重構(gòu)績效評價體系，激發(fā)企業(yè)原動力

曹忠輝 蘇懂

一家公司要持續(xù)生存發(fā)展、建立自身的競爭優(yōu)勢，重要舉措之一就是建立科學(xué)高效、符合自身實(shí)際的績效評價體系。廣州的A公司是一家專注于新媒體短視頻和直播的中小型企業(yè)，隨著業(yè)務(wù)量的增加，A公司對規(guī)范化管理的要求日益提高。公司管理層意識到，績效評價體系應(yīng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，確保員工的日常工作圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開，并在實(shí)踐中不斷完善績效評價體系，以促進(jìn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，A公司按照權(quán)、責(zé)、利統(tǒng)一原則，重新調(diào)整公司各層級人員業(yè)績同約束機(jī)制相結(jié)合的考核體系，改進(jìn)當(dāng)前的績效評價方法，以便更有效地發(fā)現(xiàn)問題，并為高層決策提供有價值的信息。

A公司績效評價現(xiàn)狀分析

A公司成立于2019年，是一家注冊資本為500萬元人民幣的文化傳播公司，其主要業(yè)務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)商品銷售、廣告業(yè)務(wù)、文化藝術(shù)咨詢服務(wù)、市場營銷策劃、信息技術(shù)咨詢、網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)推廣、文化娛樂用品批發(fā)、活動策劃設(shè)計(jì)以及企業(yè)形象策劃等。隨著市場需求的增長，A公司的發(fā)展?jié)摿Σ粩鄶U(kuò)大。與之相伴的，就是績效評價體系的滯后。

A公司的績效評價系統(tǒng)從公司、部門和個人三個層面進(jìn)行評價。其中，公司層面的績效由總經(jīng)理評估；部門層面的績效考核由總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公室成員共同評定；個人層面的績效由各部門負(fù)責(zé)人對關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行評價。目前，公司采用的是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（以下簡稱“KPI”）。關(guān)鍵績效指標(biāo)根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的核心指標(biāo)制定，旨在通過量化管理指標(biāo)，將公司目標(biāo)任務(wù)細(xì)化為具體可執(zhí)行的工作目標(biāo)。通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，部門負(fù)責(zé)人可以明確部門職能并評估員工業(yè)績。

有效的績效評價體系能夠發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并通過反饋和績效輔導(dǎo)、改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)員工績效和公司整體績效的提升，增強(qiáng)員工的工作技能。但是經(jīng)過走訪和深度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A公司當(dāng)前的績效評價體系已經(jīng)不適合公司的發(fā)展需要，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

●績效評價的目的不明確

績效評價體系應(yīng)當(dāng)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，但A公司高層的關(guān)注點(diǎn)放在業(yè)務(wù)拓展和營利上，對發(fā)展過程中出現(xiàn)的績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的問題未給予足夠重視。例如，為了滿足業(yè)務(wù)部門對設(shè)計(jì)時效的要求，創(chuàng)意部可能為了搶時間而犧牲作品質(zhì)量，這類節(jié)約短期成本和提升評價等級的做法，雖然從表面上看對公司有益，實(shí)際上卻與企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳，久而久之，極有可能會對企業(yè)形象造成損害。而且從整體和全局角度來看，對提升企業(yè)績效管理水平有百害而無一利。

● 績效評價范圍狹窄

A公司現(xiàn)有的績效評價指標(biāo)過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)營，而忽略了客戶滿意度和員工學(xué)習(xí)成長等方面的指標(biāo)。公司目前采用的績效評價法側(cè)重于“二八原則”，即認(rèn)為80%的業(yè)績來自20%的關(guān)鍵工作。這種評價制度過分集中于業(yè)務(wù)部門的工作績效，忽視了對職能部門的考核，未能全面反映公司的實(shí)際業(yè)績和管理水平。例如，創(chuàng)意部可能因?yàn)橐淮纬晒Φ幕顒硬邉澏@得高分，但其日常設(shè)計(jì)工作卻處于低效水平。此外，部門的評價指標(biāo)較少，且缺乏精準(zhǔn)度，在確定績效指標(biāo)時缺乏系統(tǒng)性的考慮。

●缺少統(tǒng)一有效的評價標(biāo)準(zhǔn)

據(jù)問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，A公司65%的員工認(rèn)為公司的評價標(biāo)準(zhǔn)不夠公正，這主要是由于A公司目前的績效評價體系缺乏客觀統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)。評價標(biāo)準(zhǔn)的作用在于為具體的績效考核目標(biāo)提供明確的評分等級，一旦缺少明確統(tǒng)一、公平公正的考核標(biāo)準(zhǔn)，評價者勢必會在對員工進(jìn)行評價時摻雜個人感情，或因遠(yuǎn)近親疏而做出主觀性評價，使員工因不公平而產(chǎn)生負(fù)面情緒，甚至消極怠工，從而影響整個績效評價系統(tǒng)的有效性。

●績效評價周期設(shè)定不合理

A公司的整體及部門績效評價周期以年度計(jì)算，即采取年度評價；而個人績效評價則以季度為期，每季度評價一次。以部門績效評價為例，由于公司在設(shè)定評價周期時未對影響部門績效的內(nèi)外部因素進(jìn)行深入了解，全部采用年度評價，導(dǎo)致部門內(nèi)出現(xiàn)的短期績效問題未能得到及時解決，小問題堆積到一定數(shù)量后，成為影響部門績效的系統(tǒng)性問題，等到年底考核時再去關(guān)注為時已晚，很可能對公司整體績效造成不良影響。考慮到A公司的工作特性，行政部、創(chuàng)意部和市場部等部門，其交付工作成果的時間，短則一兩天，長則可達(dá)一個月，因此公司需要對現(xiàn)行的績效評價周期進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

四策解決績效評價問題

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，A公司績效評價體系存在的問題主要體現(xiàn)為評價目的不明確和評價周期不合理等。因此，建立一套適合公司發(fā)展?fàn)顩r的績效考評體系是A公司迫切需要解決的問題。

●構(gòu)建基于公司總體目標(biāo)的戰(zhàn)略地圖

平衡計(jì)分卡是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的有效工具。因此，A公司基于平衡計(jì)分卡理論，并結(jié)合自身的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，重新構(gòu)建戰(zhàn)略地圖。根據(jù)調(diào)研，A公司構(gòu)建起涵蓋財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略地圖。學(xué)習(xí)與成長維度致力于提升員工的技術(shù)水平；內(nèi)部運(yùn)營與客戶維度密切相關(guān)，可以通過縮短業(yè)務(wù)完成時間等措施吸引更多客戶，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)（見圖1）。

●基于崗位職責(zé)調(diào)整部門級績效指標(biāo)

各部門的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)與公司整體目標(biāo)保持一致，同時還要突出部門、崗位特點(diǎn)。重新梳理部門、崗位職能，按照SMART原則初步調(diào)整后，設(shè)定出可衡量、可達(dá)成、與職責(zé)相關(guān)、有時限性的部門目標(biāo)（見表1）。無論是職能部門，還是業(yè)務(wù)部門，都根據(jù)自身特點(diǎn)梳理出本部門的財(cái)務(wù)類和重要工作類指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重和指標(biāo)值建議。

（1）人力資源部績效評價指標(biāo)。對人力資源部的績效評價主要基于招聘、培訓(xùn)和人才開發(fā)等方面工作。例如，可以從人力成本、員工效率和員工滿意度等方面評價人力資源部門的績效水平。對于財(cái)務(wù)維度，如果目標(biāo)是降低人力資源管理成本，關(guān)鍵績效指標(biāo)可以設(shè)為人力資源成本收益率；在客戶維度方面，若目標(biāo)是提升員工滿意度，則關(guān)鍵績效指標(biāo)可以是員工投訴率；對于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度，如果目標(biāo)是降低核心員工流失率，那么關(guān)鍵績效指標(biāo)可以選取關(guān)鍵崗位人才保留率；在學(xué)習(xí)與成長維度，若目標(biāo)是增加員工技能培訓(xùn)，相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以是員工個人成長率。

（2）財(cái)務(wù)部績效評價指標(biāo)。財(cái)務(wù)部的績效評價與財(cái)務(wù)活動緊密相關(guān)，需要結(jié)合成本、業(yè)務(wù)拓展、顧客滿意度以及培訓(xùn)學(xué)習(xí)預(yù)算等因素加以考慮。在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度上，財(cái)務(wù)部的績效目標(biāo)分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保高質(zhì)量財(cái)務(wù)報(bào)表以及增加員工技能培訓(xùn)。相應(yīng)地，這四個維度的績效指標(biāo)可以分別設(shè)定為預(yù)算執(zhí)行率、客戶滿意度、財(cái)務(wù)報(bào)表的及時性與準(zhǔn)確性、員工技能水平提升。

（3）設(shè)計(jì)部績效評價指標(biāo)。設(shè)計(jì)部的工作內(nèi)容包括海報(bào)設(shè)計(jì)、圖片及視頻的后期處理、產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)等，其績效評價指標(biāo)主要關(guān)注設(shè)計(jì)質(zhì)量、時間節(jié)點(diǎn)和客戶滿意度。在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度上，設(shè)計(jì)部的績效目標(biāo)分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保作品質(zhì)量、實(shí)施員工技能培訓(xùn)。相應(yīng)地，這些維度的關(guān)鍵績效指標(biāo)可以設(shè)定為設(shè)計(jì)成本控制率、客戶滿意度、產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量以及員工技能提升程度。

（4）攝制部績效評價指標(biāo)。攝制部是A公司的重要組成部分。在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個維度上，攝制部的關(guān)鍵績效評價指標(biāo)分別為拍攝預(yù)算執(zhí)行率（財(cái)務(wù)維度）、客戶滿意度（客戶維度）、拍攝作品質(zhì)量（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度）以及員工技能提升（學(xué)習(xí)與成長維度）。

（5）市場部績效評價指標(biāo)。市場部與公司的內(nèi)部運(yùn)營密切結(jié)合，需要規(guī)范地執(zhí)行其部門工作。為了實(shí)現(xiàn)從財(cái)務(wù)到員工學(xué)習(xí)與成長等四個維度的績效目標(biāo)，市場部的評價指標(biāo)設(shè)定為：通過增加業(yè)務(wù)利潤來實(shí)現(xiàn)收入增長的目標(biāo)；通過開發(fā)和維護(hù)新老客戶實(shí)現(xiàn)拓客目標(biāo)；通過控制和減少成本降低拓客成本；通過設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)引進(jìn)核心人才，提升員工技能培訓(xùn)的深度和廣度。

●根據(jù)部門性質(zhì)設(shè)定合理的績效評價周期

財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展這四個維度構(gòu)成了一個互相聯(lián)系的閉環(huán)系統(tǒng)。因此，在設(shè)定評價周期的長短時，必須考慮評價指標(biāo)的類型和內(nèi)容。

根據(jù)A公司目前的崗位設(shè)置情況，績效評價的周期應(yīng)根據(jù)崗位類型來分別設(shè)定。由于公司目前正處于調(diào)整發(fā)展階段，對于各部門來說，季度評價能及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)。為此，對于行政、人力資源和財(cái)務(wù)部門，公司應(yīng)采取持續(xù)監(jiān)督的管理方式，同時側(cè)重于過程評價，因此月度評價較為合適。對于具有創(chuàng)造性的創(chuàng)意部和市場部，應(yīng)縮短評價周期，以便及時獲得反饋，故月度評價更為適宜。綜合考慮，建議A公司對公司整體績效進(jìn)行半年或年度評價。在部門層面，對行政、創(chuàng)意、市場部等部門實(shí)施季度或半年評價。員工層面，根據(jù)工作完成情況對員工進(jìn)行月度評價甚至每周評價，并做好記錄。

●設(shè)定統(tǒng)一明確的績效評價標(biāo)準(zhǔn)

績效評價標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)期望達(dá)到的績效結(jié)果的具體化，它明確了目標(biāo)的具體達(dá)成程度，同時還能對員工產(chǎn)生激勵作用。績效評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定直接影響績效考核的公正性和有效性。因此， A公司從四個方面著手，提高績效評價的科學(xué)性。首先，強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化工作流程，梳理和完善公司的標(biāo)準(zhǔn)體系，包括制訂小視頻成品的標(biāo)準(zhǔn)，編制標(biāo)準(zhǔn)化手冊，對創(chuàng)意部、攝制部等部門的工作規(guī)定時間節(jié)點(diǎn)等。這部分工作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)的可操作性奠定了良好的基礎(chǔ)。只有工作流程做到標(biāo)準(zhǔn)化，才能制定出明確、具體的評價標(biāo)準(zhǔn)，而不是用“做出突出貢獻(xiàn)”“嚴(yán)重違反紀(jì)律”這類無法衡量的模糊性語言來衡量員工的工作。其次，績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有可測量性，即設(shè)定具體的考核指標(biāo)，如數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等，并給定量化的評分規(guī)則，以便準(zhǔn)確地對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行測量，減少評價者主觀因素對考核結(jié)果的影響。再次，績效評價標(biāo)準(zhǔn)要具有差異性，要根據(jù)員工的不同工作崗位和內(nèi)容進(jìn)行設(shè)置，不能忽視崗位特性而采取“一刀切”的考核標(biāo)準(zhǔn)。最后， 考慮到公司經(jīng)營環(huán)境和員工狀況的動態(tài)變化，績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有一定的靈活性，通過定期檢視實(shí)現(xiàn)與時俱進(jìn)、動態(tài)調(diào)整。

據(jù)此，A公司可構(gòu)建起完善的績效評價體系，并保證目標(biāo)層層分解，責(zé)任層層落實(shí)。

作者1單位 廣東培正學(xué)院 管理學(xué)院

作者2單位 中國建筑土木建設(shè)有限公司 華東公司