清潔光伏公司戰略性采購管理研究

□文/楊明明 張金玲

（西藏民族大學 陜西·咸陽）

［提要］隨著新發展理念的提出，以光伏產業為主的清潔能源迎來發展機遇。與此同時，隨著技術的進步和平價上網政策的提出也加劇了企業競爭。為實現降本增效，提高企業競爭力，本文基于TCO理論對清潔光伏科技有限公司采購管理進行研究，發現公司采購管理模式仍處于操作性采購階段，存在采購策略單一和供應商管理不完善等問題。為此，迫切需要向戰略性采購轉型，實現基于TCO理論的戰略性采購策略。

“十四五”期間新能源產業發展提速，光伏發電逐漸進入平價上網時代，企業之間的競爭加劇。并且清潔光伏科技有限公司所處的光伏發電產業的中游，進入壁壘較低，相對技術難度小。在激烈的市場競爭中保持核心競爭力至關重要，既要做到技術的不斷創新，也要控制總成本。在企業生產經營過程中，采購成本占據企業總成本百分比較高，因此企業對采購總成本的控制是公司實現節流的重要措施。

一、構建戰略采購組織

（一）采購目標與愿景。任何改革之前都需要明確的目標，為行動指明方向。因此，清潔光伏科技有限公司想要達成目標而進行的采購戰略改革也不例外。目前，公司較其競爭對手，面臨成本居高不下的困境，因此采購管理目標重點放在采購總成本的控制與降低。清潔光伏科技有限公司采購部的目標是實現采購總成本最低，為公司降本增效。采購愿景是實現3 年銷售收入翻一番、凈資產收益率不低于20%和進入國內光伏模塊供應商第一層。針對目標和愿景，公司任務是培養采購人員戰略采購思維，優化采購系統、策略、方法，并且建立內外戰略聯盟，加強溝通。

（二）采購總成本模型構建。公司采購人員如果不能基于TCO 理論在采購總成本的整體層面開展采購工作，一味追求價格低，可能會忽略產品質量、貨期、運輸、付款方式、售后服務等潛在的成本。同時，這種做法不能篩選、評估和選擇優秀供應商，導致惡性競爭，給企業發展帶來極大的傷害。因此，為清潔光伏科技有限公司構建的采購總成本模型如表1 所示。（表1）

表1 采購總成本模型

二、公司采購管理存在的問題

（一）小批量采購導致規模經濟難以實現。部分標準件存在小批量多供應商訂購情況，如線束護套2021 年分別在8 家供應商有過采購記錄，采購價格根據訂單量大小高低不一；都需要進行單獨的詢價、比價、簽合同，也導致采購需要花費更多時間對內溝通需求，對外溝通供應商；同時采購價格的波動，使企業很難給產品進行定價，不利于企業進行績效評估。另外，由于不同供應商的零件質量可能不一樣，在驗收時的復雜度提升，都會增加整體采購管理成本。根據訂單需求臨時采購，也有可能造成生產中斷，不能按時交付產品，影響企業信譽，從而造成企業價值下降。

（二）采購策略單一。公司自降本工作開展以來，嚴格執行“三家以上供應商比價”，并以“采購價格最低、付款條件最好”作為供應商選擇標準。這種采購方式雖然能有效控制材料成本，但是并不一定能夠控制采購總成本。低價競爭容易導致惡性競爭，可能會使得質量成本增加、供貨周期不穩定，材料售后沒保障，也有可能導致投訴量增加。這樣，既增加了采購總成本，也提高了供應風險。

（三）供應商管理不完善。采購部門對于供應商管理沒有進行履約績效管理和評價分類管理，對供應商實際交付的產品沒有評估，在價優的情況下，考慮質量是否在可接受范圍內，從而出現交付紙箱質量不合格的現象，造成質量成本的增加。同時，供應商管理未能形成閉環，不能將出現的問題可視化。在供應商選擇階段，未能在質量風險、技術風險、交付風險、財務風險、供應商信譽等方面進行風險評價，選擇供應商是否可接受。

（四）缺乏部門和上下游溝通。企業沒有與下游客戶進行有效溝通交流，設計部負責產品設計并與客戶技術部門對接，報價后客戶單位還會經常要求變更設計圖紙。公司內部各部門之間也沒有做到及時溝通，協同工作。市場部在報價中發現，部分競爭對手報價低于我方報價10%，后技術部通過對標分析發現，該公司某型號接線盒克重比我公司低20%。技術部、采購部和市場部未能在報價前及時分析產品成本，技術交流與市場預測，而是在問題出現后才去解決，從而造成產品缺乏競爭優勢。

（五）缺乏采購總成本最優概念。公司采購人員缺乏全局觀，只關注到了采購過程中的價格因素，沒有在公司整體層面開展采購工作。沒有根據公司的發展戰略選擇合適供應商，也沒有根據公司財務狀況等原因制定采購周期和采購價格。一味追求價格低，忽略了產品質量、貨期、運輸、付款方式、售后服務等潛在的成本，經常會在出現問題時才進行處理，導致實際的費用增加。同時，這種做法不能篩選、評估和選擇優秀供應商，導致惡性競爭，給企業發展帶來極大的傷害。

三、基于TCO理論采購策略

（一）基于總成本分析加強成本控制。由表2 可以看出，基于TCO理論的戰略性采購既包括材料成本等顯性成本也包括質量成本等隱性成本，在m±△范圍外，產品質量損失造成的隱性成本的增加，從而造成的損失大于直接采購成本增加對采購總成本的影響程度。因此，采購之前對行業所處的市場與經濟環境進行充分調查，熟悉供應商提供產品的總成本構成，進一步分析供應商能接受的最低價格，對采購價格能進行有效合理的控制。了解成本結構能夠在招標比價時，分析報價是否合理，若報價高于理想價格，考慮是否因為原材料短缺等原因導致價格高；若報價低于理想價格，考慮是否存在惡性競爭、是否存在價廉會影響最終產成品的質量和服務等因素。（表2）

表2 質量損失成本分析一覽表

（二）加強供應商管理。供應商管理是中游企業實現生產管理、成本和質量控制的基礎和前提。通過有效的供應商管理可以穩定供應鏈，協同運轉。基于TCO 理論，評價供應商不單單關注價格因素，更值得關注的是隱形成本的增加。因此，可以對供應商在產品交付質量、售后服務、交付周期與及時性、技術水平等多個方面進行考核。根據企業與供應商之間的利益交集和業務往來將供應商分為四大類，分別為戰略型供應商、區域優先供應商、主力核心供應商和一般供應商。企業與戰略型供應商利益交集大、業務往來多，因此要與戰略型供應商達成戰略合作伙伴關系，資源信息共享、目標一致。企業與區域優先供應商幾乎沒有利益交集、業務往來一般，只需與該供應商維持基本的業務往來。企業與主力核心供應商利益交集較多、業務往來較多，可以與該類供應商達成市場合作關系。企業與一般供應商沒有利益交集、偶爾進行業務往來，因此盡量尋求能夠提供更低直接采購成本的供應商。

（三）基于卡拉杰克矩陣的差異化采購戰略。目前清潔光伏科技有限公司的采購策略過于單一，公司投入人力物力通過比價選擇供應商不能達到采購愿景和目標。由此，本文引入卡拉杰克矩陣，根據采購材料的利潤影響和供應風險，將采購材料分為瓶頸型材料、戰略型材料、常規型材料、杠桿型材料，根據不同材料選擇不同供應商，并且制定不同的采購策略。瓶頸型材料的利潤影響低，供應風險高；實施的差異化策略是降低風險，確保供應。戰略型材料的利潤影響高，供應風險高；實施的差異化策略是建立合作伙伴關系，創造競爭優勢。常規型材料的利潤影響低，供應風險低；實施的差異化策略是簡化采購流程，提高運營效率。杠桿型材料的利潤影響高，供應風險低；實施的差異化策略是競標比價，選擇價格最低。

對于瓶頸型材料，由于存在較高的供應風險，不同供應商間對產品利潤影響不大。此時，針對該材料的采購應該尋找主力核心供應商單獨采購。與主力核心供應商維持長期市場合作關系，在供應風險較高的情況下，能夠得到優先供給，同時也避免了惡意抬高采購價格的情況。

對于戰略型材料應選擇戰略型供應商。與供應商之間建立長期互惠互利戰略合作伙伴關系，共同開發新產品、分享風險和機會。較其他供應商，戰略型供應商能夠提供比較優惠的采購價格和穩定的供給渠道，從而降低采購成本和供給風險。

對于常規型原材料一般選擇區域優先供應商。常規材料與區域優先供應商維持穩定基本合作關系，縮減優化了采購流程，提高采購效率，節省了采購過程中產生的人工成本等間接費用，同時也能維持相對穩定的供給。

對于杠桿型材料應選擇一般供應商。因為該種材料可供選擇的供應商多，供應風險小，但是不同供應商的選擇對企業利潤影響較大。通過多家供應商競標比價，控制采購價格來控制成本。

（四）基于EOQ模型采購數量與周期管理。EOQ 模型考慮了訂貨成本和存儲成本，可以確定企業一次性可以訂貨的最優批量。利用EOQ確定采購數量與采購周期，一方面可以有效避免由于一次性過量采購導致存儲成本增加，進而導致的總成本增加；另一方面可以避免由于間隔采購導致訂貨成本和缺貨成本的增加，進而導致的總成本增加。當總成本取最小值時的訂貨批量Q*為最優訂貨批量。通過計算得到經濟訂貨批量（其中，C1為儲存成本，C2為訂貨成本，D為用戶需求）。在此基礎上，結合該批量下的訂貨成本和存儲成本，此時總成本最小，最優訂貨周期為。

2021 年以來，主要原材料塑料粒子受市場環境影響，價格一直上漲，于是計劃申請一次性大量囤貨。目前進行一次性大量采購囤貨預計將會減少訂貨成本，但是與此同時勢必會增加存儲成本。結合訂貨成本和儲存成本根據EOQ 模型確定采購數量，一定程度上能夠減少采購總成本。由于疫情和國際形勢緊張，主要原材料二極管采購周期不穩定，為避免缺貨損失為由，計劃一次性大量囤貨。雖然在一定程度上有可能避免缺貨成本的增加，但是技術迭代速度快，大量儲存可能導致產品過時。同時，為避免缺貨和儲存成本的增加以及產品過時造成的浪費，企業可以通過建立多供應商模式來避免潛在的缺貨成本或者將訂貨周期適當提前。

四、保障措施

戰略性采購是實現降本增效的關鍵，因此要樹立戰略性采購在采購過程中的重要地位，不僅僅是采購部門，既要求企業各部門對外的溝通與交流，也包括企業內部部門之間的協作，這樣才能有效保證戰略性采購的實施。自上而下由企業管理層到各個部分，最后到每個員工，逐級滲透，切實保障戰略性采購策略深入人心。

培養員工職業能力，公司的采購人員針對采購過程中存在的一些問題不懂得變通，也不能找到材料的最優采購成本，究其根本是采購員的理論知識掌握不夠，能力較差。首先，對采購員進行關于TCO 理論、EOQ 理論、供應鏈管理、戰略采購理論等相關理論的培訓；其次，培養采購員與供應商的談判技巧、成本控制能力、庫存管理能力等技能。日常工作中對采購人員進行適當的業績考核和政策激勵，提高采購人員面對采購戰略性改革的積極性，將公司目標與員工目標緊密結合在一起，有利于公司價值的實現。

五、研究結論

在公司內部明確目標，建立采購總成本模型，有助于公司員工提高戰略性采購的意識。針對原材料的采購不再僅實施單一采購策略，而是根據材料的不同屬性，采取不同的采購策略，從而實現降低采購直接成本、提高經濟效益的目標。以TCO 理論為基礎，為公司提供采購策略，使采購過程更加嚴謹。針對采購原材料，將其分為4 類，分別為杠桿型、瓶頸型、戰略性、常規型；針對供應商將其分為4 類，分別為戰略供應商、主力核心供應商、區域優先供應商、一般供應商。針對不同供應商選擇不同的采購策略和溝通方式，將不同品類原材料對接不同供應商，實現標準化管理，降低采購間接成本。由操作性采購向戰略性采購過渡的過程中，不可缺少的是保障策略的實施，因此必須提高戰略性采購在公司采購中的指導地位，培養員工的職業技術能力和理論知識，以確保戰略性采購改革有效實施。