種危害最小的化石燃料來(lái)支撐自己向綠色能源過(guò)渡。

悖論是復(fù)雜的自適應(yīng)系統(tǒng)級(jí)問(wèn)題，具有高度的不確定性。由于人類被一系列可預(yù)測(cè)的偏見(jiàn)和盲點(diǎn)所困，尋求兩全解決方案就成了艱巨的挑戰(zhàn)。雖然經(jīng)典哲學(xué)悖論在其邏輯約束之內(nèi)無(wú)解，但只要領(lǐng)導(dǎo)者掙脫表面的約束去思考，就能夠?yàn)樯虡I(yè)中的悖論問(wèn)題找到解決方案。他們可以使用以下技巧挖掘機(jī)會(huì)，找到兩全其美的解決方案。

轉(zhuǎn)換視角 有一種方法可以幫助你轉(zhuǎn)換視角：開展一系列針對(duì)約束條件的思維實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)內(nèi)容可以是取消一項(xiàng)約束，比如問(wèn)問(wèn)自己，假如你擁有無(wú)限的時(shí)間或資源，你會(huì)換一種什么樣的方式來(lái)對(duì)待一個(gè)悖論；你還可以施加一項(xiàng)約束，比如想象一下，如果政府突然頒布法令禁止使用某種原材料，你會(huì)怎么做。

采取悖論型思維模式 將悖論視為機(jī)會(huì)可以提升創(chuàng)造力和組織績(jī)效。悖論型思維模式可以通過(guò)三種方式來(lái)建立。第一，可以請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者完成一個(gè)簡(jiǎn)短的診斷流程，然后根據(jù)結(jié)果篩選出傾向于以悖論模式來(lái)思考的人。第二，可以將診斷中的各個(gè)項(xiàng)目用作小組討論前的提示，幫助大家在討論悖論時(shí)考慮多種可能性。第三，可以有意識(shí)地努力幫助人們培養(yǎng)悖論型思維模式。為高潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者制訂發(fā)展計(jì)劃，讓他們有機(jī)會(huì)推出新產(chǎn)品、在新興市場(chǎng)工作或者建立新的組織能力，都能幫助他們?yōu)閼?yīng)對(duì)未來(lái)的悖論做好準(zhǔn)備。

舉辦一場(chǎng)悖論練習(xí)賽 悖論練習(xí)賽提供了一個(gè)有意義的空間，可供參與者詳細(xì)討論各種想法并質(zhì)疑假設(shè)。在練習(xí)賽中，應(yīng)該向參與者提出四類問(wèn)題。

· 線性問(wèn)題，例如：“你擔(dān)心的事情有哪些？”此類問(wèn)題引導(dǎo)大家尋求解釋，讓邏輯清晰起來(lái)。

· 循環(huán)性問(wèn)題，例如：“你認(rèn)為別人是怎么想的？”此類問(wèn)題探索其他視角，深入解讀各種截然對(duì)立的觀點(diǎn)。

· 反射性問(wèn)題，例如：“你所說(shuō)的意味著什么？”此類問(wèn)題尋找機(jī)會(huì)來(lái)評(píng)判和連接現(xiàn)有選項(xiàng)。

· 戰(zhàn)略性問(wèn)題，例如：“你所說(shuō)的有可能實(shí)現(xiàn)嗎？”此類問(wèn)題能激發(fā)更加全面的解決方案。

SMR專刊

這些老牌企業(yè)為何沒(méi)被顛覆 166

朱利安 · 伯金肖（Julian Birkinshaw）戴維 · 蘭斯菲爾德（David Lancefield）

專業(yè)服務(wù)領(lǐng)域也面臨被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)。克里斯滕森曾警告：“盡管還無(wú)法預(yù)測(cè)咨詢行業(yè)被顛覆的準(zhǔn)確進(jìn)度，但我們非常肯定的一點(diǎn)是，顛覆速度無(wú)論快慢，如今的老牌企業(yè)將被打個(gè)措手不及。”

可是現(xiàn)實(shí)情況并未像上述預(yù)言那樣發(fā)生。無(wú)論是咨詢公司還是律師事務(wù)所，老牌企業(yè)的影響力并未受到削弱，還是照樣掙錢。這當(dāng)中確有許多潛在的顛覆者發(fā)起挑戰(zhàn)，但有些失敗了，有些則只占據(jù)了一小塊細(xì)分市場(chǎng)，沒(méi)有人能夠撼動(dòng)現(xiàn)有市場(chǎng)秩序，顛覆更是無(wú)從談起。

為什么這些老牌企業(yè)可以屹立不倒？因?yàn)樗鼈冋覝?zhǔn)了顛覆的潛在原因，并采取了有效的應(yīng)對(duì)措施。

在供應(yīng)端，最大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自人工智能，傳統(tǒng)上專業(yè)人士的工作有可能會(huì)由人工智能來(lái)完成。而在需求端，威脅在于客戶希望對(duì)購(gòu)買和使用咨詢服務(wù)的方式擁有更大的自主權(quán)。當(dāng)然有一些挑戰(zhàn)者試圖從供需兩端來(lái)嘗試顛覆老牌企業(yè)。與此同時(shí)還涌現(xiàn)了一些小而精的專業(yè)化公司，它們還談不上是真正的顛覆者，它們瞄準(zhǔn)的是行業(yè)里特別賺錢的細(xì)分市場(chǎng)需求。

針對(duì)人工智能的威脅，老牌企業(yè)的對(duì)策是發(fā)展自己的人工智能，途徑有兩條：一是收購(gòu)，二是自主開發(fā)。面對(duì)需求端客戶希望擁有更大自主權(quán)的挑戰(zhàn)，老牌企業(yè)也積極通過(guò)一些策略來(lái)應(yīng)對(duì)。比如，律師事務(wù)所成立了自己的替代性法律服務(wù)供應(yīng)商（ALSP），提供低成本的文件審核與合同管理等服務(wù)。小型專業(yè)機(jī)構(gòu)與專業(yè)人士的優(yōu)勢(shì)在于聚焦。老牌企業(yè)則進(jìn)一步鞏固自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)——為客戶解決特別重大、特別有挑戰(zhàn)的問(wèn)題。它們可以通過(guò)小機(jī)構(gòu)關(guān)注到市場(chǎng)環(huán)境的變化，從而進(jìn)入一些原本不會(huì)關(guān)注的專業(yè)領(lǐng)域。小型專業(yè)機(jī)構(gòu)還可以暴露頂級(jí)公司運(yùn)作過(guò)程中需要關(guān)注的不足之處。

大型專業(yè)服務(wù)公司沒(méi)有被顛覆，并不是因?yàn)椴扇×四承┐胧┠敲春?jiǎn)單。更重要的是，它們對(duì)商業(yè)環(huán)境里發(fā)生的變化始終保持警覺(jué)和及時(shí)應(yīng)對(duì)。這種專業(yè)人士的合伙制模式在現(xiàn)實(shí)中非常富有韌性。有三個(gè)成功因素特別值得關(guān)注：

1.創(chuàng)新的目的是為了解決客戶的問(wèn)題。專業(yè)服務(wù)公司基于客戶企業(yè)共同面臨的局限、摩擦和機(jī)遇來(lái)開展產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新。

2.合伙人和他們的助理與客戶保持緊密合作。專業(yè)服務(wù)公司采用的是學(xué)徒制，從發(fā)現(xiàn)客戶需求到采取相應(yīng)措施所需的時(shí)間更少。

3.公司對(duì)于投資新業(yè)務(wù)更加審慎。專業(yè)化服務(wù)往往是以單個(gè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，因此它們可以測(cè)試新技術(shù)，發(fā)現(xiàn)哪些行之有效，然后在項(xiàng)目成功和客戶需求的基礎(chǔ)上再向前推進(jìn)。

專業(yè)服務(wù)公司抵擋住了潛在的顛覆性競(jìng)爭(zhēng)，其他領(lǐng)域的企業(yè)可以從中借鑒四招來(lái)更好地應(yīng)對(duì)變化。

1.正確評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)威脅。有必要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，以及哪部分業(yè)務(wù)會(huì)受到?jīng)_擊做出正確評(píng)估。

2.見(jiàn)招出招。一旦把供需兩端的影響搞清楚，公司就可以對(duì)癥下藥。如果挑戰(zhàn)來(lái)自需求端，則需要嘗試對(duì)客戶的需求進(jìn)行預(yù)判、理解，并設(shè)法予以滿足，自身也相應(yīng)做出調(diào)整。如果挑戰(zhàn)來(lái)自供應(yīng)端，那意味著公司需要投入建設(shè)新的能力，同時(shí)要準(zhǔn)備接受必要的重組，甚至把部分內(nèi)部工作外包出去。

3.堅(jiān)定履行組織的真正使命。對(duì)于專業(yè)服務(wù)公司，客戶關(guān)系比別的什么都重要，面對(duì)需求端和供應(yīng)端的威脅，正確做法是繼續(xù)加大在客戶關(guān)系方面的投入。

4.用健康的多疑來(lái)平衡務(wù)實(shí)態(tài)度。高管必須有雙重思維：從實(shí)際的角度肯定公司基本面安全穩(wěn)健，但同時(shí)又要對(duì)新技術(shù)和新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有憂患意識(shí)。

SMR專刊

2024，AI和大數(shù)據(jù)的 五大趨勢(shì) 176

托馬斯 · 達(dá)文波特（Thomas H. Davenport）蘭迪 · 比尼斯（Randy Beanis）

進(jìn)入2024年以后，AI和數(shù)據(jù)科學(xué)領(lǐng)域?qū)⑷绾伟l(fā)展？這些趨勢(shì)又將如何影響企業(yè)？作者對(duì)500多位數(shù)據(jù)和技術(shù)高管進(jìn)行了調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)了AI和數(shù)據(jù)科學(xué)的五大趨勢(shì)。

1.生成式AI大受追捧，但仍需創(chuàng)造價(jià)值 調(diào)查結(jié)果顯示，盡管人們對(duì)這項(xiàng)技術(shù)非常興奮，但其價(jià)值在很大程度上尚未變現(xiàn)。生成式AI的生產(chǎn)部署將需要更多的投資和組織變革——業(yè)務(wù)流程需要重新設(shè)計(jì)，員工技能需要重新培訓(xùn)，新的AI能力需要整合到現(xiàn)有的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施當(dāng)中。

2.數(shù)據(jù)科學(xué)正從手工藝轉(zhuǎn)向工業(yè)化 曾經(jīng)是手工操作的數(shù)據(jù)科學(xué)建模活動(dòng)現(xiàn)在正變得越來(lái)越工業(yè)化。各公司都正在投資于平臺(tái)、流程、方法、特征平臺(tái)、機(jī)器學(xué)習(xí)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)以及其他有助于提高生產(chǎn)率和部署率的工具。

3.兩個(gè)不同版本的數(shù)據(jù)產(chǎn)品將占主導(dǎo)地位 企業(yè)會(huì)以兩種不同的方式來(lái)看待數(shù)據(jù)產(chǎn)品：一種是認(rèn)為數(shù)據(jù)產(chǎn)品的概念應(yīng)包含數(shù)據(jù)分析及AI，另一種是把數(shù)據(jù)分析及AI與數(shù)據(jù)產(chǎn)品分開來(lái)看。作者傾向于將數(shù)據(jù)分析及AI納入數(shù)據(jù)產(chǎn)品的定義中，因?yàn)檫@是發(fā)揮數(shù)據(jù)作用的有效途徑。

4.數(shù)據(jù)科學(xué)家的魅力將減少 數(shù)據(jù)科學(xué)家的星光已經(jīng)開始暗淡下來(lái)，涌現(xiàn)出了大量能夠解決數(shù)據(jù)科學(xué)問(wèn)題的相關(guān)角色——數(shù)據(jù)工程師、機(jī)器學(xué)習(xí)工程師、與企業(yè)利益相關(guān)者打交道的中間人，以及數(shù)據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理。公民數(shù)據(jù)科學(xué)興起，商界人士自行創(chuàng)建模型或算法，借助自動(dòng)機(jī)器學(xué)習(xí)工具來(lái)完成大量繁重的工作。

5.數(shù)據(jù)、分析技術(shù)和AI的領(lǐng)導(dǎo)者變得不再那么獨(dú)立 數(shù)據(jù)和分析高管們的職能正日益被納入更廣泛的技術(shù)、數(shù)據(jù)和數(shù)字化轉(zhuǎn)型職能當(dāng)中，并且由一位“超級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”負(fù)責(zé)管理，然后直接向CEO匯報(bào)。“超級(jí)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者”這一職位的頭銜包括首席信息官、首席信息和技術(shù)官、首席數(shù)字和技術(shù)官。