誰敢和蜜雪冰城做鄰居

響馬

“街霸”正新雞排快撐不住了。這是事實。據媒體報道，2020年年中，正新雞排全國門店數一度多達2.2萬家，是肯德基中國的3倍，麥當勞中國的7倍，可謂名副其實的“街霸”，但如今，正新雞排門店數跌落至1.1萬家，有如腰斬，猛然回到大約6年前的水平。

正新雞排由此引發的熱議，也波及蜜雪冰城，有網友調侃，1萬家正新雞排倒下，可能是離“雪王”太近的緣故。

正新雞排開店離蜜雪冰城近，并非憑空得出的說法，而是有數據支撐。《2022餐飲特許加盟研究報告》顯示，在各個餐飲品牌中，扎堆率最高（達29.9%）的組合為正新雞排對蜜雪冰城的扎堆，“大概平均每3家蜜雪冰城，就有1家旁邊開著正新雞排”。

問題在于，和蜜雪冰城扎堆開店，是不是正新雞排門店倒下的一大原因？反過來說，蜜雪冰城旁邊，真的是開店者的“深淵”？

雪王所過，不乏苦澀

事實上，在本次正新雞排引發熱議之前，網絡便流傳“雪王出征，寸草不生”的說法。說“寸草不生”當然是夸張，但其中的苦澀滋味，一些業內人士有切身感受。

“中國飲品快報”稱，一位奶茶店主曾在知乎發布求救貼，大意是他投資30萬元開了一家奶茶店，本來每個月賺1萬多，但因為旁邊開了一家蜜雪冰城，自家生意降了一半。

在該案例中，這位奶茶店主先來，蜜雪冰城隨后，而網紅陸二喜恰好相反，他主動選擇在蜜雪冰城旁邊開店。簡單來說，因為在各大平臺吸引500萬粉絲，眾多粉絲慕名而來，陸二喜不僅敢于在蜜雪冰城旁邊開店，還推出3.99元一杯的特價飲品及更多低價產品，試圖用雪王的策略與雪王爭奪消費者。最后的結果，網友們都知道了，陸二喜兩家奶茶店都因虧損而關門轉讓，從意氣風發到偃旗息鼓，僅僅過去約4個月時間。

對于虧損關店，接受媒體訪問時，陸二喜除了提到房租高（兩家店每個月房租要5萬元）、人員工資較高、商品價格較低等原因，還特別提到“鄰居”蜜雪冰城。“我們是一個新的品牌，不像蜜雪冰城，人家開那么多年了，有老顧客。還有一些原材料，人家可以自己生產，加上資金雄厚，各方面都有優勢。”

在奶茶行業，和蜜雪冰城“做鄰居”，受到它的影響不難理解，但從扎堆率最高的正新雞排的角度看，這種影響并不局限于奶茶行業。

也就是說，1萬家正新雞排倒下，除了消費環境的變化、自身的門店運營等問題，也與其和蜜雪冰城扎堆開店有關。

這是因為，扎堆開店，意味著對某個地段的消費者進行“群攻”。從餐飲行業的角度看，這樣的“群攻”表現為開店密度的躍升。

界面新聞援引極海品牌監測的數據顯示，在正新雞排門店占比超過50%的三四五線城市里，正新門店位于“已有門店周圍500米”距離的“加密門店”的占比均超過30%，其中，四線城市甚至超過37%。在深圳，界面新聞注意到，華強北附近，存在正新雞排相距100米緊挨著開店的現象。

而在這方面，蜜雪冰城更加瘋狂。在新華TV的采訪中，蜜雪冰城副總裁白砥透露，蜜雪冰城全球門店數量已經達3.2萬家，龐大數字背后，蜜雪冰城的區域保護范圍，從2008年的1～2公里一點點地縮短為1公里、500米、100米，最后變為零保護范圍，“只要有好位置就能開店”。

餐飲品牌高密度開店，展開“群攻”，而消費者卻有限，年輕消費者的胃更有限，那些疲于應對、無力爭奪的開店者越來越被動，走向關店的不在少數。

扎堆開店這把雙刃劍

不管是同一品牌門店，還是跟著其他品牌，扎堆開店帶來的消極影響顯而易見。

以正新雞排為例，在湖北恩施經營正新雞排加盟店的李科對媒體稱，疫情之前和疫情期間，他的門店確實存在過由于門店之間密度太大而影響單店效益的情況。

作為個體，李科難以具體測算開店密度對生意的影響，即便如此，影響的結果卻很直觀。他表示，去年年初自家門店所在地方周圍有8家正新雞排，而疫情期間的門店數量“肯定是遠遠大過8家的”。

在李科看來，門店過于密集對加盟商不友好，“激烈的同業競爭會影響他們獲利，進而對門店構成一定負面影響”。

蜜雪冰城加盟商同樣遭遇這樣的困境。不說高度內卷的國內市場，就是在蜜雪冰城近年加碼的越南市場，這一問題也頗為突出——去年10月，有越南加盟商開始抗議，稱蜜雪冰城“門店間隔只有50米，太密集了”。可以預見，若向著前述“零保護范圍”加速發展，此類沖突將會愈演愈烈。

加盟商遭遇開店密度過高的困境，從品牌角度來看，既是對某個區域某個地段點位的高度聚焦、大力“榨取”，同時也出于自身做大規模的目的。

比如，2018年，正新雞排推出“森林計劃”，提出要打造“十萬門店，千億產值”，而2022年年初，在一次高管會議上，蜜雪冰城CEO張紅甫喊出了一個全球餐飲企業都沒有實現過的新數字：“我們要開100萬家店。”

品牌追求規模，開店者尋求利潤，在開店密度不斷提升的背景下，二者之間持續沖突，但扎堆開店，也不全是壞事。

回頭想想，為什么正新雞排會和蜜雪冰城扎堆開店？除了“蹭”雪王的品牌影響力和較高的人氣，產品本身也可以“互補”，逐漸加深“左手檸檬水，右手大雞排”的消費心智。

不同產品可“互補”，而同是奶茶，也有積極應對的策略。

“中國飲品快報”撰文稱，河南西平縣一家奶茶店的老板爆料，疫情前，蜜雪冰城在他們生意最好的商業街門店旁邊開了一家店。當時，他急得茶飯不思，但很快調整心態，主動向對方學習，改換明亮門頭，更新易清潔打理的桌椅，借鑒蜜雪冰城的服務流程和話術。結果，這家蜜雪冰城的到來提升了周邊奶茶消費的客流量，他的主動求變也助力自家門店提升了業績。

這個例子從側面說明，在當下這個高度內卷的餐飲市場，扎堆開店或許是一個無法回避的現實問題，對此，唯有主動求變，積極調整，才有可能少受沖擊，乃至獲得增量。換言之，無論主動還是被動，扎堆開店是把“雙刃劍”，就看開店者如何“舞劍”了。

本質是效率和價值之戰

和蜜雪冰城扎堆開店，倒下1萬家門店的，不是蜜雪冰城，而是正新雞排，造成這一結果的主客觀原因很多，本質上是效率和價值之戰。

跳開近兩年來看，這方面，蜜雪冰城也交過學費，走過彎路。據“晚點LatePost”報道，2016年，在不少城市觀察競爭對手后，蜜雪冰城創始人張紅超認識到，彼時公司最大的問題是菜單已和主流奶茶品牌脫節，“奶茶和果茶的選擇太少”。

當時，風頭正盛的是“1點點奶茶”，后者門店干凈整潔，出餐服務標準化，還提供少糖、少冰等選項。張紅超發現，有些開在1點點隔壁的蜜雪冰城營業額只有對方的十分之一。顯而易見，那時候的蜜雪冰城只是個“學生”，和后來被認為是同行“深淵”的蜜雪冰城可以說有天壤之別。

關鍵是，回來后的張紅超加速調整，“想借豐富菜單的機會帶領蜜雪冰城完成轉型，幾乎升級了菜單上所有產品”，并堅持要做低價，此后又投入重資，加碼供應鏈建設，“只有自己生產原料，才能保證穩定供應，維持低價”。

從蜜雪冰城的轉型可以看出，它圍繞效率和價值做文章：自建供應鏈，提升了效率，產品和低價為消費者帶來了價值。

對照正新雞排，它也將更多精力集中在產業鏈前端的原材料、輔材上，卻在產品開發上后勁不足。

作為加盟商，李科直指，在小吃街，可以看到各種炸雞品牌，早就不只有炸雞排，“而是炸雞腿、炸雞塊等各種形態，也更加精細化，不像原來很籠統”。相比之下，正新雞排已經被這些更精細、更敏銳的“后浪”包圍。

也就是說，沒有資本加持，沒有新故事，正新雞排的吸引力大不如前，為消費者提供的價值也相形見絀。或許這才是它跟著蜜雪冰城扎堆開店，卻大量關店的根本原因。

對蜜雪冰城而言，效率和價值同樣是持久戰，沒有可松懈的空間。比如，食品安全作為餐飲行業揮之不去的“老大難”問題，蜜雪冰城不時引起爭議。

此外，我們發現，新浪旗下消費者服務平臺“黑貓投訴”顯示，截至2023年12月12日的近30天里，蜜雪冰城投訴量為90件，奈雪的茶為45件，喜茶為38件。

延伸開來，在消費場景中，看似正新雞排、蜜雪冰城等品牌在相互爭奪市場，但著力點和落腳點都在消費者身上，而為消費者增加獲得感、價值感，是比扎堆開店更為重要的事，也是需要常抓不懈的事。

說到底，與消費者漸行漸遠，才是餐飲品牌真正的“深淵”。