數字經濟時代下的知識型員工激勵體系優化思考

摘 要：隨著社會經濟的不斷發展以及企業間競爭壓力的增大，知識型員工已經成為人力資源管理的重點關注對象之一。知識型員工不僅具有較高的知識水平和專業技能，他們在工作中所體現出來的價值也是其他類型人才難以替代的。當前數字經濟時代對現代組織發展與管理帶來了深刻的變革，許多組織在構建數字化核心競爭力方面面臨著前所未有的挑戰。為研究數字經濟時代如何調動知識型員工的積極性，本文結合知識型員工的特點，重點從個體、團隊和組織三個層次分別指出數字技術對知識型員工的影響，并提出有關激勵對策。

關鍵詞：數字經濟；知識型員工；激勵體系；優化策略

在人力資源開發與管理過程中，知識型員工被視為一份至關重要的力量。相較于一般的人力資源，知識型員工代表的是具有創新思維、強學習能力和快速迭代能力的復合型人才。隨著信息技術的不斷進步和數字技術的飛速發展，數字經濟這一新興經濟形態已經打破了傳統產業的限制，成為推動我國經濟增長的助力之一。在國家“十四五”規劃綱要的指引下，我國正在積極打造數字經濟新優勢，并圍繞這一目標對數字經濟產業進行了全面規劃和發展。為了能在日趨復雜的市場環境中迎接更多的不確定性，必須掌握快速適應變化的技能，而知識型員工所具備的創新開拓、敏捷靈活等特質，正是這種能力得以實現的前提。人力資本的重要性愈加凸顯，通過激勵作用來引導和校正行為是保持知識型員工實現動態與持久發展的必要手段。然而，隨著數字經濟的快速發展，一些問題也隨之浮現。

在傳統的層級管理下，組織往往采用自上而下的激勵模式，由于知識型員工具有自主性、創新型和敏捷靈活性等特點，他們更傾向于主動探索和自我驅動，而不是被動地接受外部激勵，因此傳統的激勵模式在數字經濟時代愈加受到挑戰。此外，數字技術的發展也帶來了它與激勵管理之間相互磨合與匹配等問題，這些問題也進一步加劇了組織治理的難度。

為了應對這些挑戰，組織需要建立更加靈活和多樣化的人力資源管理模式。首先，組織需要建立基于員工需求的激勵模式，通過了解知識型員工的需求和期望，為其提供個性化的激勵方案，以增強員工的歸屬感和忠誠度。其次，組織需要樹立數字經濟轉型意識，健全與數字治理相關的管理體系，形成對知識型員工的有效開發。最后，組織需要關注團隊內應用數字評估的有效性，建立開放和包容的文化氛圍，鼓勵知識型員工發揮自己的創造性和團隊合作精神，同時也要鼓勵員工積極參與到組織決策和治理中來。此外，在數字經濟時代，知識型員工需要具備快速適應市場變化的能力，而組織也需要為其提供靈活的工作時間和地點，以及更加多樣化的工作方式和任務，建立更加靈活和彈性的管理機制，從而保持知識型員工的良好狀態。

總之，數字經濟深刻影響了組織治理模式和管理方式，組織需要建立更加靈活和多樣化的人力資源管理模式來應對這些挑戰。通過建立基于員工需求的激勵模式、樹立數字經濟轉型意識、形成開放包容的文化氛圍和靈活彈性的管理機制，組織可以更好地吸引和留住知識型員工，并為其提供更加廣闊的發展空間和機會。

一、知識型員工的激勵

“知識型員工”由美國管理學家彼得·德魯克提出，又稱為知識型人才、知識型工作者。一般是指具備卓越學習能力的人，能夠通過不斷的探索和研究，積極主動地運用所掌握的知識，不斷地開拓新的領域。在現代組織管理中，他們不僅展現出優秀的專業技能和智力密集，還富有創造力，適合從事復雜的工作，是善于深入分析和解決問題的新型管理者。他們具有的特點如下：一是能最大限度地掌握和利用各種知識和信息，通過智慧創新和系統整合，令知識資本增值，充分提高知識對組織的貢獻程度。二是知識型員工的主要任務是為迎合組織戰略而做出與組織開發相符合的一系列挑戰，重復性較低，因此評價他們的工作績效和價值往往采取非標準化模式，基于能力層次來進行評估，不能簡單地按量計算，衡量難度較大。三是知識型員工通常具有較強烈的個人內在驅動力，注重自我價值的實現，在工作中更善于采用探索、創新和研究等方法，把自己的知識轉化為實際的生產效益，并創造出新的價值。

在人力資源管理中，激勵扮演著至關重要的角色，它對于員工成長和發展具有不可或缺的關鍵性。從人才激勵理論的心理學視角來看，主要包括馬斯洛需求理論、赫茨伯格雙因素理論、期望理論以及公平理論等理論體系，它們從不同的角度探討了人才的激勵機制，圍繞著如何激發員工積極性展開。但由于它們各自所關注的重點不同，因而其作用機制及結果也不盡相同。為了能實現更全面和綜合的效果，波特-勞勒綜合激勵理論對內外部激勵因素進行多角度的考慮，對于知識型員工的激勵優化原則，需要從組織與員工需求、績效與激勵以及是否滿足期望值等多個方面進行深入思考。具體而言，組織在采取激勵手段時，必須先符合組織和員工的基本需求，并在此基礎上設置激勵機制；要有實現的可能性（機會最大化），能夠通過員工努力和相應的績效結果來獲得；需要考慮到不同類型的員工所具有的不同特性和相互之間的共性，尋找到能夠調動員工積極性的關鍵節點，采用不同的激勵模式來提升個人績效和整體團隊績效。只有通過綜合多種因素的激勵過程，才能最大限度地發揮各種激勵手段的作用，從而達到最佳效果。

近年來，國內學者對知識型員工的激勵也作了許多研究，如鮑春曉（2018）基于工作特性理論和模型，提出應增加知識型員工的相對自主權利，做到雙向交流和溝通。黃利梅（2018）從知識型員工激勵邊際效用遞減現象的角度切入，認為應動態設計激勵內容以減小激勵邊際遞減效用的影響。駱娜（2020）在研究統計中得出前10項激勵因素，提出需要達成企業給予和知識型員工所得激勵的匹配。張森彪、周星邑（2021）認為需要突破傳統的激勵方式，對知識型員工進行差異化管理。欒威、車麗萍（2022）基于權變理論，對“95后”知識型員工提出指向性的激勵策略，包括個性差異、管理理念、員工職業規劃和員工工作性質。王瑜、姚凱（2022）采用粒子群優化層次分析法對影響激勵效果的因素進行排序，以期使央企在管理知識型員工的過程中適當調整管理制度。這些研究都在一定程度上豐富了激勵因素和措施的種類，且逐漸以新生代知識型員工為主，但與數字經濟相結合的知識型員工激勵研究較為鮮見。本文將圍繞數字經濟時代中的管理變化，研究適應新時代的知識型員工激勵策略，以更好地匹配組織的發展。

二、知識型員工激勵在數字經濟時代中存在的問題

在數字經濟時代，盡管知識型員工在組織中具有突出的能力和潛力，但他們也面臨著一系列問題，這些問題需要特別關注和加以解決，以便能充分激發他們的創造力和潛力。

1.個體需求和價值體現不足

知識型員工在組織活動中，能夠展現出強烈的自我驅動力和成長渴望，他們通過將個人與組織目標有機融合、承擔具有挑戰性的任務和不斷獲得新的技能來提升自身素養和事業水平，數字經濟時代對于人才管理也提出了全新的要求。然而，在大量使用數字化管理模式的背后，知識型員工的個人需求、偏好和價值觀并未被充分考慮，同質化的激勵機制往往不適合他們的實際需求，這些形式化的體驗只會顯得“有殼無魂”，會不斷削弱他們的內在主觀能動性和積極性，同時在個體激勵層面，僅依賴數字技術來實現激活知識型員工的自驅動、行為意愿、態度等是遠遠不夠的。同時，知識型員工的工作與創造性活動密切相關，而僅采用單一的物質獎勵模式無法充分激發其積極性與創造力，特別是在數字經濟背景下，傳統的報酬激勵方式缺乏靈活性，不適應知識型員工多元化的需求。

2.數字經濟轉型意識不強，缺乏有效規劃路徑

隨著數字技術的飛速發展，人力資源管理也在不斷向數字化轉型，如人力資源信息系統的廣泛應用、員工大數據的高效收集和深入分析等。但在大數據環境下，雖然信息的不對稱性會顯著降低，但由于各方受眾條件受限，對海量信息的接收和處理程度也不相同，容易存在信息落差現象，而人員信息泄露風險的存在，也會影響信息共享的意愿。數字經濟轉型過程中牽涉組織各個層面的調整，對知識型員工來說，他們在具有明顯人才優勢的同時，又承擔著更大的壓力，包括對心理層面和行為層面的影響。從心理層面上看，強烈的變化與競爭的存在可能會導致員工的焦慮和負擔，容易出現情緒上的消極反應；從行為層面上看，工作過于繁重、多任務線并行處理和管理效能提高的緊迫感需要員工能快速適應，若對應的人才開發路徑跟不上，數字化能力以及相關經驗的缺失，都會影響知識型員工的創新建樹。

3.數字技術與團隊應用和評估的適配仍需進一步磨合

知識型員工多以團隊的形式來共同協作發展，實現知識共享和創新，使用數字技術有助于團隊內部互動和跨團隊間溝通，推動各類零散信息的整合。在數字技術的加持下，團隊能更有效地預測與發現潛在人才，人員評估范圍更廣、結果更加清晰明了，但當前以數字技術為主導的團隊環境更多地將知識型員工視為被動的接受者來適應這種技術，在團隊員工績效管理中，可能會導致人員分析和選擇結果趨同，而忽略了團隊員工主動行為這一至關重要的因素；且許多知識型員工的工作過程和成果是無形知識與有形知識相互滲透和轉化的結果，具有難以量化的特性，而數字化的管理工具恰恰需要大量可量化的數值來支撐，這便容易導致管理矛盾的產生。團隊任務不同，團隊配置也就不一樣，對知識型員工團隊績效的評價方式也會有比較大的差異，數字技術如不能精準適配而導致技術錯位，長此以往會逐漸削弱整個團隊的有效性，并帶來負面影響。

4.數字技術的“無邊界感”增加了組織人力資源管理的復雜性

數字經濟時代的到來凸顯了智力資本的重要性，這也催生了一系列組織管理的革新，因此對人力資源管理也將提出更高的要求。傳統的組織內部管理范式已被顛覆，取而代之的是朝著扁平化、數字化和網絡化的方向不斷演進。在這個過程中，也揭示了一些值得關注的問題。一是隨著組織雇用高科技、知識型員工的方式的轉變，原本穩定的用工契約將被打破，因為雇用雙方并非必然在一起；而僅依靠數字化手段進行溝通可能會加劇信息不平衡，數字傳播泛化也會導致信息失真等問題；此外，還存在法律和規范用工方面的問題。二是自上而下的金字塔形管理模式對知識型員工的激勵具有局限性，傳統領導角色已被取代，然而過于松散的管理方式實際上也不利于他們的發展，大量使用數字化信息，缺乏組織柔性，無法形成相應的組織合力和協同效應，也未能與知識型員工形成共同的利益體系，容易使他們產生職場情感孤獨，對工作投入形成負面影響。

三、知識型員工激勵體系優化策略

1.尊重知識型員工多元價值，充分發揮人才優勢

在對知識型員工進行管理時，如何激發他們的參與熱情和積極性是至關重要的一環，而在數字經濟時代，知識型員工更具有多樣化的價值選擇，他們的自身價值主張越受到關注和尊重，越能提升其與組織之間的滿意程度。一方面，組織應主動探索能使雙方需求高度契合的方法，如推動組織內溝通渠道數字化升級，在使員工更加清晰地了解組織的使命和價值觀的同時，他們的需求也能快速被組織了解；對知識型員工充分賦權，在實施變革的過程中廣泛征求意見，使他們能夠產生主人翁意識并將組織發展與其自身緊密聯系在一起；向“以人為中心”的管理模式轉變，致力于提高組織的凝聚力，以形成知識型員工的歸屬感，注重個人特質和職務特質是否匹配，以不斷提高管理決策的質量；堅持創新觀建設，積極關注新的數字發展技術，支持知識型員工的創新活動，同時促進學習型組織的分享和建立，營造相互扶持和相互幫助的良好氛圍，有效發揮他們的主觀能動性。另一方面，由于知識型員工在工作中更注重自我實現和成就感的獲得，因此，建立全面薪酬激勵體系是提升他們獲得感的重要手段。首先，要關注知識型員工的薪資待遇，制定公平、具有合理差異化和長期有效的薪酬制度，確保他們的收入與市場水平相符，同時也能結合工作表現和業績對他們進行獎勵。其次，要關注知識型員工的職業發展，對于不斷構建自身價值體系的員工來說，可為他們提供更多的晉升機會和職業發展空間，利用電子化和豐富的學習方式使知識型員工擁有良好的跨職能技能水平，讓他們能夠感受到自己在組織中的成長和發展。此外，還可以通過非物質激勵的方式，如提供培訓機會、給予榮譽證書、提供健康保障等，來滿足知識型員工的多元化需求。

2.樹立數字經濟轉型意識，逐步健全相關管理體系

首先要明確組織的數字化戰略變革，讓數字技術與組織戰略深度融合，積極發展新業態，實現關鍵技術攻關，提高數字治理能力，其中重要的能力之一即數字分析管理能力。有效地運用數據分析，并和組織戰略及組織決策結合起來，才能持續優化組織管理流程和結構，避免主觀偏好，更合理地配置相關信息和資源，使組織目標和利益發展具有一致性。其次是重塑組織的人才觀，培養具備關鍵創新技術和核心競爭優勢的高素質人才團隊，充分發揮組織內人力資源價值，增強知識型員工等創新主體的潛能，從資源、制度、流程、技術、決策等各方面實現貫通。人才培養非一朝一夕之事，面對數字經濟時代的機遇與挑戰，需要運用多種方式，克服舊時思維障礙，塑造寬松和充滿活力的工作環境，為各種工作的變化做好相應準備。最后是保持對組織外部人力資源市場供需的敏銳度，隨著市場需求的激增，高素質人才的短缺日益突出，應能及時捕捉新的人才機遇，聚焦高質量標準的人才價值。做好人才梯隊建設，輔以運用數字技術來科學確定人才評估指標以及指標之間的權重關系，建立明確的人才標準，充分調動各級人才動力。采用靈活多樣的人才培養機制，可運用學習地圖等人才建設工具，使人才價值產生的效用不斷增值，以確保知識型員工開發工作的順利進行。

3.完善知識型員工績效管理體系，提高團隊合力

團隊中知識型員工的績效考核體系除了取決于日常工作表現的評價外，更應注重制定以更高能力評估為標準的績效發展策略，來充分挖掘和發揮他們的優勢所在；知識型員工在長時間的工作和服務中，其目標、需求、動力、知識、行為等都是不斷變化的，因此需要動態管理員工，關注其在不同工作情境下的行為表現，尋找各種特定情境下的特征差異，把握員工在不同階段的動態演繹過程，進而形成個人規律，這樣能更有效地識別影響員工發展的因素并化解個人“卡脖子”的發展瓶頸；為降低知識型員工在職業發展中的壓力和不安全感，可借助網絡和大數據資源，營造濃郁的績效管理文化氛圍，包括良好的上下級關系、合作關系、績效持續改進計劃、績效激勵等方面，構建激勵反饋體系，關注知識型員工的“情緒快照”，減少消極情緒的影響，使雙方能夠保持積極的績效表達，在互動交流中大大增強彼此之間的信任，形成團隊工作默契；面對不同任務團隊的績效管理，宜采用定性與定量相結合的方式，通過數字技術優勢設計非均衡任務合理分配體系，形成效率與公平相統一的新路徑；在設定明確的階段性目標的基礎上，鼓勵團隊成員主動適應和使用數字技術進行再創造，促進團隊內部資源和信息共享，營造積極的團隊氛圍。

4.重新聚焦組織優勢，建立高效人才管理模式

知識型員工的特質之一是持續成長，因此在職業選擇上更容易流動化，而數字時代的到來則打破了傳統的用工模式，從而使得雇用關系變得更加靈活多變。從人力資源數字化實踐角度來看，不斷提高員工體驗，持續吸引人才、激勵人才，才能滿足數字經濟時代動態業務的需求和獲得核心員工的支持。知識型員工進入組織內部的過程，實際上是對自身角色和組織角色的重新認知，同時他們善于自我探索，為了確保其能夠長期融入組織，必須注重發揮組織文化的優勢，營造信任文化等良好文化氛圍。數字化技術的應用使得雇用雙方的信息交流變得更加緊密和高效，同時上下級之間的界限變得越來越模糊，容易導致知識型員工對自身角色和身份認同的缺失，為了重塑這種身份認同，可以采用工作崗位重新設計的方式，結合不同類型知識型員工的特點，在充分考慮內外環境變化影響的基礎上，不斷調整、更新原有工作內容與角色，如崗位擴大化、崗位豐富化等。建立組織內的備選人才庫，運用人才輪動機制來激發知識型員工的工作熱情。只有協調好由數字技術帶來的無邊界感和自身角色認同之間的矛盾，才能有效改善知識型員工目標偏差、數字領導力低等問題，從而真正發揮出人才資源的優勢。

四、結論

本文研究了在數字經濟時代提高知識型員工激勵有效性的機制，主要得出以下啟示：第一，在知識型員工培養和開發的過程中，要尊重員工的核心價值和需求選擇。第二，管理者應正確認識到數字經濟帶來的機遇和挑戰，做好人才發展規劃和開發管理。第三，在績效設計中，需全面考慮知識型員工的個人素質和才能，運用數據分析技術，采用最佳方法對知識型員工進行優化設計，并主動擁抱新技術，打造出滿意度高的知識型員工團隊。第四，幫助知識型員工明確個人的發展方向，持續優化個人發展道路，增強工作動力與興趣，并提升對組織忠誠度。在數字經濟時代，知識型員工的人力資源管理應及時轉變，開展全方位多層次的激勵，激發出知識型員工的工作熱情，使之保持旺盛活力。

五、未來展望

未來，數字經濟將持續快速發展，期望在該經濟和商業環境中能夠繼續保持繁榮發展的組織，需要持續關注和不斷調整知識型員工的激勵體系。隨著技術的不斷進步，它們的激勵方式和管理方法可能會進一步演化，因此，組織需要時常保持靈活性，積極采納新的激勵和管理模式，以適應未來的挑戰。另外，數據和人工智能的應用將進一步改變知識型員工的工作方式和績效評價方法，組織可以利用大數據分析和機器學習來更準確地評估員工的績效，從而得到個性化的反饋和培訓建議，這將有助于更好地滿足知識型員工的需求，提高他們的工作滿意度和凝聚力。最重要的是，組織需要持續關注知識型員工的聲音和反饋，積極傾聽他們的需求和建議。只有與員工建立良好積極的互動、溝通和交流，才能構建一個真正具有競爭力的激勵體系，激發員工的潛力，使人才不斷集聚，有效推動組織的創新和發展。在數字經濟時代，知識型員工是一個組織的核心競爭力，他們的激勵和發展對組織的成功至關重要。通過不斷追求卓越、靈活應對挑戰、與員工建立緊密的合作關系以及組建人才團隊，將有助于組織在數字經濟時代取得持久的成功。知識型員工的激勵體系不僅是一個管理問題，更是一個戰略問題，只有充分挖掘其潛力，才能實現共贏。

參考文獻：

[1]鮑春曉.基于工作特性理論的新生代知識型員工激勵策略研究[J].現代商業，2018（29）：51-53.

[2]黃利梅.企業知識型員工激勵邊際遞減效用的優化策略探究[J].技術經濟與管理研究，2018（1）：20-23.

[3]駱娜.新生代企業知識型員工激勵機制研究[J].商場現代化，2020（5）：67-69.

[4]張森彪，周星邑.高新技術企業知識型員工激勵問題研究[J].現代營銷（學苑版），2021（35）：122-123.

[5]欒威，車麗萍.基于權變理論的“95后”知識型員工激勵策略[J].經濟研究導刊，2022（24）：26-28.

[6]王瑜，姚凱.基于PSO-AHP的央企新生代知識型員工激勵研究[J].武漢理工大學學報（信息與管理工程版），2022（1）：152-157.

[7]謝小云，左玉涵，胡瓊晶.數字化時代的人力資源管理：基于人與技術交互的視角[J].管理世界，2021（1）：200-216，13.

[8]史燕偉，謝菊蘭，王雅妮，等.數字化工作重塑及其對工作績效的促進作用：基于人-任務-技術匹配視角[J].心理科學進展，2023（7）：1133-1145.

[9]屠興勇，王沂.知識型員工創造性問題解決的驅動機制研究[J].科學學研究，2021（10）：1840-1849.

[10]葉一嬌，何燕珍，朱宏，等.柔性人力資源管理對組織技術創新的影響及作用機制研究[J].南開管理評論， 2020（2）：191-202.

作者簡介：王經華（1987— ），女，漢族，經濟師，研究方向：人力資源管理、組織發展。