重構績效評價體系，激發企業原動力

曹忠輝 蘇懂

一家公司要持續生存發展、建立自身的競爭優勢，重要舉措之一就是建立科學高效、符合自身實際的績效評價體系。廣州的A公司是一家專注于新媒體短視頻和直播的中小型企業，隨著業務量的增加，A公司對規范化管理的要求日益提高。公司管理層意識到，績效評價體系應以公司的戰略目標為核心，確保員工的日常工作圍繞戰略目標展開，并在實踐中不斷完善績效評價體系，以促進公司的長遠發展。因此，A公司按照權、責、利統一原則，重新調整公司各層級人員業績同約束機制相結合的考核體系，改進當前的績效評價方法，以便更有效地發現問題，并為高層決策提供有價值的信息。

A公司績效評價現狀分析

A公司成立于2019年，是一家注冊資本為500萬元人民幣的文化傳播公司，其主要業務包括互聯網商品銷售、廣告業務、文化藝術咨詢服務、市場營銷策劃、信息技術咨詢、網絡信息技術推廣、文化娛樂用品批發、活動策劃設計以及企業形象策劃等。隨著市場需求的增長，A公司的發展潛力不斷擴大。與之相伴的，就是績效評價體系的滯后。

A公司的績效評價系統從公司、部門和個人三個層面進行評價。其中，公司層面的績效由總經理評估；部門層面的績效考核由總經理和總經理辦公室成員共同評定；個人層面的績效由各部門負責人對關鍵崗位人員進行評價。目前，公司采用的是關鍵績效指標法（以下簡稱“KPI”）。關鍵績效指標根據公司業務發展的核心指標制定，旨在通過量化管理指標，將公司目標任務細化為具體可執行的工作目標。通過設定關鍵績效指標，部門負責人可以明確部門職能并評估員工業績。

有效的績效評價體系能夠發現工作中的問題，并通過反饋和績效輔導、改進來實現員工績效和公司整體績效的提升，增強員工的工作技能。但是經過走訪和深度調查發現，A公司當前的績效評價體系已經不適合公司的發展需要，主要表現在以下四個方面。

●績效評價的目的不明確

績效評價體系應當以公司的戰略目標為基礎，但A公司高層的關注點放在業務拓展和營利上，對發展過程中出現的績效評價與企業戰略目標相脫節的問題未給予足夠重視。例如，為了滿足業務部門對設計時效的要求，創意部可能為了搶時間而犧牲作品質量，這類節約短期成本和提升評價等級的做法，雖然從表面上看對公司有益，實際上卻與企業的長期戰略目標背道而馳，久而久之，極有可能會對企業形象造成損害。而且從整體和全局角度來看，對提升企業績效管理水平有百害而無一利。

● 績效評價范圍狹窄

A公司現有的績效評價指標過分強調財務和內部業務運營，而忽略了客戶滿意度和員工學習成長等方面的指標。公司目前采用的績效評價法側重于“二八原則”，即認為80%的業績來自20%的關鍵工作。這種評價制度過分集中于業務部門的工作績效，忽視了對職能部門的考核，未能全面反映公司的實際業績和管理水平。例如，創意部可能因為一次成功的活動策劃而獲得高分，但其日常設計工作卻處于低效水平。此外，部門的評價指標較少，且缺乏精準度，在確定績效指標時缺乏系統性的考慮。

●缺少統一有效的評價標準

據問卷調查統計，A公司65%的員工認為公司的評價標準不夠公正，這主要是由于A公司目前的績效評價體系缺乏客觀統一的評價標準。評價標準的作用在于為具體的績效考核目標提供明確的評分等級，一旦缺少明確統一、公平公正的考核標準，評價者勢必會在對員工進行評價時摻雜個人感情，或因遠近親疏而做出主觀性評價，使員工因不公平而產生負面情緒，甚至消極怠工，從而影響整個績效評價系統的有效性。

●績效評價周期設定不合理

A公司的整體及部門績效評價周期以年度計算，即采取年度評價；而個人績效評價則以季度為期，每季度評價一次。以部門績效評價為例，由于公司在設定評價周期時未對影響部門績效的內外部因素進行深入了解，全部采用年度評價，導致部門內出現的短期績效問題未能得到及時解決，小問題堆積到一定數量后，成為影響部門績效的系統性問題，等到年底考核時再去關注為時已晚，很可能對公司整體績效造成不良影響。考慮到A公司的工作特性，行政部、創意部和市場部等部門，其交付工作成果的時間，短則一兩天，長則可達一個月，因此公司需要對現行的績效評價周期進行相應調整。

四策解決績效評價問題

調研發現，A公司績效評價體系存在的問題主要體現為評價目的不明確和評價周期不合理等。因此，建立一套適合公司發展狀況的績效考評體系是A公司迫切需要解決的問題。

●構建基于公司總體目標的戰略地圖

平衡計分卡是實施企業戰略的有效工具。因此，A公司基于平衡計分卡理論，并結合自身的總體戰略目標，重新構建戰略地圖。根據調研，A公司構建起涵蓋財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的戰略地圖。學習與成長維度致力于提升員工的技術水平；內部運營與客戶維度密切相關，可以通過縮短業務完成時間等措施吸引更多客戶，從而實現財務維度的目標（見圖1）。

●基于崗位職責調整部門級績效指標

各部門的發展目標應與公司整體目標保持一致，同時還要突出部門、崗位特點。重新梳理部門、崗位職能，按照SMART原則初步調整后，設定出可衡量、可達成、與職責相關、有時限性的部門目標（見表1）。無論是職能部門，還是業務部門，都根據自身特點梳理出本部門的財務類和重要工作類指標、指標權重和指標值建議。

（1）人力資源部績效評價指標。對人力資源部的績效評價主要基于招聘、培訓和人才開發等方面工作。例如，可以從人力成本、員工效率和員工滿意度等方面評價人力資源部門的績效水平。對于財務維度，如果目標是降低人力資源管理成本，關鍵績效指標可以設為人力資源成本收益率；在客戶維度方面，若目標是提升員工滿意度，則關鍵績效指標可以是員工投訴率；對于內部業務流程維度，如果目標是降低核心員工流失率，那么關鍵績效指標可以選取關鍵崗位人才保留率；在學習與成長維度，若目標是增加員工技能培訓，相應的關鍵績效指標可以是員工個人成長率。

（2）財務部績效評價指標。財務部的績效評價與財務活動緊密相關，需要結合成本、業務拓展、顧客滿意度以及培訓學習預算等因素加以考慮。在財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個維度上，財務部的績效目標分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保高質量財務報表以及增加員工技能培訓。相應地，這四個維度的績效指標可以分別設定為預算執行率、客戶滿意度、財務報表的及時性與準確性、員工技能水平提升。

（3）設計部績效評價指標。設計部的工作內容包括海報設計、圖片及視頻的后期處理、產品包裝設計等，其績效評價指標主要關注設計質量、時間節點和客戶滿意度。在財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個維度上，設計部的績效目標分別是降低成本、提高客戶滿意度、確保作品質量、實施員工技能培訓。相應地，這些維度的關鍵績效指標可以設定為設計成本控制率、客戶滿意度、產品設計質量以及員工技能提升程度。

（4）攝制部績效評價指標。攝制部是A公司的重要組成部分。在財務、客戶、內部業務流程、學習與成長這四個維度上，攝制部的關鍵績效評價指標分別為拍攝預算執行率（財務維度）、客戶滿意度（客戶維度）、拍攝作品質量（內部業務流程維度）以及員工技能提升（學習與成長維度）。

（5）市場部績效評價指標。市場部與公司的內部運營密切結合，需要規范地執行其部門工作。為了實現從財務到員工學習與成長等四個維度的績效目標，市場部的評價指標設定為：通過增加業務利潤來實現收入增長的目標；通過開發和維護新老客戶實現拓客目標；通過控制和減少成本降低拓客成本；通過設定關鍵績效指標引進核心人才，提升員工技能培訓的深度和廣度。

●根據部門性質設定合理的績效評價周期

財務、客戶、內部運營、學習與發展這四個維度構成了一個互相聯系的閉環系統。因此，在設定評價周期的長短時，必須考慮評價指標的類型和內容。

根據A公司目前的崗位設置情況，績效評價的周期應根據崗位類型來分別設定。由于公司目前正處于調整發展階段，對于各部門來說，季度評價能及時發現問題并進行改進。為此，對于行政、人力資源和財務部門，公司應采取持續監督的管理方式，同時側重于過程評價，因此月度評價較為合適。對于具有創造性的創意部和市場部，應縮短評價周期，以便及時獲得反饋，故月度評價更為適宜。綜合考慮，建議A公司對公司整體績效進行半年或年度評價。在部門層面，對行政、創意、市場部等部門實施季度或半年評價。員工層面，根據工作完成情況對員工進行月度評價甚至每周評價，并做好記錄。

●設定統一明確的績效評價標準

績效評價標準是企業期望達到的績效結果的具體化，它明確了目標的具體達成程度，同時還能對員工產生激勵作用。績效評價標準的設定直接影響績效考核的公正性和有效性。因此， A公司從四個方面著手，提高績效評價的科學性。首先，強化標準化工作流程，梳理和完善公司的標準體系，包括制訂小視頻成品的標準，編制標準化手冊，對創意部、攝制部等部門的工作規定時間節點等。這部分工作為績效評價標準的可操作性奠定了良好的基礎。只有工作流程做到標準化，才能制定出明確、具體的評價標準，而不是用“做出突出貢獻”“嚴重違反紀律”這類無法衡量的模糊性語言來衡量員工的工作。其次，績效評價標準應具有可測量性，即設定具體的考核指標，如數量、質量、進度、成本等，并給定量化的評分規則，以便準確地對員工的工作表現進行測量，減少評價者主觀因素對考核結果的影響。再次，績效評價標準要具有差異性，要根據員工的不同工作崗位和內容進行設置，不能忽視崗位特性而采取“一刀切”的考核標準。最后， 考慮到公司經營環境和員工狀況的動態變化，績效評價標準應當具有一定的靈活性，通過定期檢視實現與時俱進、動態調整。

據此，A公司可構建起完善的績效評價體系，并保證目標層層分解，責任層層落實。

作者1單位 廣東培正學院 管理學院

作者2單位 中國建筑土木建設有限公司 華東公司