以數(shù)字化推動HRSSC建設(shè)

紀云強

伴隨數(shù)字化浪潮的持續(xù)高漲，人力資源管理正經(jīng)歷深刻轉(zhuǎn)型，這不僅是技術(shù)的進步，更是管理思維的革新。借助于大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)，企業(yè)能夠更精確地預測招聘需求、評估員工績效，并有效提升員工滿意度。人力資源管理轉(zhuǎn)型促使HR從行使傳統(tǒng)行政職能轉(zhuǎn)為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，使其基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的決策，幫助企業(yè)在市場競爭中贏得先機。同時，數(shù)字化工具也可提高HR的工作效率，簡化管理流程，使員工和管理者都能夠更便捷地獲取信息和資源。

T港是我國重要的現(xiàn)代化綜合性港口、世界人工深水大港，碼頭為30萬噸級，航道水深-22米，擁有各類泊位213個，其中萬噸級以上泊位133個。作為T港的經(jīng)營主體，T集團目前資產(chǎn)總額超過人民幣1400億元，其旗下有兩家公司分別于香港聯(lián)合交易所和上海證券交易所上市。近年，T集團不斷發(fā)展壯大，其人力資源管理面臨管控模式、組織架構(gòu)、職能界定、人員調(diào)整等方面的眾多挑戰(zhàn)，相關(guān)管理轉(zhuǎn)型已步入“深水區(qū)”。

為構(gòu)建綜合管控集成平臺，實現(xiàn)集團管控“標準化、一體化、共享化、可視化”，T集團通過數(shù)字化技術(shù)推動集團公司向世界一流港口運營集團轉(zhuǎn)型，并正式啟動企業(yè)綜合管控系統(tǒng)開發(fā)工作。首先，責成人力部門根據(jù)集團統(tǒng)一部署，與系統(tǒng)研發(fā)團隊就企業(yè)綜合管控人力資源系統(tǒng)開發(fā)事宜進行了首次對接；之后，人力部門與集團的綜合管控項目組、系統(tǒng)研發(fā)團隊緊密配合，共同推動綜合管控人力資源系統(tǒng)的開發(fā)與運行工作。

人力資源管理轉(zhuǎn)型相關(guān)理論基礎(chǔ)

●流程再造理論

流程再造是一種管理策略，由邁克爾·哈默和詹姆斯·張比于1993年提出。這一理論的核心思想是徹底重新設(shè)計改造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，以實現(xiàn)顯著的性能提升，如成本降低、服務(wù)質(zhì)量提高、處理時間縮短等。流程再造的目標是滿足不斷變化的客戶需求并提高客戶滿意度。流程再造的方法是利用現(xiàn)代的信息技術(shù)和管理策略來重新設(shè)計流程，在技術(shù)、功能和管理領(lǐng)域更高效地整合資源，從而創(chuàng)建一個能夠更快做出有效響應(yīng)的新組織結(jié)構(gòu)，最終實現(xiàn)提高整體業(yè)務(wù)效率和滿足內(nèi)外部利益相關(guān)者期望的目標。

●組織變革理論

組織變革理論主要探討在面臨內(nèi)外部環(huán)境變化時，如市場變動、技術(shù)創(chuàng)新、組織策略或文化演變等，組織如何適應(yīng)變化并實施變革。該理論強調(diào)，成功的變革需要明確的組織愿景、正確的領(lǐng)導決策、員工的積極參與和有效的溝通策略。組織變革過程中常見的挑戰(zhàn)包括員工抵制、文化沖突和未知的風險等。Kurt Lewin提出的“解凍—變化—再凍結(jié)”模型是組織變革理論中的一個核心概念，描述了從舊狀態(tài)到新狀態(tài)的過渡過程；此外，變革管理也是組織變革理論的關(guān)鍵組成之一，它可提供工具和策略，幫助組織順利實施變革并獲得所期望的成果。

●三支柱模式理論

由IBM公司提出的人力資源三支柱模式包括HRCOE（人力資源專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴） 和HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心）三部分。HRCOE負責深度研究和開發(fā)特定的人力資源策略和解決方案，如領(lǐng)導力提升和績效管理；HRBP作為策略性角色，與業(yè)務(wù)部門緊密合作，確保人力資源策略與業(yè)務(wù)策略相符相促；HRSSC負責為日常人力資源管理提供標準、高效的操作服務(wù)，如員工入職、薪資分配等。該模式既能支持企業(yè)戰(zhàn)略深化，又能提高日常管理工作效率，實現(xiàn)對人力資源價值的不斷挖掘。

HRSSC在集團企業(yè)中的管理優(yōu)勢

●反應(yīng)更迅速

1.共享服務(wù)模式可以實現(xiàn)對人事檔案、社保辦理、退休辦理等人力資源事務(wù)性工作的集中批量處理，把繁復的工作進行標準、統(tǒng)一化處理，以便集團企業(yè)能夠從日常事務(wù)中抽離出來，把更多的精力投到業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略決策上。

2.HRSSC除了開展基本業(yè)務(wù)，還能夠做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理、日常報表編制、定期簡報分析等人力資源專業(yè)性工作，基于“專業(yè)人做專業(yè)事”，為集團企業(yè)提供延伸服務(wù)。

●服務(wù)更標準

1.HRSSC模式借助信息技術(shù)工具，可實現(xiàn)對員工入轉(zhuǎn)調(diào)離、薪酬計發(fā)、報表編制等工作進行“工單式”處理，執(zhí)行統(tǒng)一的標準化作業(yè)流程，避免不同部門之間因標準不同而出現(xiàn)執(zhí)行偏差的情況，提高人力資源政策執(zhí)行的有效性和有關(guān)信息數(shù)據(jù)的準確性。而且，HRSSC模式一般要求與客戶訂立完整的服務(wù)協(xié)議，采用市場化機制，運營更透明，有利于確保服務(wù)交付的及時性和準確性。

2.集團企業(yè)實施HRSSC模式可以更集中地反映各下屬企業(yè)人力資源管理中的問題，便于集團統(tǒng)籌管控。

●操作更便捷

1.HRSSC模式有利于更高效地對接員工自助服務(wù)，依托在線數(shù)據(jù)庫為集團企業(yè)員工提供人力資源政策查詢、工作履歷查詢、工資查詢等服務(wù)，基于專業(yè)的服務(wù)提升員工相關(guān)操作的便捷性和對集團的滿意度。

2.HRSSC模式可以提高組織整合兼并的靈活性，在一定程度上緩解組織變革中人員調(diào)整的壓力，并基于規(guī)范統(tǒng)一的標準，滿足組織對派出人員的管理需求，促進集團用工管控目標落實。

HRSSC的功能定位

HRSSC是一個創(chuàng)新的運營管理模式，基于該模式的應(yīng)用，集團企業(yè)可將之前“散落”在不同業(yè)務(wù)部門的某些職能（如財務(wù)、人力資源、IT等）進行集中管理，使管理更加標準、專業(yè)、簡化。該模式的核心是確保工作的標準化，其尤其適用于那些需要進行大量重復性工作的業(yè)務(wù)部門，以及大型、跨國或頻繁經(jīng)歷組織變革的企業(yè)。

HRSSC模式的建立將HR從傳統(tǒng)的管理角色轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)角色，以提供標準化、流程化的服務(wù)為手段，提高組織的整體效率。與此同時，基于人力資源三支柱模型，集團企業(yè)的HR團隊轉(zhuǎn)型為領(lǐng)域?qū)＜遥蓪Ｗ⒂谥贫ê蛢?yōu)化政策、流程和方案；而業(yè)務(wù)部門的HR團隊則可更多地以“業(yè)務(wù)伙伴”的角色提供更精準的服務(wù)，確保人力資源管理策略與業(yè)務(wù)實際緊密銜接。

數(shù)字視角下HRSSC的建設(shè)路徑

T集團按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分級應(yīng)用、高效協(xié)同”的思路建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)，支持集團的發(fā)展戰(zhàn)略以及運營管理，并通過數(shù)據(jù)集成分析、決策支持、加強風險管控能力、提升資源配置效率，實現(xiàn)集團人力資源管理由傳統(tǒng)行政事務(wù)型向服務(wù)型和戰(zhàn)略支持型轉(zhuǎn)變。

●搭建人力資源基礎(chǔ)框架和流程框架

HRSSC模式的建設(shè)質(zhì)量往往由兩個關(guān)鍵性影響因素決定：人力資源數(shù)據(jù)標準體系和人力資源管理流程標準體系。 T集團搭建人力資源數(shù)據(jù)標準體系框架需要圍繞人員的基礎(chǔ)信息、專業(yè)信息、業(yè)務(wù)信息進行；搭建人力資源管理流程標準體系框架則應(yīng)基于APQC國際標準和流程驅(qū)動數(shù)據(jù)要求進行，助力集團人力資源戰(zhàn)略目標落地。

●制定端到端流程

如果說制定流程標準是為了解決人力資源業(yè)務(wù)的全面性問題，制定端到端流程就是為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同性。所謂端到端流程，是以業(yè)務(wù)為起點和終點，更好地開展跨領(lǐng)域、跨部門等業(yè)務(wù)，是衡量人力資源業(yè)務(wù)效能的重要標志。

●完善人員信息

人力資源系統(tǒng)建設(shè)的核心職責就是建設(shè)一個全面、完整的人員信息庫，相關(guān)信息庫至少應(yīng)具備以下特征：全生命周期、全信息維度、實時、合規(guī)。只有這樣的信息庫才能幫助集團進行更為精準的員工畫像。

●用外部體驗衡量系統(tǒng)效能

T集團在搭建人力資源平臺的過程中，應(yīng)該以外部體驗，如高管、員工、應(yīng)聘候選人的體驗為衡量系統(tǒng)有效性的重要標志。T集團可具體根據(jù)職責分工對各級管理人員、人力資源管理業(yè)務(wù)人員和員工進行系統(tǒng)內(nèi)授權(quán)，使其基于權(quán)限在系統(tǒng)上發(fā)起服務(wù)和人事業(yè)務(wù)，系統(tǒng)則通過消息、郵件、短信等通知方式和手機終端、自助終端、PC端等，使人力資源業(yè)務(wù)和服務(wù)的開展不受時間和地點的限制，以此搭建服務(wù)全員、賦能員工和業(yè)務(wù)的人力資源管理服務(wù)系統(tǒng)。

●信息平臺助力HRSSC模式落地

T集團可通過系統(tǒng)建設(shè)將人力資源管理中的行政業(yè)務(wù)整合到網(wǎng)絡(luò)平臺上，使員工可以在平臺上獲取政策信息、咨詢和辦理有關(guān)人力資源業(yè)務(wù)；逐步規(guī)范和統(tǒng)一人力資源管理服務(wù)，將各下屬企業(yè)的共性業(yè)務(wù)進行集中化、標準化管理，幫助集團降低運營成本，提高工作效率和員工滿意度。

作者單位 天津科技大學