規范編外用工，防范用工風險

武友政

A公司成立于20世紀60年代，原為建設領域綜合型建筑科學研究機構，擁有較雄厚的技術力量和先進的設備資源，近年來轉制成為國有科技型企業。當下，建筑市場正面臨劇烈變革，一方面，曾作為建筑主要業務來源的房地產市場持續萎靡，“房住不炒”“三條紅線”等政策相繼出臺，建筑行業發展放緩；另一方面，一批大型建筑服務商進入該省拓展業務，其強大的研發能力，從規劃勘察到物產管理等建筑全生命周期管理以及智能化、數字化、模塊化建筑管理等優勢不可避免地對本省建筑行業服務商產生了擠壓，市場競爭更為激烈。在此背景下，公司轉制的勞動用工風險也隨之擴大。

A公司編外用工風險

●勞動用工風險意識淡薄

A公司轉制前為省屬事業單位，以科研技術人員為主，人力資源工作人員均由業務部門員工轉崗而來，并未接受過專業的人力資源專業知識培訓和技能訓練，經驗主義、行政命令、“一言堂”成為主要的管理方式，這一問題在傳統的行政體制下并未凸顯。但是，A公司身份的轉變并不必然帶來人力資源用工管理理念和方式的驟然轉變，勞動用工意識的落后使公司的用工風險凸顯。新員工招募、勞動合同管理、試用期管理、薪酬績效管理、員工異動管理、員工獎懲管理、員工退出管理及社會保險管理等勞動用工全鏈條各方面積累的風險開始釋放，勞動仲裁和訴訟也開始出現，一定程度上影響了A公司的聲譽和轉制的平穩實現。

●勞動用工風險敞口大

轉制前，A公司勞動用工實行“雙軌制”，存在兩類員工隊伍：按照事業單位招聘流程招募的“編制內”員工隊伍和自主招募的“編制外”聘用制和臨時用工隊伍。這兩類員工隊伍并無轉化和融合的渠道，屬于割裂狀態。但隨著轉制的完成和A公司業務規模的擴大，編外用工人數不斷增多，約占A公司從業人員的43%，這些員工分布在從設計到檢測等崗位。編外用工風險也開始逐步顯現出來。主要表現在：

編外用工管理粗放。A公司編外用工并無統一且明確的管理規定，主要根據各業務部門實際用工需要，在有用工需求時臨時提出申請，做出用工決定，與相關人員簽訂短期勞動合同（多為一年），構成事實勞動關系。由于缺乏有效的績效管理程式，無法有效區分編外員工績效，在任務結束后無法及時解除勞動合同，連續訂立固定期限勞動合同，使編外員工極易形成無固定期限用工，增加用工成本，造成勞動糾紛。

編外用工隊伍不夠穩定。由于編外員工隊伍身份、待遇、職業生涯發展通道等方面的差異，A公司編外員工穩定性不高。部分高學歷編外員工一邊工作一邊參加各類編制內招考，一旦考取錄用，便立即提出離職，人工沉沒成本較高。同時，由于編外用工的人工成本由各部門承擔，在競爭激烈、結構調整的行業背景下，部分部門為降低用工成本，違規編外用工，不簽合同或延期簽訂合同及繳納社會保險，導致勞動糾紛頻發。編外員工工資待遇普遍低于編制內人員，且缺乏合理的薪酬標準和有效的績效管理機制，認同感和歸屬感較差，編外員工隊伍流動性大，近三年，A公司編外員工主動離職率超過了11%。

編外用工管理難度大。目前，A公司編外員工既有從事現場取樣、記錄等以大專及以下學歷為主的熟練工，也有碩士等從事設計、實驗研發等技術研發和技術轉化的高學歷人員；既有應屆畢業生，也有工作經驗豐富的社會人員。員工類型繁多，管理難度較大。同時，A公司并未出臺針對編外員工的管理規定和流程，因此在實際工作中，管理手段和依據缺乏，增加了管理難度。

●風險應對能力有待提高

A公司對《勞動合同法》、省市相關勞動及社會保障法律規章制度的掌握不夠深入，操作技巧不甚熟練，在編外員工用工的程序性事務操作方面存在未完全按照法律規定執行的情況，對程序性證據未予留存，增加了勞動糾紛、勞動仲裁的風險。2021年及2022年，陸續發生多次勞動糾紛，因無法提供公司規定、文件記錄，均以公司敗訴告終，合計賠償員工50000余元，不僅影響在職編外員工隊伍的穩定性，也對企業聲譽產生了不良影響。

A公司編外用工優化策略

A公司應根據公司戰略目標和企業文化，不斷優化和調整編外用工策略，構建更加和諧的勞動關系。

●增強編外用工風險意識

A公司加強對人力資源工作人員和部門負責人的勞動用工意識、知識、技能培訓，全面貫徹落實國家和省市勞動保障法律法規及A公司相關規定。一方面，在制定和頒行與編外員工相關的規章制度時，履行員工討論、學習等告知義務，并留存資料；另一方面，持續性開展編外用工作業技巧和操作技能培訓，避免因程序失誤導致結果偏差，引起勞動糾紛。同時，應聘請專業勞動法律專家定期進行普法講座，有效應對勞動仲裁和訴訟。

●精細化編外用工管理

A公司編外用工管理應更為精細化，從如下幾方面著手，不斷縮小用工風險敞口。

首先，完善頂層設計，提升編外員工管理能力。頂層設計是A公司目前編外員工管理缺失的重要一環。因此，應制定和完善用工管理規章制度，包括但不限于編外員工招募與甄選、績效薪酬、退出與離職等。實現編制外員工在A公司工作期間的“全生命周期”管理均有據可依，有規可循。

其次，制訂人力資源戰略和規劃時，將編外員工隊伍納入人力資源分析和規劃范疇，同步規劃，同步管理，同步調配和使用，通過公開招聘等途徑將績優編外員工轉為編制內員工，最大限度消除兩類員工隊伍的隔閡，提升編外員工的歸屬感，增強編外員工在A公司工作的榮譽感和滿足感，充分調動編外員工的積極性和創造性。

最后，創新管理手段，信息化作業。一方面，充分利用大數據等技術，建立編外用工人員信息平臺并持續更新，對編外員工合同、薪資福利、員工獎懲、社會保險等情況進行管理，減少和避免因人為疏失致使勞動合同逾期、社會保險未繳納等問題；另一方面，監測各部門月薪、年終獎勵等數據并設計預警機制，及時發現編外用工未申報的情況，從根源上杜絕違規編外用工。同時，將編外用工作為部門負責人考核指標，定期或不定期對各部門編外用工情況展開檢查，及時排除和化解潛在的勞動糾紛等問題。

●優化編外用工途徑，降低編外用工成本

在出現編外用工需求時，A公司應改變現有單一傳統的引進—簽訂勞動合同—工作—退出的使用途徑，而是綜合分析需求（包括但不限于工作性質、工作時間、完成標準、薪酬標準等），綜合采取非全日制用工、勞務派遣、勞務外包、共享工作、平臺用工等方式，通過崗位分析，將公司崗位分為核心崗位、非核心崗位和工勤服務崗位。按照崗位性質，對非核心崗位和工勤服務崗位用工進行分類管理。

首先，將非核心崗位實行勞務派遣用工。對于見證取樣等輔助性、臨時性崗位，應將其區分出來，選擇信譽良好、履約能力強的勞務派遣公司，將該部分“存量”和“增量”用工轉化為勞務派遣制用工，由勞務派遣公司與該類人員簽訂勞動合同、發放工資，繳納社會保險，實現風險的轉移。

其次，對工勤服務崗位實行勞務外包。對保潔、電工、廚師等服務類崗位，A公司應將其完全剝離，與勞務外包公司簽訂勞務外包合同，由勞務外包公司承包相關業務。以工作量和工作結果為交付標的和結算依據，將A公司與該類員工的勞動關系轉變為A公司與勞務外包公司之間的合同關系，通過勞務外包公司設置的“防火墻”“隔離網”，徹底化解風險。

最后，共享用工，降低用工風險。A公司用工存在峰谷差異大的特性。因此，通過共享用工形式，將傳統的勞動關系調整為“A公司—用工平臺—個體工商戶/勞動者”的服務關系，降低編外用工風險。在擴大公司選擇范圍的基礎上，高效完成工作任務，亦可隔絕業務周期原因造成的用工高峰期員工數量不足、業務間歇期人員閑置、易進難出等問題，降低勞動用工成本的同時，避免勞動用工糾紛。

作者單位 山西省建筑科學研究院檢測中心有限公司