績效體系：在動態調整中平衡

姚柯欣 吳萬宗

科學合理的薪酬激勵機制能夠充分調動員工的工作熱情、積極性和主動性，同時增強他們對企業的歸屬感和忠誠度。在企業發展過程中，制定并實施合理的薪酬激勵機制，是促進企業長期發展的關鍵。

在實踐中探索適合路徑

C股份有限公司是一家制造業公司，雖然公司成立只有7年，但總經理李生對公司治理非常有想法。公司初創那年，他就決定要制定一套適合公司實際情況的績效考核體系。他認為，薪酬分配應遵循按勞分配、多勞多得的原則，誰的貢獻大、業績突出，誰就獲得更高的收益。最終，C公司人力資源部通過內部調研和外部參訪，決定采取關鍵業績指標考核（以下簡稱“KPI”），并將 KPI 考核結果與員工、部門的短期激勵即績效獎金等掛鉤。

C公司之所以只將 KPI 考核結果與員工和部門的績效獎金（短期激勵）掛鉤，而不是同時與員工和部門的收益分成或期權（中長期激勵）掛鉤，是因為短期激勵與業績大小具有強相關性，容易被員工看見，而中長期激勵至少需要三至五年的考核周期，對業績門檻也有一定的要求，不適合初創企業。

此外，公司處于初創期，如果在整個薪酬結構中固定薪酬的比例過低，無法充分保障員工的基本生活，可能會在招聘時與優秀人才失之交臂。為了使公司的薪酬在人才市場上具有競爭力，C公司調高了固定薪酬在薪酬體系中所占的比例，使其處于同行業中等偏上水平。

在 KPI考核指標的設計上，C公司的績效指標體系由財務類和重要工作類 KPI、指標權重、指標值等構成。財務類 KPI以財務預算指標為基礎，反映業務部門的財務經營狀況，包括年營收額、營業利潤、利潤總額、凈利潤、資金收益率、資金周轉率等。重要工作類 KPI包括當年的重點工作和難點工作等，根據公司對職能部門的工作要求等予以確定。

此后，按照績效考核體系的整體思路，C公司出臺并實施了《業績考核辦法》，規定業務崗位員工和業務部門的 KPI 應在履行崗位和部門基本職責的基礎上，以完成或超額完成財務類指標為主，如營業收入同比增長6%、利潤同比增長9%、凈資產收益率提高2%等，完成的得分，超額完成的加分，未完成則減分；職能崗位員工和職能管理部門的 KPI 在履行該崗位和該部門基本職責的基礎上，以完成當年的重要工作為主，如編制中長期產業發展規劃、進行人力資源開發等，完成得分，未完成則不得分。

該績效考核體系執行一段時間后出現了以下問題。

一是固定薪酬與績效薪酬不平衡。固定薪酬與績效薪酬是員工薪酬的主要部分，其比例設置關系到薪酬機制能否發揮激勵與保障作用。C公司為了提升薪酬的市場競爭力，在制定薪酬方案時，故意提高了固定薪酬的比例，使員工僅靠固定薪酬就能保證良好的生活水平。但如此一來，就導致員工對公司業績關注度不高，對沖擊更高的個人績效任務缺乏動力，長此以往，給公司的創新和發展帶來不利影響。

二是財務類指標設置不合理。由于最初未對業務崗位員工和業務部門的財務類 KPI 指標設置加分封頂線，只希望放大正、反向激勵的作用，“上不封頂、下不保底”，結果在第一年業績考核時就有個別員工拿到了超過績效獎金基數三四倍的績效獎金。

三是確定KPI 指標時出現上下博弈問題。C公司每年確定業務崗位員工和業務部門的財務類 KPI 指標時，部門和員工往往希望確定較低的指標值，這樣可以降低完成目標的壓力，輕松地獲得加分，拿到超額獎金。因此，業務部門主管和員工不斷與公司討價還價。

動態調整績效薪酬體系

薪酬體系設計應具有靈活性，結合公司在不同發展階段的市場環境、競爭策略等具體情況對績效薪酬體系進行動態調整。C公司自創立至今的八年當中，一旦發現問題就及時分析原因、尋找對策，并多次對績效考核體系做出調整，使績效薪酬體系逐步趨于完善。

●動態調整分配方式

以財務預算指標為基礎，反映業務部門的財務經營狀況，主要包括當年的營業收入、營業利潤、利潤總額、凈利潤、資金收益率、資金周轉率、成本費用營收比率等。公司規定，除了行業不景氣或處于經濟下降周期等客觀情況之外，該類指標的數值不能低于前三年實際完成值的平均值，否則即便完成或超額完成指標，也會在雙倍扣減后再計算得分。

部門的業績考核結果依據各部門業績考核得分進行評審，分為杰出、優秀、良好、合格、不合格5個等級，由業績考核小組提出評審建議。原則上，杰出部門數量不超過部門總數的10%，優秀部門的數量不超過部門總數的20%。個人的業績考核結果依據個人業績考核得分進行評審，也分為杰出、優秀等5個等級。原則上，評為杰出的員工不超過員工總數的10%，評為優秀的員工不超過員工總數的20%。依據業績考核結果，在薪酬總額年度預算范圍內核定和發放績效獎金。其中，杰出部門和優秀員工的績效獎金額度最高可為績效獎金基數的150%；優秀部門和優秀員工的績效獎金額度可為績效獎金基數的100%—120%；良好與合格部門和員工的績效獎金額度為績效獎金基數的50%—90%，依據其業績考核得分進行線性計算；不合格部門和員工的績效獎金額度為0。

●物質激勵與精神激勵并重

物質激勵和精神激勵完全可以共生共存，共同發力，在進行物質激勵的同時也進行精神激勵，譬如開展創先爭優，評比優秀員工和業績突出團隊，表揚、上榜，還可以安排培訓、療養、參觀教育等表彰獎勵活動，不斷激發干部員工的斗志。在激勵方面，C公司也借鑒了華為等一些優秀大企業的做法。外界對華為往往有 “高壓力、高效率”的評價，其實，華為的軟環境建設非常值得稱道。比如在華為公司修建的“百草園”里，超市、醫院、健身房等一應俱全，員工不出園區就可以完成讀書、運動、自助洗衣等活動；員工只要持員工卡就可以在里面買東西或用餐。另外，華為還設定了“家庭日”，或組織“3+1”等一系列關懷活動，以部門體系為單元分批次邀請員工的家人到公司參觀、用餐、參與休閑游戲，員工可以帶著自己的愛人、孩子和父母一起參加。華為員工關懷小組也通過心聲社區和微信公眾號開展了一系列的線上活動，讓員工們能夠培養和展示自己的興趣愛好，釋放自己的壓力。

●關注長遠價值

企業既要不斷創造價值，又要處理好短期效益與長期發展之間的關系，既要考慮當前的生存問題，又要兼顧未來的發展可能性。如果短期利益是以犧牲公司長遠利益甚至威脅到企業生命換來的，這樣的決策是不負責任的，應堅決杜絕。對于一家公司來說，要想獲得持續、高效的成長，必須在關注財務指標的基礎上考慮企業生態是否健康，樹立危機意識，將績效管理與企業長期發展緊密聯系在一起。

[本文系2023年揚州大學大學生創新基金項目（XCX20231004），獲得揚州大學商學院研究生實踐創新計劃項目資助。]

作者單位 揚州大學