基于PDCA循環(huán)的績效復(fù)盤機制構(gòu)建研究

申小緬，焦永紀(jì)，戴一光

(1.蘇州博觀人力資源開發(fā)有限公司，江蘇 蘇州 215004；2.南京郵電大學(xué)中小企業(yè)研究中心，江蘇 南京 210003)

0 引言

績效是各類組織最為關(guān)注的領(lǐng)域，績效管理是組織人力資源管理甚至企業(yè)管理的核心。實踐中，績效管理在很多時候成為績效考核，僅僅是獎金發(fā)放、人員調(diào)整的依據(jù)。如何實現(xiàn)從個人績效到組織整體績效的持續(xù)改進(jìn)，將績效考核提升為績效管理，成為人們關(guān)注的核心問題。因此，如何構(gòu)建一套有效的機制，充分激發(fā)員工的動機，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)具有非常重要的理論與現(xiàn)實意義。

1 PDCA與績效管理

1.1 PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)首先提出的，由愛德華茲·戴明(W.Edwards.Deming)采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)(Deming Cycle)[1]。休哈特提出的PDS包括計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)和回顧(See)三個階段；之后，戴明將其發(fā)展成為包括計劃(Plan)、執(zhí)行(Do)、檢查(Check)和處理(Act)等的四階段模型[2]。

PDCA循環(huán)早期被質(zhì)量管理專家應(yīng)用于全面質(zhì)量管理(Total Quality Management)。后來，理論界和企業(yè)界等多領(lǐng)域、多學(xué)科廣泛應(yīng)用。PDCA備受關(guān)注的核心原因就是在該循環(huán)下可以實現(xiàn)整體的不斷上升和不斷循環(huán)往復(fù)，即可以實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)。PDCA循環(huán)的四個階段不僅不可以顛倒順序，而且是相互依存、不可分割的。更為重要的是，該循環(huán)具有不斷上升的特點，PDCA是一個不斷發(fā)展的循環(huán)過程，每一次都會關(guān)注并解決本循環(huán)或者上一個循環(huán)中的問題，并在下一個循環(huán)中實現(xiàn)結(jié)果的不斷提升。不斷循環(huán)往復(fù)則是強調(diào)PDCA循環(huán)是一個動態(tài)的、不斷循環(huán)的過程，以整個系統(tǒng)的最優(yōu)為目標(biāo)，在未達(dá)到目標(biāo)之前，不會停止。不斷地總結(jié)經(jīng)驗，一些問題會在循環(huán)結(jié)束時得到解決，“遺留問題轉(zhuǎn)入新一輪PDCA循環(huán)，及時做出調(diào)整，并持續(xù)反饋跟進(jìn)”[3]。

1.2 基于PDCA的績效管理

績效具有多因性、多維性和動態(tài)性的特點[4]。因其動態(tài)性，所以對績效進(jìn)行有效干預(yù)成為可能，因此具有了必要性。按照不同的層次，績效可以劃分為員工個人績效、部門或團隊績效和整個組織的績效。因為個人績效是部門績效和組織績效的基礎(chǔ)，因此對員工個人績效進(jìn)行干預(yù)成為重中之重。

個人層面的績效管理是指組織為了實現(xiàn)戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用核心的方法，通過對部門或員工的工作結(jié)果、行為或表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷改善員工的行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，并使其為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而努力工作的活動過程[4]。績效管理經(jīng)常被譽為人力資源管理的“抓手”和“牛鼻子”，實踐中有“無績效不管理”的說法。究其原因就在于績效管理對企業(yè)具有診斷、監(jiān)測和導(dǎo)向等功能；對員工則具有激勵、規(guī)范、發(fā)展、控制、溝通等功能。有效的績效管理可以在組織和員工之間建立高效的聯(lián)系，實現(xiàn)“雙贏”的結(jié)果。現(xiàn)實中，績效管理可以用于各項人事決策，如獎金的發(fā)放、基本工資的調(diào)整，人員的晉升、降職、辭退等。同時，績效管理備受關(guān)注的原因在于績效管理將會應(yīng)用于人力資源開發(fā)，用于發(fā)現(xiàn)員工績效低下的原因，并將其作為培訓(xùn)需求的重要來源，通過個人績效提升計劃等項目實現(xiàn)員工能力、態(tài)度等改變，進(jìn)而實現(xiàn)績效的持續(xù)提升，將績效考核提升為績效管理。

從流程上來看，基于PDCA循環(huán)，績效管理可以劃分為四個階段。P階段，即為績效計劃階段，通過有效溝通，確定目標(biāo)和績效考核指標(biāo)與績效周期，簽訂績效合同或績效契約。D階段，即為績效實施階段，由員工在上級的指導(dǎo)下落實績效計劃，完成各項工作。C階段，即績效考核階段，即在一個績效周期結(jié)束時，對員工個體績效的完成情況采用科學(xué)的工具與方法進(jìn)行全面的回顧與考察。A階段，即績效反饋與應(yīng)用階段，包括績效結(jié)果的反饋、績效結(jié)果的運用，強化績效改進(jìn)的具體措施。同時，績效管理的每個階段，也是一個小的PDCA循環(huán)，如在績效計劃階段，對績效目標(biāo)和考核指標(biāo)的溝通、合同內(nèi)容的優(yōu)化，也是遵循了不斷優(yōu)化的基本原則。

績效周期可以是年度，也可以是月度、季度或者半年度。實踐中，年度績效考核是必然進(jìn)行的。但是，年度因為其跨度太大，強調(diào)的是結(jié)果管理，忽視了過程控制，所以年度之間的考核也就顯得非常有必要。從有效性來講，將月度考核與年度考核相結(jié)合，是一個不錯的選擇。其中，月度考核重點關(guān)注非財務(wù)類指標(biāo)，年度考核重點關(guān)注財務(wù)類指標(biāo)，這樣形成既關(guān)注過程，又關(guān)注結(jié)果的績效管理視角。

2 基于PDCA績效復(fù)盤機制構(gòu)建

PDCA循環(huán)要實現(xiàn)整體的不斷上升和不斷循環(huán)往復(fù)，即可以實現(xiàn)系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)需要建立有效的管理機制。績效管理過程中實現(xiàn)PDCA循環(huán)，組織需要進(jìn)行變革，建立基于PDCA績效復(fù)盤機制。機制包括機和制兩個方面，機即部門，制即制度和流程，也就是參與主體按照規(guī)范的制度和標(biāo)準(zhǔn)化的流程來實施績效考核與反饋。

績效復(fù)盤機制是指從戰(zhàn)略落地和服務(wù)于經(jīng)營的角度出發(fā)，整個集團和各個核心子公司通過數(shù)據(jù)分析和目標(biāo)回顧的方式，對前期公司各功能部門的有效性、管理水平、負(fù)責(zé)人的履職情況進(jìn)行綜合評估，從而建立持續(xù)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的閉環(huán)機制。以月度績效復(fù)盤會為載體，設(shè)計績效復(fù)盤機制，將績效考核與績效改進(jìn)有機結(jié)合，形成持續(xù)改進(jìn)的PDCA機制。績效復(fù)盤機制可以在企業(yè)層面上進(jìn)行，也可以在部門范圍內(nèi)進(jìn)行。下文假設(shè)在一家中小企業(yè)層面上，針對部門負(fù)責(zé)人開展月度績效復(fù)盤的流程及其特點。

2.1 月度績效復(fù)盤的流程

部門負(fù)責(zé)人的月度績效復(fù)盤，為保證現(xiàn)場流程的順利進(jìn)行，一定要提前做好準(zhǔn)備。負(fù)責(zé)部門要求各個部門負(fù)責(zé)人提前提交模板化的述職報告，并進(jìn)行審核，退回不符合要求的；同時，參會人員需要提前做好工作安排，保證全程參與。企業(yè)中，一般是總經(jīng)辦來全面負(fù)責(zé)推動，人力資源管理部門全力配合。如果是首次召開，可以借助外腦來推動；如果是已經(jīng)進(jìn)行，那么在述職報告中，一定要對上期績效短板進(jìn)行針對性的說明。

在已經(jīng)做好準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上，月度績效復(fù)盤一般遵循如下的流程。

第一步，每個部門負(fù)責(zé)人針對上一個周期(月度)的績效情況，按照規(guī)范模板的內(nèi)容進(jìn)行述職報告。第二步，其他部門的負(fù)責(zé)人和高管團隊針對述職報告進(jìn)行質(zhì)詢，尤其是認(rèn)為存在疑點的地方，述職者必須進(jìn)行回復(fù)(績效分析)。第三步，在質(zhì)疑與回復(fù)后，針對其表現(xiàn)，進(jìn)行績效評價打分。如果是首次進(jìn)行，需要首先確認(rèn)績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；如果并非第一次，那么按照上次確定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。第四步，確定下個月的績效考核指標(biāo)。根據(jù)公司目標(biāo)和部門職責(zé)和本月績效現(xiàn)狀，確定下一個月度的績效考核指標(biāo)，在基本指標(biāo)相同的情況下，強調(diào)各類指標(biāo)的進(jìn)度并積極關(guān)注改善性指標(biāo)(本月存在的問題)。第五步，將打分的結(jié)果與獎懲掛鉤，可以一步到位跟月度獎金掛鉤，也可以在先獎后罰的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)掛鉤。第六，在明確了下個月度的績效考核指標(biāo)后，總經(jīng)辦和人力資源管理部門要跟蹤改善性指標(biāo)的落地情況，保證改善性指標(biāo)能夠真正引導(dǎo)改善性行為的出現(xiàn)。(圖1)

圖1 績效復(fù)盤流程

在上述流程中，總經(jīng)辦是推動部門；人力資源管理部門是績效管理指標(biāo)的溝通者與制定者；各個部門需要按照公司的績效復(fù)盤要求參與復(fù)盤及落實改進(jìn)性的各項要求，并公平合理地給其他部門負(fù)責(zé)人打分；公司高管要全程參與并打分，同時需要根據(jù)公司戰(zhàn)略和年度計劃對各個部門的下個月度工作提出要求。

2.2 月度績效復(fù)盤的特點

在傳統(tǒng)績效匯報的基礎(chǔ)上，在“賽馬不相馬”底層邏輯的指引下，績效復(fù)盤機制具有自身的特點。首先，從整體運作方式來看，通過會議的方式進(jìn)行績效復(fù)盤，可以有效發(fā)揮群體智慧，發(fā)揮“頭腦風(fēng)暴”作用，避免單個個體獨立打分的思維局限；其次，從績效呈現(xiàn)的方式來看，提供的復(fù)盤匯報模板聚焦于關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)，并且要求體現(xiàn)對戰(zhàn)略與經(jīng)營的價值，要求用數(shù)據(jù)說話，不能僅僅是不痛不癢的定性描述；再者，從績效評價方式來看，通過民主評議可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的“去偽存真”，無記名打分的方式避免了“人情分”，也避免了將矛盾過分聚焦于上級；最后，從整體運作結(jié)果來講，因為將PDCA本身也植入了績效復(fù)盤，每一次都將上一個周期中存在問題作為當(dāng)期的核心考核內(nèi)容與指標(biāo)，因此可以實現(xiàn)自我糾錯和持續(xù)改善的功能與效果。(圖2)

圖2 績效復(fù)盤的特點

3 總結(jié)

3.1 分階段導(dǎo)入

一項管理機制的成功構(gòu)建與導(dǎo)入，需要打造并植入DNA，同時也要考慮組織的可接受性。因此，實踐中，可以設(shè)置不同的階段，如導(dǎo)入期、試行期、實施期等階段，提升員工對該管理機制的接受，實現(xiàn)機制與觀念的固化。在固化之后，要將PDCA持續(xù)優(yōu)化的理念貫穿于績效復(fù)盤機制自身，不斷優(yōu)化，實現(xiàn)對組織戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的更大支撐與支持。

3.2 提供資源支持

一項管理機制的落地，需要有相關(guān)資源的支持。作為組織“牛鼻子”的績效管理，需要企業(yè)戰(zhàn)略、流程和人力資源管理制度體系的支撐，需要有專職部門來高效推動，需要各個部門的認(rèn)真貫徹落實。在一家企業(yè)構(gòu)建并優(yōu)化績效復(fù)盤機制過程中，“一把手”的角色尤為重要，不僅需要成為“支持者”“推動者”，更需要成為“實踐者”和“引領(lǐng)者”。

上面是以中小企業(yè)的整個組織為例，中小企業(yè)的各個部門也可以在組織整體推進(jìn)的基礎(chǔ)上，在自己所在的部門或者團隊推行；企業(yè)集團也可以在集團層面、在分(子)公司層面和各個部門、團隊層面上推行。

總之，為了完善基于PDCA循環(huán)構(gòu)建績效的復(fù)盤機制，可以采取一系列措施，如分階段導(dǎo)入、提供資源支持等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實際情況，探索適合自己的績效管理模式，不斷完善和優(yōu)化績效管理，進(jìn)而推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。