財務(wù)共享模式下實現(xiàn)“人”“財”融合

徐超 康在龍

職場江湖中，各大門派風(fēng)云雄霸，其中就有兩大門派——HR派與財務(wù)派，一派感性熱情，一派理性嚴(yán)謹(jǐn)。門派秘籍不同、功力劍法各異，恰似華山派與峨眉派，隔山相望。企業(yè)人力資源部與財務(wù)管理部的關(guān)系怎樣呢？從業(yè)多年，先后在財務(wù)和人力多個崗位“修煉”，筆者認(rèn)為這兩個部門是相愛相殺的，也是相輔相成的，都需要彼此支持和協(xié)作，才能獲得工作的融合共進。誠然，雙方之間“愛恨交織”“針尖對麥芒”，甚至人力資源部偶爾還被財務(wù)管理部“摧殘”。其實，這些都是外在表現(xiàn)，其內(nèi)核反映的是兩個部門所代表的工作立場、處事方式，只要不是“過火”，都是正常的。那么，作為企業(yè)HR，如何減少與財務(wù)人員的沖突，并保持良好的合作關(guān)系呢？

苦練內(nèi)功，掌握基本的財務(wù)知識

部分企業(yè)對從事人力資源工作的起點要求并不高，只要有這方面的意愿，從業(yè)者便可從人力資源助理等基礎(chǔ)崗位入行。但是，在關(guān)注本身專業(yè)知識提升的同時，HR卻忽視了其他相關(guān)知識的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。特別是財務(wù)知識，由于專業(yè)的壁壘，HR在面對財務(wù)人員時，沒有太多話語權(quán)。

試想一下，HR連最基礎(chǔ)的財務(wù)知識都不懂，如何與企業(yè)高層匯報公司的盈利方式和業(yè)務(wù)模式？如何與財務(wù)爭論人力資源成本核算？何談在與財務(wù)溝通時能有平等的地位？可見，HR掌握一定的財務(wù)知識非常必要。

財務(wù)報表體現(xiàn)著一家企業(yè)的發(fā)展史，每份財務(wù)報表的背后都有一個悲歡離合的故事，或精彩，或拙劣，都以各種各樣的臉譜演繹著企業(yè)的興衰。所以，讀懂財務(wù)報表是HR了解一家企業(yè)最直接、最高效的途徑。

舉個例子，HR要讀懂資產(chǎn)負債表。資產(chǎn)負債表就是給企業(yè)的經(jīng)濟活動“拍快照”，是企業(yè)的“底子”。它是一張揭示企業(yè)在一定時點財務(wù)狀況的靜態(tài)報表。資產(chǎn)負債表最重要的功用在于展現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營狀況。

通過對資產(chǎn)負債表的了解，HR能了解企業(yè)的資產(chǎn)情況、負債情況，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是什么。同時結(jié)合財務(wù)實際情況，HR可應(yīng)勢而動，提出人力資源規(guī)劃及建設(shè)方案。

再舉個例子，讀懂所有者權(quán)益變動表。所有者權(quán)益變動表是反映企業(yè)本期內(nèi)至期末所有者權(quán)益變動情況的報表，是反映構(gòu)成所有者權(quán)益的各組成部分當(dāng)期增減變動情況的報表，是企業(yè)的“奶酪”。所有者權(quán)益變動表，為報表使用者提供所有者權(quán)益總量增減變動的信息和結(jié)構(gòu)信息，讓報表使用者理解所有者權(quán)益增減變動的根源。因此，HR可通過對所有者權(quán)益變動表的了解，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、當(dāng)前人才市場情況、企業(yè)內(nèi)部人才梯隊建設(shè)情況，向公司高層提出薪酬改革、激勵政策等實施方案。

長袖善舞，了解熟悉財務(wù)稅務(wù)基礎(chǔ)知識

當(dāng)前，我國稅務(wù)種類分為四大類近30個稅種，無論是財務(wù)人員還是其他崗位的員工，都應(yīng)有一個大致了解。當(dāng)然，HR并不一定要熟悉所有的稅種，但至少要關(guān)注經(jīng)常接觸到的稅種。如采購人力資源項目服務(wù)，就意味著要開增值稅專用發(fā)票還是開普通發(fā)票？稅率是多少？如何要求供應(yīng)商開具合格的增值稅發(fā)票？這些都是HR需要掌握的。

再比如HR在核算工資時會涉及個人所得稅問題，HR進行年終獎個稅籌劃和企業(yè)高層個稅籌劃等等。這些如果HR都考慮到并做到了，會為企業(yè)財務(wù)減少工作壓力，這樣的人力，財務(wù)怎能不喜歡。因此，不管是為了與財務(wù)打交道學(xué)習(xí)財務(wù)基礎(chǔ)知識，還是對于HR自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，學(xué)習(xí)財務(wù)基礎(chǔ)知識對HR都是大有裨益的。

人力資源部門與財務(wù)部門都屬于職能部門，各自部門都有監(jiān)督與引導(dǎo)的職責(zé)，所以在不同階段都會制定或者完善各自部門的管理制度和管理辦法。比如，財務(wù)部門針對國家政策和企業(yè)內(nèi)部管理情況，會在不同階段制定出相應(yīng)的管理制度和辦法，如固定資產(chǎn)管理制度、費用報銷管理制度、資金管理制度等，目的是保障財務(wù)工作正常進行。當(dāng)然，作為人力資源部門，同樣也要制定各類管理制度，加強內(nèi)部管理，如薪酬制度、績效制度等。這些制度要貫徹執(zhí)行到每一個部門，就需要進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

同樣作為管理制度和管理辦法的制定者，大家都了解制定管理制度、管理辦法的目的與執(zhí)行難點。對于財務(wù)部門的管理制度和管理辦法，HR部門一定要組織學(xué)習(xí)，尤其是要掌握涉及HR部門的財務(wù)管理制度和管理辦法，并嚴(yán)格遵照執(zhí)行。

融合共生，完善企業(yè)“人”“財”績效考核機制

企業(yè)可以建立恰當(dāng)?shù)莫剳椭贫龋瑢ⅰ叭恕薄柏敗比诤系膬?nèi)容納入對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的績效考核中，公開晉升渠道，提高員工的工作積極性和工作效率，促進財務(wù)共享模式下企業(yè)“人”“財”融合的健康發(fā)展。

任正非點評華為財務(wù)分析體系不能結(jié)合業(yè)務(wù)實際的文章曾在網(wǎng)絡(luò)上非常流行，文章最終強調(diào)的是，財務(wù)分析要與業(yè)務(wù)緊密融合，才能行之有效。任正非對華為財務(wù)人員的要求可以歸結(jié)為一句話——財務(wù)人員必須要懂業(yè)務(wù)，要融入企業(yè)實際經(jīng)營業(yè)務(wù)。

在華為的組織架構(gòu)中，財經(jīng)體系是一個獨立的部門，集中管理公司所有財務(wù)人員。華為的整個財務(wù)職能大體被分為三塊，即會計核算（賬務(wù)）、財經(jīng)管理和審計監(jiān)控（內(nèi)審），只有同時保障賬務(wù)和內(nèi)審的財務(wù)數(shù)據(jù)是足夠準(zhǔn)確的，財經(jīng)管理的決策才值得信任。

財務(wù)融入業(yè)務(wù)，是華為對財務(wù)人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經(jīng)干部與業(yè)務(wù)干部的雙向交流計劃。財務(wù)干部要懂些業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)干部應(yīng)知曉財務(wù)管理。有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及通融，財務(wù)要懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要懂財務(wù)，混凝土結(jié)構(gòu)的作戰(zhàn)組織才能高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)，使公司推行的LTC、IFS能真正發(fā)揮作用。

從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財經(jīng)管理部任職，加強財經(jīng)組織的業(yè)務(wù)建設(shè)，改變財經(jīng)組織一直以來簡單、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的做法。用任正非的話說，在財務(wù)組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非要取代財務(wù)人員，當(dāng)然換崗的業(yè)務(wù)干部要先通過會計考試。

財務(wù)人員融入業(yè)務(wù)，好說難做，具體的路徑有哪些呢？如何快速做到？

任正非給財務(wù)人員指出了三個方向：

方向一：參與項目管理。企業(yè)規(guī)模越大，財務(wù)人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務(wù)工作全貌。基層財務(wù)人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務(wù)。

方向二：參與經(jīng)營分析。華為推崇經(jīng)營分析，而不是單純的財務(wù)分析。財務(wù)分析一定要結(jié)合實際，服務(wù)業(yè)務(wù)部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務(wù)分析要透過財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘背后的業(yè)務(wù)原因，指出問題，找出對策，落實責(zé)任，到期考核。

方向三：參與預(yù)算預(yù)測。財務(wù)人員必須不斷與業(yè)務(wù)人員溝通才能得出務(wù)實的結(jié)論。計劃與預(yù)算是什么關(guān)系？計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業(yè)務(wù)。地區(qū)部要成立計劃、預(yù)算與核算部，要讓明白業(yè)務(wù)的人來做領(lǐng)頭羊。只有計劃做好了，預(yù)算與核算才有依據(jù)來修正、考核計劃。

財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持從事后走向事前，預(yù)測是可以為之的舉措。準(zhǔn)確的預(yù)測有助于公司做出正確的決策，可以優(yōu)化公司的人力資源配置。財務(wù)分析報告在結(jié)尾處往往要對全年經(jīng)營指標(biāo)進行預(yù)測。預(yù)測準(zhǔn)確與否，從某種程度上講也是檢驗財務(wù)分析效果的標(biāo)尺。

實際上，很多企業(yè)已經(jīng)開始走上了一條業(yè)務(wù)、財務(wù)和人力資源三方面融合的道路，即在財務(wù)分析數(shù)據(jù)采集過程中，綜合業(yè)務(wù)、人力資源相關(guān)的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)多維度、多層次的針對業(yè)務(wù)條線、人員層級的分析。同時，在結(jié)論和策略模塊，將財務(wù)管控方向的實現(xiàn)同業(yè)務(wù)管理、人力資源管理的策略相結(jié)合。通過這樣的體系構(gòu)建，形成企業(yè)內(nèi)部大數(shù)據(jù)操作基礎(chǔ)上的閉環(huán)財務(wù)管理體系。

通過三者的融合，有效提升企業(yè)財務(wù)分析的報告效度和問題解決的效率，提升財務(wù)分析在企業(yè)管理循環(huán)中的受重視程度。借助以財務(wù)分析為切入點的企業(yè)PDCA循環(huán)的構(gòu)建，完善企業(yè)內(nèi)部流程，提升企業(yè)盈利能力，為企業(yè)的長期平穩(wěn)發(fā)展提供管理支持。

作者 青島能源熱電集團有限公司 高級經(jīng)濟師