醫院職能部門“四定一考”實踐探討

盧霞

DOI：10.13912/j.cnki.chqm.2024.31.4.19

【摘? 要】?? 人力資源是提高醫院管理效能的核心。為解決公立醫院職能部門科學定崗定編問題，引入 “四定一考”概念，運用定崗、定編、定責、定薪與績效考核相結合的方式，改善醫院職能部門管理現狀，提高工作效率，降低人力成本，促進公立醫院高質量發展。

【關鍵詞】? 職能部門；定崗；定編；定責；定薪；績效考核

中圖分類號：R197????? 文獻標識碼：B

Practice of "Four Settings and One Assessment" in Hospital Functional Departments/LU Xia.//Chinese Health Quality Management，2024，31（4）：91-95，99

Abstract? Human resources are the core of improving hospital management efficiency.In order to solve the problem of scientific assignment of posts in functional departments of public hospitals， the concept of "four settings and one assessment" was introduced， and the combination of setting post， setting staff， setting responsibility， setting salary， and performance assessment was used to improve the current management situation of hospital functional departments and improve work efficiency to reduce personnel cost and promote the high-quality development of public hospitals.

Key words? Functional Department;Setting Posts;Setting Staff;Setting Responsibility;Setting Salary;Performance Assessment

First-author's address? Pudong Hospital Affiliated to Fudan University（Shanghai Pudong Hospital），Shanghai，201399，China

新冠肺炎感染疫情三年，許多三級綜合性醫院均出現不同程度的虧損，疫情結束后如何合理配置醫療資源，降低人力成本，推動醫院人力資源效用最大化，統籌職能部門人員配置，激勵并指導員工有效執行醫院戰略，成為醫院工作的重點。因此，根據醫院戰略發展目標、核心工作任務要求，在現有職能部門全員績效考核基礎上，結合部門任務，制訂“定崗、定編、定責、定薪”方案，以形成“四定一考”的職能崗位聘用管理機制顯得尤為重要。人力成本是醫院運營成本的重要組成部分，只有合理配置人力資源，才能提升醫院管理效能和核心競爭力，促進醫院“十四五”戰略的實施和高質量發展。本文以上海某公立醫院職能部門“四定一考”為例，旨在為公立醫院職能部門人員的管理提供參考。

1?? 管理現狀

1.1? 缺少科學的人員定崗、定編機制

一直以來，公立醫院職能部門的定崗、定編都是根據《事業單位崗位設置管理試行辦法》（國人部發〔2006〕70號）［1］、《上海市事業單位崗位設置管理實施辦法》（滬委辦發〔2009〕40號）等國家和省市文件，結合醫院現狀制訂具體方案。方案主要針對的是編制內員工，對于醫院自主招聘的合同制人員沒有涉及，且部門提出用人需求時缺少約束［2］。編制數是各省、市衛生健康主管部門按區域內的醫療機構數量、級別、規模及上級核定的編制總量，平衡后分配給醫院的，未充分評估醫院的實際情況和發展需要。

1.2? 人員定責、定薪流于形式

職能部門各崗位雖有任職條件和主要工作職責，但未形成以工作日志分析、工作飽和度分析［3］為基礎，系統化的職能部門員工崗位說明書，也未將之作為人員績效管理的主要考核依據。薪酬除國家規定的事業單位工資外，績效獎金只是簡單的按獎金系數發放，未體現崗位任職者的工作強度、責任大小、技術含量［4］，易出現工作職責不清、薪酬分配不合理等現象。

1.3? 績效考核機制不健全，過程管理和數據管理缺失

雖然職能部門全員績效考核框架初步搭建完成，但是員工考核指標的設置沒有以個人崗位職責為出發點，也未體現醫院、科室的目標任務，整個考核沒有從計劃、實施、反饋、改進四個方面進行全鏈條式的管理，考核以感知質量為主，缺少可衡量的、具體的量化指標，考核結果也沒運用到績效管理中。考核管理只是部門主管單方面的評價，員工的參與度和關注度不高。

2?? 醫院職能部門“四定一考”實踐

2.1? 實施目的

醫院根據按需設崗、人崗匹配的原則，在院內開展“四定”和崗位職能分析，整合交叉科室，科學設置職能部門崗位數，減少冗員，降低人員成本。同時強化崗位聘任與管理，嚴格定崗、定編、定責、定薪，打破“大鍋飯”和“平均主義”。以績效考核為激勵機制，加強職能部門全員績效考核力度，突出工作量、工作業績、服務質量等綜合指標，體現多勞多得、優績優酬［5］的分配原則。

2.2? 具體實施

為形成職能部門“人、崗、事、考”四者之間的合理分配，達到“人盡其才，才盡其用”，發揮人員的最大效用，形成良好的內部運行機制，醫院實施基于“四定一考”的職能部門崗位聘用機制。

2.2.1? 人員定崗?? 分解醫院戰略目標和階段性重點工作，是擬定崗位數量的前提。通過目標分解，將醫院工作劃分給各職能部門，各部門再分給每位員工，進而賦予每個崗位目標和任務。通過對崗位需承擔工作要點的拆分，及每項流程環節需完成的工作內容、時間節點和結果的跟蹤分析，對崗位工作內容進行設計，對人員勝任素質提出要求，最終形成崗位說明書。依據職能部門制定的200多個崗位說明書，得出各科室的崗位數和擬設人數，并與現有人數比對得出差異人數（表1）。同時通過部門職責與崗位職責矩陣，核查崗位重疊或空缺，對冗余、缺失、交叉的職責和崗位進行調整。

2.2.2? 人員定編?? 確定崗位編制人數既要對每個崗位足夠了解，又要結合醫院戰略計劃、階段性工作任務及運營效益進行綜合分析。一是依據工作負荷分析，以工作日志記錄的工作時間和工作內容，計算崗位工作量是否飽和，人員編制是否需要增減；二是確定一致的工作效率評價因素和評價標準；三是以戰略和目標任務為導向，盤點醫院現有資源，確定符合醫院發展需求的崗位編制數。

中層干部定編：嚴格執行上級崗位設置規定，按醫院的規模和人員總數設20個內設機構，20名正職，24名副職。每兩年開展公開競聘，從基本素質、工作目標、工作思路和計劃三個方面對競聘人進行評價。競聘及格分數為80分，分數在60分～80分者降級聘任，小于60分不予聘任，形成了能者上、庸者下的良性用人機制。在考核管理者的同時，督促科室設定與醫院戰略目標相匹配的工作目標，以形成合力，上下一心提質增效，共同促進醫院的高質量發展。

普通員工定編：人力資源部依據各職能部門的工作內容，審核部門主管對員工的工作態度、工作量等方面的初步評價，通過觀察法、分析法、問卷調查法、崗位評估法［6］、橫向比較法等，給每個部門做出客觀、公正的綜合評價；并在此基礎上結合部門工作計劃，評估職能部門人員與工作量的適配度；同時收集、整理員工工作日志中的工作時間。因工作日志中填寫的工作時長存在主觀因素，為保證數據的客觀性，取連續3周工作日志記錄的工作時間，結合近3個月上下班正常打卡的工作時間，計算出日工作時間及周工作時間。

再根據（日志周工作時間+打卡周工作時間）/2，計算出科室周平均工作時間。最后按職能部門員工日工作7.5 h、周工作37.5 h計算得出：科室缺口人數=（科室周平均工作時間-37.5 h）/7.5 h，據此分析各科室的人力狀況及工作飽和度（表2），最終得出科室編制人數。

2.2.3? 人員定責?? 崗位管理是醫院最基礎和最核心的管理，人力資源部門按競聘結果，收集、整理中層干部、員工工作職責。在崗位工作分析的基礎上，從崗位準入（崗位資質要求、技術能力要求）、崗位職責（主要工作內容）、工作標準（依據國家或者行業有關制度、標準）三個方面制定每位員工的《崗位說明書》［7］（表3），做到一人一崗一說明，既明確了崗位任職資格、崗位具體職責及崗位協調關系，又規范了中層干部、員工的工作，從制度層面上對中層干部、員工的工作職責提出了要求。職能部門每年根據崗位職責的變化情況，對崗位說明書進行修訂，通過規范的崗位說明書為全員考核提供參考。

2.2.4? 人員定薪?? 目前，公立醫院按國家規定執行事業單位崗位績效工資制度。崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼［8］四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，績效工資又分為基礎性績效工資和獎勵性績效工資兩部分。基礎性績效工資設崗位津貼和工作量津貼兩個項目。崗位津貼（固定績效），主要體現工作人員的工作年限和崗位職責，按照專業技術、管理、工勤三個系列的具體崗位等級［9］設定統一標準，每月在工資中發放；工作量津貼，主要體現工作人員的工作強度、責任和數量，由醫院根據不同崗位的工作量確定不同的標準。獎勵性績效工資主要體現實際貢獻等因素，由醫院確定具體分配辦法，依據考核結果發放。基于現行的薪酬分配體系，醫院可靈活、自主分配的只有獎勵性績效工資和工作量津貼，統稱績效獎金。

職能部門人員的薪酬包括兩個方面：一是以職稱、學歷、任職年限、工作年限確定基本工資、崗位津貼；二是確定其績效獎金系數，再根據行政后勤的獎金基數及考核結果計算出績效獎金額。這里的人員定薪主要指的是績效獎金的確定。為實現人員效能的最大化，真正落實職能部門的“四定”工作，推進經濟管理年攻堅項目的實施，醫院績效方案也做了相應調整，即在上級核定的績效總盤內，結合運營情況，確定醫院每月的績效獎金總額度，在行政后勤績效獎金占全院績效獎金比重保持不變的前提下，依據職能部門的定崗定編情況核定每個部門的績效獎金總額，再由各職能部門按照崗位的貢獻度、工作難度系數、業務量等指標制定員工的職能崗位系數［10］（績效獎金系數），結合月績效考核結果發放績效獎金，改變了以往職能部門不進行總量控制，未突出工作價值，簡單按人頭、按系數發放績效獎金的模式，也改變了職能部門中層干部的定式思維。每個部門只有充分評估其工作量，合理分配每位員工的工作，才能提高員工的積極性和滿意度，只有摒棄人多好辦事的思想，才能做好本部門的人力資源規劃，避免人浮于事。

2.2.5? 職能部門全員績效考核?? 為夯實職能部門“定崗、定編、定責、定薪”，醫院以現有職能部門全員績效考核為基礎，運用PDCA及19580卓越績效管理方法，將平衡計分卡根植于整個考核過程。通過結果與價值、客戶與溝通、流程與創新、學習與成長四個維度［11］，設計各崗位二、三級考核指標，以月考、季考、年考等頻次確定各指標的考核頻率，既做到涵蓋員工的具體工作內容，又做到定量指標為主、定性指標為輔，讓院領導、中層干部、普通員工都擁有屬于自己的崗位平衡計分卡（表4）。通過自上而下對醫院戰略目標分解［12］，讓每位員工目標清晰，不僅了解醫院、部門的中心任務，還對自己的崗位職責、目標任務有了更深入的理解。

職能部門全員績效考核采用月考的形式進行，每月先由員工完成自評，再由上級主管領導進行績效評價。人力資源部考核專員負責職能部門每位員工評價結果的收集、整理和匯總，定期向考核工作小組匯報考核情況，督促職能部門主管與員工開展一對一的面談［13］，分析工作的優勢、劣勢，并以部門中心任務為目標，對任務認領員工四個維度的關鍵KPI指標完成情況作詳細的分析與評價，通過平等的交流，鼓勵員工暢所欲言，充分發表自己的意見和建議，為績效改進獻計獻策。

考核工作小組負責考核結果的初審，及時發現考核中存在的問題與不足，督促相關部門制定解決策略，開展月度、半年度、年度等考核期內醫療、護理、職能部門、第三方條線考核數據的歸集，考核評估報告的撰寫，同時將考核最終結果提

交醫院領導小組審議，審議通過后報醫院績效管理部門，作為績效發放的數據參考，也為職務晉升、崗位調動、培訓設計、評優評先等提供了參考依據。

3?? 結果

醫院自實行“四定一考”職能崗位聘用管理機制后，行政職能部門人員得到精簡，占全院職工總數的比重由12.38%下降至11.74%，人力成本得到了有效控制。員工的精神風貌也發生了質的改變，工作積極性提高，工作能力得到提升，工作滿意度、工作飽和度、勞動紀律等得到加強，職能部門履職能力、管理服務能力強化，這為醫院重點工作落實，國家公立醫院績效考核指標推進，各職能部門工作目標完成奠定了基礎。

通過醫院戰略目標及考核指標的層層分解，職能部門員工的工作參與度、滿意度提高，離職率也由2022年的10.5%下降至4.2%。員工的使命感、責任感、榮譽感增強。

職能部門定崗定編與崗位工作分析、崗位說明書相結合，既理順了職能部門工作流程，又整合了員工交叉工作，在豐富員工工作內涵的同時提高了工作效率。而職能部門全員績效考核，在考核員工日常工作的同時，又檢驗了各部門的目標達成情況，以上級考下級［14］的模式，推進醫院重點工作的落地。

通過“四定一考”職能崗位聘用管理的實施，員工的積極性和服務意識增強，臨床科室對職能部門的滿意度（滿分5分）也由4.15分提升至4.26分。行政人均月績效增長760.8元，后勤人均月績效增長695.6元。

4?? 討論

“四定一考”作為一種管理手段，改善了醫院職能部門管理現狀，激發了員工的工作責任心和創造力，為醫院“十四五”戰略目標的實現及高質量發展做出了積極貢獻。值得注意的是，一個好的管理方法，需要充分評估環境、人文、目標等諸多因素，進行因時制宜和因地制宜。

首先，“四定一考”工作的開展需滿足兩個條件：

一是院級領導及職能部門的支持。“四定一考”工作由醫院人力資源管理部門牽頭，從工作職責收集、崗位說明書的制定，都離不開職能部門的配合，而院級領導的關注更有利于該項工作的推進。

二是職能部門員工的參與。整個“四定一考”都是基于人員管理而開展的工作，因此員工的參與顯得尤為重要。（1）員工參與工作職責、崗位說明書的撰寫，有利于明確個人績效目標，提高員工的重視度；（2）員工參與個人關鍵績效指標的設定及平衡計分卡的編制，有利于醫院與員工就績效目標達成共識，提升員工的認同感；（3）員工每月參與績效自評，有利于考核工作的公開透明并暢通溝通渠道。定崗定編定責，打破了事業單位崗位“鐵飯碗”思想，讓員工有危機感，在競爭中成長。員工只有不斷學習，才能勇立潮頭，適應崗位的變化，才能跟上醫院發展的步伐。只有不斷推陳出新、提高效率，才能創造高業績、高績效，才能促進醫院“十四五”戰略目標的達成。

其次，前期的崗位分析和崗位評價是關鍵。

為科學、合理地設置職能部門的崗位數量，前期需要收集、梳理各部門的工作日志和崗位職責，運用崗位分析法等對每個部門的崗位工作內容及流程進行梳理、分析和評價；同時因職能部門的工作量不易量化，運用工作負荷分析及時間測算等方法計算得出部門崗位數，保證定責、定薪及全員考核順利實施。

第三，實施過程中必須進行持續改進和追蹤。

一項管理手段，要更好地服務于醫院，須堅持理論與實踐相結合的原則，對不合時宜的部分及時修正、動態調整。同時，要以人為本，關注員工的訴求［15］，廣泛聽取員工的意見和建議［16］，并對實施結果進行持續關注，以改進方案的不足，從而增強員工的認可度，強化組織文化及團隊建設，激發員工的潛能和創新意識，進而提升工作能力。

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通信作者：

盧? 霞：復旦大學附屬浦東醫院（上海市浦東醫院）人力資源部主任

E-mail：luxia1023@163.com