繪制戰略地圖，優化組織績效

韓兵

在日趨激烈的市場環境中，企業核心競爭力的塑造顯得尤為重要。越來越多的企業希望通過加強戰略管理不斷推動企業由粗放式管理向精細化管理邁進，但由于部分企業的績效與戰略目標關聯度較低，導致戰略的執行力度不足，最終無法達成戰略目標。A公司也存在類似的問題——A公司僅以上級單位下達的指標為基礎，依據部門日常工作職責進行指標分解。以完成上級任務為目的，忽略了戰略的牽引，戰略導向不夠突出。這導致A公司的戰略規劃流于形式，難以落地，核心能力塑造緩慢，在近年的市場競爭中，顯得力不從心。

為解決上述問題，A公司以平衡計分卡（BSC）為基礎工具，從戰略目標出發，理順戰略實現路徑，據此繪制績效戰略地圖，確定重點工作任務，同時全面承接上級單位考核要求，以此建立公司關鍵業績指標庫，并結合各部門職責，將公司關鍵業績指標逐層分解落實至各部門，壓實指標責任，從而打通戰略與績效的鴻溝，促進戰略目標的實現。

開發戰略地圖

A公司運用平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營和學習成長四個維度分析戰略實現路徑，繪制績效戰略地圖。通過學習成長維度的指標促進核心價值創造能力提升，支持內部運營維度的高效運轉，從而滿足客戶需求，最終實現股東價值的最大化。

●財務層面

財務層面綜合體現公司戰略執行成果和生產經營績效，是客戶層面、內部流程層面、學習成長層面績效改善和提高的最終目的。該層面的主要內容是明確股東價值目標，即回答“為了讓股東滿意，我們必須達到什么財務目標”的問題。

結合公司戰略規劃以及股東對A公司的考核導向，A公司將財務層面的管理目標劃分為提升盈利能力、提高資金效率、合理的財務結構三個維度，分別對應財務的利潤表、現金流量表和資產負債表。針對上述目標，在具體行動方案上，制訂了提高營業收入、控制成本費用、及時回款、合理制定并執行資金計劃、做好“兩金”壓降等措施。

●客戶層面

客戶層面是達成公司財務目標的直接支撐。該層面的主要內容是明確客戶價值主張，即回答“為了獲取財務目標，我們必須滿足什么樣的客戶需求”的問題。

財務層面的目標實現，實際是為客戶提供價值后的結果輸出，在此之前還有兩個關鍵環節：獲取客源、為客戶提供服務。因此，A公司從客戶的獲取以及為客戶提供服務的角度出發，在客戶層面制定了兩方面的目標：提高市場份額、提升客戶滿意度。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了產業鏈業務拓展、海外市場拓展、保證項目按期交付、項目質量良好控制等措施。

●內部流程層面

內部流程層面，是滿足客戶需求的直接支撐，該層面的主要內容是明確價值創造流程，即回答“為了滿足客戶和股東，我們必須在哪些內部運作流程方面非常出色”的問題。為制定該層面的主要目標及關鍵措施，A公司對自身價值鏈進行了梳理（詳見圖1），明確了業務的基本活動及輔助活動。

以基本活動為基礎，A公司在內部流程層面制定了五個方面的目標：加強市場運營管理、提升設計能力、采辦效率及效益提升、提高項目管控能力、加強QHSE管理。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了客戶關系維護提級管理、提高設計協同貢獻、加強物資品類建設、建立典型項目標準模型、QHSE管理體系升版等措施。

●學習成長層面

學習成長層面的主要內容是協調和整合無形資產，強調為未來投資，是獲得卓越成果的驅動因素。該層面主要回答“為了達到我們的目的，我們的組織必須如何學習和創新”的問題。

A公司以業務價值鏈中的輔助活動為基礎，在學習成長層面制定了五個方面的目標：優化人力資本、優化信息資本、優化財務資本、優化技術資本、優化組織資本。針對上述目標，在具體行動方案上，制定了優化完善公司人才建設、推動數據治理等專項工作、深化業財融合、加強成果轉化、加強組織過程資產提煉等措施。

通過上述各維度的梳理，最終形成A公司的戰略地圖（詳見圖2）。

建立關鍵業績指標庫

以上述戰略地圖為基礎，選取影響公司戰略目標達成的關鍵因素，借助內容分解、PDCA、QQTC、KSF等指標開發工具提取公司關鍵業績指標，部分指標示例（詳見圖3）。

搭建考核框架

上述指標中，部分指標為共性指標，各個部門均有所涉及；部分指標僅與個別部門的職責相關；部分指標屬于戰略規劃中的重點工作；還有部分指標屬于部門日常的基礎管理工作。針對上述指標，A公司將其劃分為管理指標、業務指標、約束激勵指標三類。

管理指標：指各部門都需要承擔的指標，例如資金計劃的上報及執行情況、人才培養等。

業務指標：指各部門結合部門職責需要承擔的指標，例如物資品類建設、設計圖紙差錯率等。

約束激勵指標：包括各部門的一般業績指標（CPI）以及有難度的、創新性的激勵指標，該類指標不占考核權重。一般業績指標達到要求不加分，未達到要求需扣分；激勵指標達到要求加分，未達到要求不扣分。

除上述三類指標外，為督促職能部門發揮其職能支撐作用，A公司對職能部門還設有民主評議指標，具體得分由各部門對職能部門進行評價計算。具體評價內容包括責任意識、工作效率、專業水平、服務意識等。

綜上所述，A公司職能部門的考核框架由管理指標（40%）、業務指標（50%）、民主評議指標（10%）、約束激勵指標構成；業務部門的考核框架由管理指標（40%）、業務指標（60%）和約束激勵指標構成。

健全組織績效管理機制

●建立常設組織績效管理機構

為進一步規范組織績效管理，建立客觀、公正的考核評價機制和科學、高效的績效管理體系，A公司成立組織績效考核領導小組及工作小組，作為組織績效管理的常設管理機構，并明確管理職責。A公司組織績效考核領導小組由公司黨委成員組成，負責公司組織績效考核工作的領導和總體部署，指導、協調組織績效考核相關事項，審定組織績效考核方案及考核結果。

A公司組織績效考核工作小組由各指標責任部門組成，負責研究編制組織績效考核方案，實施組織績效考核工作；編制、修訂相關配套制度，健全完善相關配套機制；完成領導小組交辦的其他事項。

●完善績效考核閉環管理機制

從考核管理理念、管理重點、管理方式等多方位實現轉變，不斷提高考核工作管理水平。在績效計劃制定、評價和反饋的基礎上，以季度考核和定期摸底分析的方式強化生產運營監控，對于異常變動指標進行預警和監督整改，從而健全完善組織績效“PDCA”閉環管理機制，保障公司各項生產經營目標的實現。

●強化組織績效考核結果應用

組織績效考核結果按照一定的比例強制分布，作為部門負責人綜合考評的重要組成部分，以及部門獎金包分配的重要依據。同時，為進一步完善激勵約束體系，考核結果與評優評先工作掛鉤，適當提高績效優秀部門關于優秀個人的推優比例，從而形成以價值貢獻為導向的動態聯動機制。

作者單位 海洋石油工程股份有限公司