國有企業做好對標管理工作的幾點思考

張曉鋒

［摘 要］2020年，國務院國資委根據國有企業質量提升要求，提出了國有企業對標管理提升行動方案，并對國有企業對標模式、層次和方法等方面提出了指導意見，以解決國有企業對標管理中所存在的問題。文章在闡述對標管理內涵的基礎上，分析國有企業開展對標管理的意義，并在探究國有企業對標管理現狀和問題的同時，提出國有企業對標管理的優化措施。

［關鍵詞］國有企業；對標管理；效率提升

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2024.02.041

［中圖分類號］F276.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1673-0194（2024）02-0127-03

0? ? ?引 言

國有企業是中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，是黨執政興國的重要支柱和依靠力量。近年來，在數字化技術不斷成熟與應用更加廣泛的時代背景下，企業管理模式發生了深刻改變，與世界一流企業或優秀上市企業相比，國有企業的管理能力依然有較大的提升空間。為適應新時代企業管理的新挑戰，國有企業應全面按照國務院國資委關于推進國有企業對標管理行動的要求，探索對標管理實施路徑，切實提升國有企業管理能力。

1? ? ?對標管理的基本內涵

20世紀70年代，美國企業興起對標管理模式，通過與其他企業對比分析，找出二者之間的差距，采取措施縮小差距、彌補不足，隨著對標管理模式效果逐步顯現，對標管理方式被世界多國企業借鑒，并發展成為現代企業管理的主流管理模式之一。所謂對標管理，指的是企業將本企業產品、服務以及內部管理手段與行業內或跨行業的優秀企業進行比較、分析、判斷，并以此為標桿，吸取其先進管理經驗為本企業所用，通過吸引借鑒提升本企業綜合實力，從而趕上或超越標桿企業，不斷追求優秀業績并實現良性循環。

2? ? ?國有企業開展對標管理的意義

根據國務院國資委關于對標管理的相關政策要求和指導意見，國有企業普遍開展了分類型、分層次、分規模的對標管理活動。通過目標引領、精準對標以及短板和弱項補齊行動，國有企業效率、效能、效益指標總體有所提升，國有企業做強、做優、做大趨勢明顯，這充分展現了國有企業開展對標管理工作的重要意義。具體來說，其重要作用和意義表現在以下4個方面［1］。

一是提升戰略引領作用。通過與行業內或行業外優秀標桿企業的對比分析，國有企業不僅可以有效梳理和摸清本企業戰略管理現狀與不足，而且可全面了解不同行業、企業在戰略管理中的先進方法和成功經驗，然后結合本企業實際，借鑒與吸收其戰略管理中的先進方法和成功經驗，以便國有企業在經營、投資以及財務活動中作出科學、理性的決策，從而提升本企業戰略管理能力。

二是提升企業綜合管理效能。企業對標所涵蓋的范圍較為廣泛，制度、人力資源、運營、財務、風控等管理內容都需要在對標中汲取經驗，以期在對標中提升企業綜合管理效能。國有企業科層式組織架構下的部門利益博弈，往往會制約企業管理效率提升，以致制度流程建設浮于表面、制度執行效果差的問題難以得到有效解決，而通過與優秀企業對標管理分析，則可以讓企業直觀看到現行制度管理存在的弊端，由此激發企業立行立改的決心，完善現代企業制度。

三是增強企業風險防控能力。風控管理是對標提升行動的重要內容，國有企業以對標提升行動為契機，進一步建立和健全風險防控管理體系，推動全員、全過程、全體系的風險管理，充分發揮風險管理單位和紀檢審計監督單位在風控管理中的作用，構建三道防線，切實遏制重大風險的發生。

四是促進國有企業高質量發展。黨的二十大以來，深化國企改革，做強、做優、做大國有資本和國有企業，提升核心競爭力，成為國有企業的新使命和新任務。特別是在當前國有企業轉型發展和高質量發展的背景下，更需要國有企業對標世界一流企業，轉變經營理念，從長期以來的重規模、重速度的發展模式向高質量、高效益的管理模式轉變，而廣泛開展對標管理活動，則有助于企業加快轉型進程。

3? ? ?國有企業對標管理現狀及問題

3.1? ?國有企業對標管理現狀

2020年，國務院國資委提出國有企業對標管理戰略，組織國有重點企業開展管理標桿企業、標桿項目和標桿模式（以下簡稱“三個標桿”）的創建行動，2021年7月印發“三個標桿”名單；2022年，黨的二十大報告將國有企業建設成世界一流企業提到了國家戰略高度，進一步推動了國有企業對標戰略的實施；2023年3月，國務院國資委印發“雙示范”企業名單，并作出具體部署。通過對標管理行動的實施，企業整體效益得到明顯提升。以A石化為例，該企業積極落實國務院國資委對標管理工作決策部署，通過找差距、尋短板、追標桿行為，使工作標準、制度體系、業務流程得到明顯優化，截至2022年年底，營業收入、利潤總額、凈利潤、上繳稅費均創歷史新高，利潤總額和凈利潤位居央企首位，煉油能力位居世界第三［2］。

3.2? ?國有企業對標管理存在的問題

3.2.1? ?經營對標與管理對標脫鉤

對標管理的目的在于提升企業整體管理效能，增強企業核心競爭力，而部分國有企業在確定標桿之后，對標工作的開展比較盲目或浮于表面，并未對企業戰略和經營目標與管理短板進行深度分析。因此，雖然國有企業制訂了對標管理方案，但對標方案中并未體現績效目標的經營本質，參照物與評價標準缺失，管理與經營形成“兩張皮”，管理水平提升與經營水平提升處于脫鉤狀態，未能充分體現對標管理方案提升經營管理水平的功能作用。

3.2.2? ?缺乏對薄弱環節的深刻認知

對標管理實施過程中，企業需要以問題為導向，深入剖析企業各層級、各部門、各崗位現存問題，而在對標管理實踐中，大部分國有企業對經營管理短板缺乏清晰認識，對于問題的把脈與診斷不夠全面和精準，而且缺乏整體性和全局性，以偏概全現象較為明顯，未能尋找到企業與對標企業之間的真實差距。比如，企業將風控管理問題認定為“合規管理不到位”，但并未具體指出是合規組織問題，還是合規流程問題。

3.2.3? ?缺乏對標桿企業的充分了解

標桿企業的選取合理與否，直接關系到企業對標管理綜合效能，而部分國有企業缺乏對對標企業的全面了解和穿透式分析，也不顧及企業本身管理現狀和資源是否與對標企業相匹配，在標桿企業的調研、分析與選擇過程中，往往只關注對標企業的名氣，從《財富》全球500強、行業權威榜單或行業龍頭企業中盲目尋找，而不研究對標企業實際管理狀況，在標桿企業誤選的情況下，國有企業難以從先進企業中得到真正的幫助。

3.2.4? ?對標措施的指導性不強

對標管理的落地實施，需要企業制定配套的實施舉措，而大部分國有企業在對標落地實施階段普遍出現對標內容不突出、對標操作步驟不清晰的問題，這主要是因為制定的對標管理措施過于空泛、大而全、重點不突出，缺乏對標管理措施落地指導作用，因此，在實踐對標操作中，往往會出現資源過度分散、主業與次業的優先次序和布局節奏不合理的問題。

4? ? ?國有企業對標管理的優化措施

對標管理的目的在于尋找差距、找準對標路徑，以此趕超標桿企業，而對標管理是一項系統工程，涉及的部門多、具體事務多，同時也是一項管理創新工程。國有企業對標管理中普遍存在對標戰略管理不清晰、行業定位不準確、對標方法模糊等問題，為此，本文根據國有企業對標管理工作中普遍存在的問題，提出針對性的優化措施。

4.1? ?把握總體戰略目標，實現戰略與經營整體效能

當前，隨著國企改革的深入推進，國有企業呈現出不斷做強、做優、做大的發展趨勢，而國務院國資委推出國有企業對標管理活動的目的也在于持續推動國有企業高質量發展，特別是在當前國際、國內不利的經濟環境下，國有企業面臨著更多的經營困境和管理難題。因此，國有企業必須堅持高質量發展這條主線，通過對標管理不斷提升管理能力，向管理要質量、要效益。特別是在對標管理方案制訂中，更需要將戰略目標與企業經營目標緊密結合，設置對標提升的關鍵指標，如營收、資產規模增長、資產負債率、利潤率等經營指標，須綜合參考標桿企業指標值、本企業戰略目標等數據信息，以實現管理對標與經營對標的統一［3］。

4.2? ?找準問題靶向，實現精準對標

對標管理是在與對標企業管理模式、業務模式的對比分析中尋找差距，以期找到差距問題的解決途徑。因此，國有企業在對標管理中必須堅持以下兩項基本原則。一是堅持系統思維原則。對標管理包括戰略、運營、財務、風控、信息與科技管理等方面的綜合內容，而且需要企業總部、各二級或三級單位、各部門、各崗位協同合作，這樣才能實現對標管理目標。這就需要企業突破傳統的單項改革或部門改革桎梏，運用系統思維、整體思維設計對標方案，對全轄范圍的事務進行統籌規劃，不僅要全面落實對標管理所涉及的全部事項，確保事事有人管、樣樣有人抓，而且要激發所有員工參與的積極性，以形成管理合力。二是要堅持問題導向原則。企業要以壯士斷腕的勇氣，敢于直面問題、揭露問題，與優秀企業對標，對企業管理中存在的問題進行地毯式、全覆蓋式搜索與查找。只有找到問題和差距，才能提出有針對性的解決方案，才能凸顯企業對標管理效果［4］。

4.3? ?選準標桿企業，明確對標方向

針對國有企業在標桿企業選擇方面有盲目性的傾向，企業應重新調整對標定位，從對標管理有效性、可操作性的角度探索標桿企業選擇思路，這樣才能在對標管理中精準施策、有的放矢。

標桿企業的選擇是一項系統工程，需要企業統籌安排，無論是集團層面，還是各下屬企業層面，都需要根據各自的戰略規劃與資源現狀，緊盯行業領先企業，高起點、高標準、高要求選取對標對象。首先是集團層面要把握產業生態規律，從集團戰略管控的視角設計對標總體方案，全面梳理與分析國內外先進企業集團，選擇與本集團管控機制相匹配的對標對象。其次是各業務單元或下屬（分）子公司的對標對象的選擇問題，在客觀評價企業當前的市場定位與經營環境的基礎上，選取2～3家市場公認度高，與本企業業務模式、管理模式具有可比性的優秀企業作為對標對象，并積極與對標單位取得對接，確定對標實施方案［5］。

4.4? ?制定具體的對標措施，提升對標管理效率

首先，與對標對象如何對接、如何確定對標內容，是對標管理中必須明確的關鍵問題。由于不同企業之間的行業定位、管理模式存在一定的差異，對標內容不可能面面俱到、照搬照抄，必須在對本企業資源及管理現狀進行全面分析的基礎上，選擇合理的定性指標和定量指標作為對標內容，如總資產收益率、凈資產收益率、資產負債率、研發投入比、員工教育培訓投入、組織架構及其運行機制等，這些都是企業對標的關鍵指標和要素，需要精心選擇，科學合理制定對標內容和相關指標體系，并根據對標實施情況動態調整指標值。

其次，要制定明確的對標路徑。企業往往會因為缺乏行業對比指標或找不到對標參照值，而陷入無法解決“怎么對”的問題。解決此類問題的關鍵：首先，要根據確定的對標內容，梳理出與對標企業之間的差距；其次，根據差距設立對標項目及其目標值，并以項目化方式開展對標工作，項目目標設定則不能局限于本企業歷史數值或預算數據，而應以標桿企業數據為依據設定項目目標值，并持續關注項目值進展情況，以縮小與標桿之間的差距；再次，配備一支具有對標管理能力的對標團隊，并由相關領域專家牽頭，解決對標管理中的對標指標設置與調整等關鍵問題；最后，要將對標內容、對標項目目標值層層分解到具體崗位，并將對標效果納入績效薪酬考核內容，以加快推進對標工作進度。

5? ? ?結束語

對標管理是當前國有企業管理創新的重要舉措，要求企業以行業或跨行業優秀企業為標桿，通過借鑒吸收成功企業經驗，提升本企業綜合實力。國務院國資委自2020年提出國有企業對標管理提升行動部署以來，國有企業積極探索、大膽試點，在提升企業管理水平和綜合管理效能、拓展企業市場資源等方面發揮了重要作用。為進一步提升對標管理工作效果，國有企業應繼續承擔起提高治理能力、提升運行效率、增強風控能力等對標任務，有效解決國有企業對標管理中存在的戰略與經營脫節、管理短板不清晰、盲目選擇標桿以及對標管理措施不具體等方面的問題，探索更成熟、更有效的對標管理實施路徑。

主要參考文獻

［1］黎家宇.國有企業對標管理財務指標體系構建研究［J］.大眾商務，2021（12）：61-62.

［2］蔡沛珊.大型國有企業戰略對標管理策略分析［J］.全國流通經濟，2022（32）：31-34.

［3］方云.國有企業對標管理相關問題探討［J］.當代經濟，2014（11）：14-15.

［4］張緒洪.淺談地方國有企業推進對標一流管理提升工作［J］.中國金屬通報，2020（21）：120-121.

［5］張躍宇，王利軍，陳強.大型國有企業戰略對標管理策略分析：以建筑施工企業為例［J］.經濟師，2014（3）：29-30.

［收稿日期］2023-07-12