價值鏈視角下家電行業營運資金管理研究

摘要：隨著智能化家電興起，家電行業的市場競爭進入白熱化階段，營運資金管理與實踐不斷創新結合才能讓家電行業在競爭中保持優勢，價值鏈視角下的營運資金管理很好地解決了這一問題。企業管理者可以通過增強企業營運資金管理能力，輸入先進的管理模式幫助企業提升市場競爭力。以價值鏈為理論基礎，探討HD集團價值鏈的可行性、必要性，連接供應商和顧客，圍繞采購、生產和銷售等環節，發掘新的營運資金管理方式，為家電行業提供參考和借鑒。

關鍵詞：價值鏈；家電行業；營運資金管理

0 引言

家電行業是我國國民經濟增長的支柱性行業，是實現經濟可持續發展、健康增長的中堅力量。家電制造、消費等相關產業鏈涉及企業數量眾多，關聯度高，對經濟形勢有很大的影響。智能家電的興起與互聯網經濟的發展使家電行業的變化日新月異，傳統經營模式在新的經濟發展環境之下受到了挑戰，家電行業因此出現高庫存、高營收、低盈利等問題，嚴重影響營運資金的周轉[1]。以價值鏈為導向的營運資金管理與以市場需求為導向的企業管理模式相契合，能夠使企業管理人員增強對企業管理控制，大大降低了企業營運成本[2]。此外，管理者在該理念指導下能夠通過分析價值鏈各環節特點，得出其創造價值規律，進而準確把握本企業的營運資金關鍵點。本文以HD家電集團為例，基于其發展現狀，探討價值鏈視角下的營運資金管理，為家電行業改革創新提供參考和借鑒。

1 理論基礎

1．1 價值鏈

20世紀80年代，哈佛大學教授首次提出了價值鏈這一說法，受到了眾多學者的關注。價值鏈認為企業的價值應該在經營運作中得以實現，強調的是垂直一體化公司即單個企業的競爭。企業應該在日常的采購、生產、加工和銷售中實現效益最大化，讓企業和各部門的聯系更加緊密，既相互獨立又相互依靠。如企業的采購環節、采購方式和采購計劃都會影響到企業原材料對企業資金的占用情況，也會在一定程度上涉及后續的生產銷售。另外，企業和供應商的關系也可以理解為一種外部的價值鏈，用來改善上游供應商和下游顧客的聯系，從而實現雙贏。企業可以通過了解供應商的情況做出企業后續發展的對策，選擇適合的原料購進方式和數量，減少成本浪費。企業在價值鏈基礎下進行營業管理，其實更簡單的是一種對公司各個運轉模塊的經營進行有效的整合，讓其融會貫通，更好地把握發展方向，控制成本投入，實現利潤最大化、效益最大化，發揮價值鏈的最有效作用。

1．2 營運資金管理

營運資金也稱運用資金，由于在總資產中占比較大而被關注。但初期由于財務理論體系不夠完整，企業管理者往往進行單方面考慮，無法從全局出發對企業資本進行優化分析。一般來說，營運資金是指企業在日常經營活動中能夠進行周轉的可流動金額，主要與流動資產和流動負債有密切聯系，在流動資產不變的情況下，流動負債的增加意味著營運資金的減少，反之，代表營運資金的增加。當流動負債不變的情況下，流動資產與營運資金就呈正方向變動，同時增加，同時減少。作為資產類科目中流動性比較強的科目，營運資金的流動性還會影響企業的盈利能力。企業的營運資金占比過重時，企業的管理經營比較健康，但盈利能力可能不會過于樂觀。由此可知，企業要想獲得比較高的利潤，需要對營運資金進行合理、科學的規劃。

營運資金可以從兩個方面理解：其一是從傳統的要素方面出發，可以分為存貨、應收賬款、應付賬款等，其中相關科目的周轉期會極大地影響企業的收益；其二是從采購、生產和銷售渠道進行分析，合理分配不同渠道的支出，保障資金快速回流。

2 案例介紹及分析

2．1 HD集團概況

HD集團主要以廚房家電、冰箱、空調和各類小家電作為主營業務。1980年首次涉足家電行業，次年注冊了自己的專用商標，集團于2013年上市，涉及業務廣泛，以綜合性家電生產銷售為主。在國內輻射華南、華東、華中、西南、華北五大區域，在國外的越南、俄羅斯、巴西、阿根廷等地建有生產基地。作為全球馳名品牌，HD集團產品一直暢銷海內外。

HD集團從家電起步，轉型裝備制造并向全球研發進軍，圍繞業務、互聯網、全球化3條戰略線創新商業模式。打造家用空調、大型中央空調、空調壓縮機、冰箱壓縮機、磁控管等家電配件，擁有我國最完整的空調產業鏈、冰箱產業鏈、微波爐新產業鏈等，同時也擁有完整的小家電群和廚房家電產業群。此外，還研制了無晶元半導體，收購國外知名企業，不斷壯大集團實力，培養先進人才。

2．2 HD集團營運資金管理現狀

2．2．1 流動資產

HD集團貨幣資金近年的變動較大，2017—2018年經歷了斷崖式下跌，而之后又呈現大幅上升趨勢，2019年之后雖依然下降，但下降的速度放緩很多。貨幣資金占比在29%左右較合適，有利于貨幣資金發揮其最大價值，太高的貨幣資金雖然表明流動資金充裕，財務風險較小，但也可能是流動資金閑置過多，影響資金轉換為資本，增值功能難以實現。應收賬款方面，變化幅度很小，說明HD集團應收賬款風險較小，不容易產生壞賬。這對企業的發展是有利的。存貨的占比較小，企業對存貨的處理得當，不會影響企業的資金回籠，資金周轉壓力小。見表1。

2．2．2 流動負債

HD集團的短期借款很低，這代表企業沒有短期借款的壓力，經營風險較小。在流動負債中占比較大的是應付賬款和應付票據，其中應付賬款每年保持在30%左右，處于合理、健康的區間；應付票據逐年下降，說明HD集團資產結構不斷優化，企業上游資金較多，企業可以利用這部分資金進行經營活動，實現利益最大化。與流動資產占比相比，流動負債的占比更低，負債的管理相對合理。企業進行合理的流動資產占比和流動負債占比能使企業的發展更為合理，后續流動負債些許升高應該得到關注，企業應該對融資政策進行略微調整，減輕償債壓力，增強企業穩定性。見表2。

2．3 HD集團營運資金管理必要性

2．3．1 采購環節營運資金成本壓力大

家電行業屬于勞動密集型產業，制造家電所用的零部件的原材料價格極易受外部環境或經濟政策的影響，當政策出現變動時，材料價格也會隨之上漲，這也會影響人力、水電、土地等成本。盡管HD集團積極的革新生產經營模式，努力提升產品生產效率，降低生產成本，但是無法消除政策變動帶來的一系列影響，不利于公司健康有序發展。

2．3．2 產能利用與市場需求不匹配

在內部價值鏈中，存貨是生產環節的主要問題，當生產環節的產成品產能過高時，市場不能及時進行消耗，就會造成存貨積壓，營運資金成本壓力也會增大，影響其變現能力，也進一步說明積壓的存貨與市場的需求不匹配。HD集團資金使用率不高存貨積壓導致產能過剩，影響存貨的周轉速度，營運資金的周轉速度隨之減慢，資金不能有效的流通利用，為后續的生產運作帶來一定負擔。

2．3．3 存貨管理制度流于形式

從價值鏈視角來看，企業的成本從屬于企業整體經營發展中的一環，與每一部分的聯系緊密，在生產環節，存貨的管理制度直接影響著存貨的積壓情況和資金的占用。HD集團采用“總成本領先、零庫存、消解分銷鏈存貨”戰略。但是2019年存貨金額高達300多億元，存貨積壓較多，機會成本也隨之增加，三大戰略并沒有達到預期的效果，營運資金也受到影響。

2．3．4 占用上游供應商資金少，融資壓力大

HD集團的應收賬款周轉率一度低于行業平均水平。即對于供應商的資金占用少，會影響到企業的融資項目以及對于成本的管控。應付賬款本身帶有一定的融資性質，占用比例太低，就會使得企業資金不能得以更好利用，無形之中又增加了資金成本，不能最大程度上發揮資金價值。反之，如果將資金的使用投入產品制造、商業宣傳等，將會發揮更大的作用。

2．3．5 應收賬款周轉率低，壞賬風險增加

應收賬款作為企業銷售所涉及的重要科目，對它的分析可以反映企業與顧客的一種狀態，其中應收賬款的回款率和回款天數直接影響企業的發展。但從HD集團年度報表反映的情況來看，其應收賬款的周轉率和周轉天數較為平穩，但整體偏低，不利于公司回收賬款，會有壞賬風險。應收賬款回款天數短，盡管可能利于資金的流動，但也表明了企業收款政策緊，顧客可能會有經濟壓力，也許會影響產品銷售。

3 價值鏈下HD集團營運資金管理建議

3．1 優化采購環節

家電行業采購環節資金成本壓力大，建立臺賬進行合理采購變得尤為重要。一是購買原材料要按計劃按需求購買，避免盲目采購；二是對于一些特殊的材料要依靠采購臺賬，進行實時監測，注意使用量的變化情況，避免采買過量造成庫存積壓和資金占用。按照各個部門的實際需求，安排適量的采購計劃，保證原材料的成本，在采購結束后及時進行數據的整理、記錄和更新。同時，企業在生產經營時應時刻與供應商保持信息對稱，共享平臺的庫存情況、使用情況、存貨狀態等，讓供應商及時了解企業情況，擁有充足的反應和備貨時間。

3．2 建立“互聯網+”工作臺賬

HD集團存在著采購部門與財務部門信息溝通不及時等問題，造成了營運資金機會成本大大增加。改善這種狀況，應該實現供應商、采購部和財務部三者的信息云端共享。在進行材料采購時，要實時跟蹤重要原材料供應商，結合“互聯網＋臺賬”平臺，建立合作臺賬，了解最新情況，保證數據同步更新。同時，采購部門與存貨部門進行平臺共享時，貨物管理部門要及時上報最新數據，確保有充足的時間采購。

3．3 拓展銷售渠道

HD集團盈利并非處于最優狀態，改善這一情況，企業應該加強銷售環節管理，拓展銷售渠道，打開二線、三線、四線城市的銷售通道，加大銷售力度。緊跟國家家電下鄉政策，面對不同的城市策劃不同的商業模式，增加線下門店的開設數量，加大宣傳力度，幫助顧客體驗網上云端購物服務；對于現場消費的顧客，留下聯系方式，添加微信，便于為后期的商品進行宣傳，而未在店內購買的新用戶，通過掃碼、注冊會員來贈送優惠券的方式吸引新的客戶群體。加大宣傳力度，快速占領更加廣闊的市場，讓產品流通更快。再者，關閉效益較差的門店，建立獎懲機制，調動員工銷售積極性，帶給客戶更好的體驗，打造企業良好口碑。

3．4 提高運輸時效性，建立統一的物流信息平臺

企業物流網點模糊、信息不明確、內容更新也不夠及時，一度影響銷售效率。針對這些問題，企業應該建立物流信息共享中心，實現供應商、顧客、企業三者信息透明、公開、及時。在顧客下單之后，及時進行訂單明細共享，供應商可以第一時間接收訂單需求，對于物流信息，第一時間通知顧客查看，并保證顧客可以實時追蹤物流信息，第一時間收到商品。除此之外，企業應該全程監測保護，保證商品出庫及時也保障商品運輸效率。

3．5 加強與供應商的聯系

企業可以采取建立訂單中心制共享平臺的方式緩解產品時間物流成本。與供應商建立銷售信息共享庫，形成訂單匯總，對顧客相對集中的采購進行監控分析，及時備足相應原材料，保障供需平衡。供應商也可以根據顧客的訂單及時配送貨物，達到企業和供應商的友好高效合作。供應商通過“互聯網＋”平臺進行貨物的采購、配送，節省時間和成本，將庫存商品種類和數量進行共享，讓企業和供應商同步參與其中，同時設立存貨最低預警制度，為供應商提供足夠備貨時間，從而降低企業庫存成本與資金壓力。

3．6 維護與顧客關系

對客戶應收賬款的管理，首先，做好臺賬與信用評級系統，建立與顧客信息相關的檔案，對所有顧客有大致了解，譬如，顧客的資金狀態、來往款項等，淘汰信譽度低的顧客，盡可能避免應收賬款發生壞賬，緩解年底清賬壓力。其次，分析客戶資料，降低潛在風險，尋求優質客戶來打開市場，提高營業收入。企業應當根據不同種類的客戶，分類進行管理。一是根據情況來收集客戶信息，通過中介平臺、信用等級、銀行信息等深入了解客戶；二是根據掌握的資料對客戶從信用能力、交易方式、個人喜好等方面進行分析。最后，以規范標準的合同管理進行貨物交易。

4 結語

營運資金管理是企業資金管理的重中之重，對企業生產經營效率有著重大影響，以價值鏈為導向的營運資金管理是基于企業利益最大化的理論基礎，能夠在企業的各個經營環節中進行改革創新，為企業發展注入新的活力。近幾年國內經濟整體下滑，國內家電行業整體受影響較為嚴重，加上國外品牌的入駐，使得高端商品市場的競爭變得更加激烈，如何保持家電銷售的市場份額，推動行業的健康發展，是每家企業都要面對和考慮的問題。家電行業要改變以往傳統經營模式，遇難思變，在不斷的沖擊與影響下進行創新改革。營運資金作為貫穿企業價值鏈的重要內容，關系著企業的整體運營與發展，是不容忽視的中堅力量。基于此，價值鏈視角下營運資金的研究應運而生，通過對企業價值鏈資金運營進行分析，找出目前存在的問題，從而進行優化改革，使營運資金發揮出最大的作用，保證企業利益最大化。

參考文獻

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收稿日期：2023-10-13

作者簡介：

陳紅，女，1996年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：資本運營與管理。