中國新科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)善治的核心要義

當(dāng)前，我國的自主創(chuàng)新已支撐類似華為、比亞迪、中芯國際等突圍企業(yè)實(shí)現(xiàn)了重大科技和市場創(chuàng)新，但中國仍需要更多基礎(chǔ)科研成果和更高水平的應(yīng)用創(chuàng)新成果，特別是能驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級、激發(fā)新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新。所以，切實(shí)提升新科技企業(yè)的治理水平，已不容延宕

OpenAI的公司治理結(jié)構(gòu)是罕見的，也是有諸多問題的，恐怕沒有哪個(gè)中國公司會(huì)真正做出這樣的公司治理設(shè)定。但作為前沿科技領(lǐng)域重大創(chuàng)新的全球標(biāo)桿性企業(yè)，OpenAI案例對擁有核心技術(shù)、創(chuàng)新能力突出的我國新科技企業(yè)的公司治理，有著重要的借鑒意義。

其直接的借鑒意義是，企業(yè)要思考董事會(huì)與管理層的權(quán)力分配。一方面，企業(yè)要設(shè)置良好的公司治理架構(gòu)，以確保企業(yè)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)擁有充分的話語權(quán)。新科技企業(yè)投入周期長，保持創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)特別是管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性非常重要。另一方面，企業(yè)要設(shè)計(jì)清晰的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)退出機(jī)制。隨著企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之間因經(jīng)營理念、管理方式、個(gè)人性格、個(gè)人規(guī)劃等方面的分歧，導(dǎo)致成員離開甚至企業(yè)分家是難以避免的，公司治理機(jī)制要設(shè)計(jì)退出機(jī)制以防止這樣的風(fēng)險(xiǎn)波及公司正常業(yè)務(wù)經(jīng)營，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)的“拉扯”成本。

OpenAI的治理危機(jī)進(jìn)而引發(fā)如下思考：在新科技時(shí)代，什么樣的公司治理結(jié)構(gòu)才能與科技文明的發(fā)展趨勢相適應(yīng)？在前沿科技領(lǐng)域，中國新科技企業(yè)欲成為躋身全球有分量的玩家，在公司治理等內(nèi)外制度安排上還需要下怎樣的功夫，以真正吸引、配置好創(chuàng)新要素，提升重大創(chuàng)新成功率，并成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化？中國公司的治理往往有形而無實(shí)，新科技公司要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造，建設(shè)有效公司治理體系的核心要義是什么？

公司治理要保證支持企業(yè)目標(biāo)和使命必達(dá)

德魯克認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營理論應(yīng)該由三部分基本假設(shè)組成。一是，企業(yè)對所處環(huán)境的假設(shè)。包括關(guān)于公司組織結(jié)構(gòu)、市場定位的假設(shè)以及關(guān)于顧客和產(chǎn)品科學(xué)技術(shù)的假設(shè)。在企業(yè)經(jīng)營中我們常遇到的問題是，公司究竟是選擇適應(yīng)環(huán)境還是創(chuàng)造環(huán)境，是市場驅(qū)動(dòng)營銷還是營銷驅(qū)動(dòng)市場？這些是公司經(jīng)營的重大問題，非常值得思考。二是，企業(yè)對自身根本目標(biāo)的假設(shè)。無論是營利組織還是非營利組織，都必須有明確的宗旨和使命，這是有效管理的基礎(chǔ)。三是，企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢假設(shè)。德魯克關(guān)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的優(yōu)勢的假設(shè)，已經(jīng)發(fā)展出一套核心競爭能力理論。

這三點(diǎn)決定了企業(yè)的經(jīng)營管理理念、目標(biāo)和自身定位。任何公司治理的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和措施都是手段，公司治理最大的效能是實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)和使命。

企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造價(jià)值

企業(yè)存在的目的是價(jià)值創(chuàng)造，要以客戶為中心進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，為客戶創(chuàng)造可以感知的價(jià)值。任正非曾說：“華為是一個(gè)功利集團(tuán)，我們一切都是圍繞商業(yè)利益的。”對一個(gè)企業(yè)來說，“利益”是最具有吸引力的話題。如果不是為了利益，世界上99%的公司都沒有存在的必要了。企業(yè)本質(zhì)是人財(cái)物的有效流動(dòng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以客戶為中心既是價(jià)值創(chuàng)造的原點(diǎn)，也是價(jià)值評價(jià)的終極標(biāo)準(zhǔn)。

方向大致正確，組織充滿活力

無論設(shè)計(jì)多么精妙的管理體系，安排多么完善的治理制度，經(jīng)營管理者都難以保證企業(yè)所有的經(jīng)營和戰(zhàn)略決策絕對正確。華為歷史上就曾出現(xiàn)錯(cuò)失小靈通和3G發(fā)展先機(jī)的戰(zhàn)略性失誤，在終端發(fā)展上也曾步伐遲緩，落后友商。2017年華為在上海開戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)議的時(shí)候，總結(jié)了過去成功的因素和未來要堅(jiān)持的原則：方向大致正確，組織始終充滿活力。

未來技術(shù)發(fā)展方向、客戶的需求變化很難精準(zhǔn)預(yù)測，但是大的趨勢要看得見、看得準(zhǔn)。在不確定的環(huán)境下讓企業(yè)能持續(xù)成長，關(guān)鍵不是精準(zhǔn)地預(yù)見到各種變化，而是要讓組織始終充滿活力。組織充滿活力能夠幫助企業(yè)快速地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，即便預(yù)測有偏差，組織也能夠依靠自身調(diào)節(jié)能力予以糾正。組織充滿活力才是企業(yè)活下去、不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

企業(yè)發(fā)展的指揮棒牢牢掌握在企業(yè)家群體手中

新科技企業(yè)投入巨大，產(chǎn)出周期長，產(chǎn)出具有高度不確定性，對專業(yè)人士要求高，未有收益前往往遭受利益相關(guān)方的誤解和巨大壓力。這世界大部分人是因?yàn)榭匆姸嘈牛挥袠O少數(shù)人是因?yàn)橄嘈哦匆姟Ｐ驴萍计髽I(yè)的發(fā)展需要能在看不清未來的情況下，在黑暗中也能發(fā)出一絲微光、帶領(lǐng)大家往前走的企業(yè)家，需要一支具有企業(yè)家精神的干部隊(duì)伍，需要企業(yè)堅(jiān)持長期主義、風(fēng)雨無阻一路前行。

華為是一家非上市公司，但卻具有遠(yuǎn)比很多上市公司透明的信息披露渠道、遠(yuǎn)比很多上市公司規(guī)范的公司治理體系。尤其是，華為通過干部管理體系和公司治理體系建設(shè)，保證了核心權(quán)力掌握在具有企業(yè)家精神的企業(yè)內(nèi)部干部手中；華為內(nèi)部依據(jù)資產(chǎn)凈值計(jì)算的“內(nèi)部股票市場”的員工所持虛擬股價(jià)格以及分紅收益，不受外部資本市場波動(dòng)的影響。所以，華為在被美國打壓中銷售額一度縮小一兩千億，企業(yè)和員工依然能巋然不動(dòng)，危難中不僅不離開，反而擰成一股繩迸發(fā)出更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，三年就打了翻身仗。

公司治理的設(shè)計(jì)導(dǎo)向：持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造

企業(yè)追求什么？活下去是硬道理，讓打勝仗的思想成為一種信仰。

企業(yè)依靠什么？資源終會(huì)枯竭，唯有文化生生不息，最寶貴的是無生命的管理體系。

企業(yè)該做什么？以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。

持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的最大敵人是“熵增”

魯?shù)婪颉た藙谛匏拱l(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了熵。自然社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，在一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功，這個(gè)過程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱熱寂。

企業(yè)和人一樣都會(huì)疲倦，難免會(huì)走向組織懈怠、流程僵化、技術(shù)創(chuàng)新乏力、業(yè)務(wù)固定守成。企業(yè)家要有這樣的認(rèn)知：組織是永遠(yuǎn)落后于業(yè)務(wù)發(fā)展的，如果不做人為干預(yù)，一定會(huì)走向衰退的。

任正非在華為公司內(nèi)部一貫推崇“熵減”的管理哲學(xué)。華為要求人力資源管理通過實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)的熵減與開放，祛除積弊、煥發(fā)活力，保證公司在業(yè)務(wù)方向大致正確時(shí)高效執(zhí)行，在業(yè)務(wù)方向發(fā)生偏差時(shí)及時(shí)糾偏，以便不斷地自我進(jìn)化適應(yīng)時(shí)代的變化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)成功。

把握價(jià)值分配的順序和份額：知識勞動(dòng)者>資本

德魯克曾說，過去100多年的管理學(xué)主要針對非知識型勞動(dòng)者，將非知識型勞動(dòng)者的工作效率提高了若干倍，但是在知識型勞動(dòng)者管理方面，管理學(xué)尚未形成一套可借鑒的理論與操作體系。21世紀(jì)管理最大的挑戰(zhàn)是對知識型勞動(dòng)者的管理。相對于非知識勞動(dòng)者，知識型勞動(dòng)者是有能力、有野心的特殊人群，他們天然地對權(quán)力有熱情、有偏好。

科技型企業(yè)要認(rèn)清創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)者順序：知識勞動(dòng)者大于資本；要把握價(jià)值分配的順序和份額：知識勞動(dòng)者遠(yuǎn)大于資本。即便有些時(shí)候資本可能體現(xiàn)出更大的作用，但正如科技是為人服務(wù)的，科技本質(zhì)也是人創(chuàng)造的，作為主觀能動(dòng)性最強(qiáng)、彈性產(chǎn)出最大的價(jià)值創(chuàng)造要素——人的利益和訴求應(yīng)當(dāng)?shù)玫阶钣行У淖鹬睾捅Ｗo(hù)。比如華為在價(jià)值分配上長期堅(jiān)持勞動(dòng)者與資本方3：1的比例，即100元的員工薪酬包（員工薪酬及股東分紅）中，員工勞動(dòng)所得占75元，股權(quán)等資本所得占25元。

遵循治理原則：團(tuán)結(jié)和激勵(lì)知識員工，激勵(lì)大多數(shù)人

華為任正非說，企業(yè)經(jīng)營機(jī)制說到底是一種利益驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，讓組織形成“利益差”，表現(xiàn)為企業(yè)外部的“利益差”和企業(yè)內(nèi)部的“利益差”。外部“利益差”吸引和保留人才，內(nèi)部“利益差”讓奮斗者遠(yuǎn)超普通勞動(dòng)者獲得更多利益，拉開利益分配的差距，給“火車頭”（績效優(yōu)異者）加滿油，充分激發(fā)組織活力。

人總歸要吃飯的，無論工作平臺(tái)多好，多有發(fā)展前景，物質(zhì)保障是基礎(chǔ)。這點(diǎn)任正非對人性的認(rèn)識就非常清晰，不僅自身股份早就降到1%以下，作為創(chuàng)始人更將企業(yè)收益的大部分分給了干部員工。華為內(nèi)部有約13萬虛擬股權(quán)ESOP和分時(shí)激勵(lì)計(jì)劃TUP的持有者，占員工總數(shù)的約70%。華為還通過極具儀式感的榮譽(yù)激勵(lì)，敢于破格提拔，把權(quán)力分給渴望事業(yè)成功的年輕人。華為選拔和表彰占員工比例70%的人為“明日之星”，倡導(dǎo)“遍地英雄下夕煙”“六億神州盡舜堯”，既強(qiáng)調(diào)團(tuán)體奮斗、團(tuán)隊(duì)英雄，也強(qiáng)調(diào)在團(tuán)隊(duì)奮斗中凸顯個(gè)人英雄，爭當(dāng)將軍。

從制度上賦權(quán)有企業(yè)家精神的決策群體

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中講過：“偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點(diǎn)燃，用微光照亮隊(duì)伍前行。”

很多企業(yè)從企業(yè)家到干部都缺乏真正的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，往往隨波逐流，眼界狹窄，其他人做什么他們做什么，什么賺錢做什么，沒有自身獨(dú)立的判斷，沒有基于戰(zhàn)略洞察能力、戰(zhàn)略思考能力基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略規(guī)劃能力。相比之下，華為是怎么做的？工會(huì)持股制度，由輪值COO、輪值CEO發(fā)展而來的輪值董事長制度，基于選拔制而不是培養(yǎng)制的干部甄選體系，基于訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的干部培訓(xùn)體系、績效考核與淘汰機(jī)制，審計(jì)與風(fēng)控、反腐機(jī)制，任正非的一票否決權(quán)，以奮斗者為本、自我批判的企業(yè)文化等軟硬機(jī)制，從公司治理體系上保證了華為的權(quán)力牢牢掌握在具有企業(yè)家精神的核心決策層手中。

企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造高效價(jià)值的三個(gè)基本點(diǎn)

一部企業(yè)發(fā)展史也是一部企業(yè)和企業(yè)家的沉浮史，形形色色的“成功”企業(yè)一時(shí)聲名大噪、風(fēng)起云涌后卻如流行樂一般被人遺忘。身處市場的風(fēng)口，企業(yè)靠著領(lǐng)導(dǎo)人敏銳的機(jī)會(huì)捕捉能力，可以迅速走過高速成長的初創(chuàng)期，然而成長的煩惱很快紛至沓來：多元化還是專業(yè)化？人多了效率卻降低了，攤子大了利潤卻薄了，企業(yè)保持高速增長越來越困難，想為未來投入更多的戰(zhàn)略性資源卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的生存問題都沒有解決，企業(yè)陷入進(jìn)退維谷的境地。尋根溯源，根本原因在于企業(yè)對發(fā)展和成長的認(rèn)知和態(tài)度出了問題。究竟是機(jī)會(huì)性成長，即企業(yè)以賺錢為目的，把經(jīng)營企業(yè)當(dāng)成做生意，能抓到機(jī)會(huì)就摟一把；還是價(jià)值型成長，即有很強(qiáng)的戰(zhàn)略定力，幾十年如一日在一個(gè)主航道投入資源，不輕易改變企業(yè)的賽道，最終形成對手無法模仿的競爭優(yōu)勢，建立起企業(yè)自己的護(hù)城河。

企業(yè)家精神的引領(lǐng)應(yīng)貫穿公司治理始終

市場狀態(tài)均衡是相對的，非均衡是絕對的。作為一個(gè)企業(yè)家，對付非均衡市場狀態(tài)的手中的唯一武器就是創(chuàng)新。正如德魯克在其著作《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中所說的那樣，創(chuàng)新是企業(yè)家的專利。

熊彼特認(rèn)為，正是企業(yè)家的前瞻性、決斷力和冒險(xiǎn)精神，催生了創(chuàng)造性破壞。具體來看，這離不開企業(yè)家兩種關(guān)鍵的客觀能力：第一種能力，堅(jiān)持創(chuàng)新的決斷能力；第二種能力，頂住爭議的抗壓能力，也就是堅(jiān)強(qiáng)的意志。企業(yè)家精神，包括企業(yè)家的決策決斷能力是一種稀缺資源，也有人說企業(yè)家的決斷能力很大程度是天生的。

在企業(yè)弱小的時(shí)候，企業(yè)文化的底色就是老板文化，這一時(shí)期戰(zhàn)略層面更需要發(fā)揮創(chuàng)業(yè)家精神，需要企業(yè)家的遠(yuǎn)見能力。在企業(yè)逐步壯大的時(shí)候則需要采取灰度處理，逐步稀釋或者說淡化老板的特點(diǎn)，更強(qiáng)調(diào)組織智慧而不是個(gè)體——只有超越個(gè)人的智慧，才能避免一群聰明人在一起成為笨蛋，才能將有限的個(gè)人生命融入無限的組織生命中。

但是無論何時(shí)，極具企業(yè)家精神的企業(yè)領(lǐng)袖，以及具有企業(yè)家精神、在公司治理框架下具體運(yùn)營企業(yè)的干部和員工骨干才是發(fā)揮公司治理機(jī)制作用、持續(xù)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的真正保障。

公司治理也需要不斷試錯(cuò)、持續(xù)變革

從2015年創(chuàng)業(yè)后的數(shù)年間，OpenAI維持在幾十人的規(guī)模。但在發(fā)展速度極快的AI領(lǐng)域，OpenAI的公司治理架構(gòu)居然沒有隨著近幾年迅速膨脹的員工規(guī)模、投資人的調(diào)整進(jìn)行相應(yīng)的變革，無法想象它如何能夠匹配新加入的利益群體的訴求和環(huán)境變化。

企業(yè)保持活力的最好方法就是持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷變革，不斷熵減，成為變革型組織。在不斷變化的環(huán)境中，變革是適者生存的自然法則在企業(yè)運(yùn)作規(guī)律上的具體體現(xiàn)，變革是公司必要的戰(zhàn)略性行為。變則通，通則久。縱觀當(dāng)今世界領(lǐng)先公司，其在發(fā)展過程中均數(shù)次經(jīng)歷重大的業(yè)務(wù)流程重整，脫胎換骨完成階段性跨越。

任正非曾說：“柯達(dá)失敗的根因是患上了‘變革無力癥’，喪失自我批判能力。有問題不可怕，看清問題，面對解決，變革自救，浴火重生。通過自我批判的循環(huán)，我們不用擔(dān)心遇到問題和挑戰(zhàn)，大公司有規(guī)模，還能后發(fā)制人，如果主動(dòng)及時(shí)去變化，就不用擔(dān)心新公司的挑戰(zhàn)。但如果這個(gè)鏈斷掉，就沒有辦法浴火重生，這才是最大的危機(jī)。”

華為以企業(yè)核心價(jià)值觀不斷審視公司治理模式，開展自我批判，對治理體系進(jìn)行動(dòng)態(tài)變革，包括：利益分配制度，如建立科學(xué)有效的績效評價(jià)體系和激勵(lì)制度并不斷變革，以讓價(jià)值分配更加公正科學(xué)；權(quán)力制衡與授權(quán)體系，如建立輪值董事長制度，完善機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的管制和分權(quán)，民主集中制度“從賢不從眾”；推行BLM商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力模型，戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程DSTE，以推動(dòng)公司從戰(zhàn)略到執(zhí)行整個(gè)動(dòng)作科學(xué)有效、有節(jié)奏；等等。

企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)文化是力量之源

治理制度和治理機(jī)制是死的，人是活的，唯有企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)文化，才是公司治理能力和效力的最根本力量來源。公司治理的核心價(jià)值理念是“王在法下，集體領(lǐng)導(dǎo)”。

任正非2019年在第四屆持股員工代表會(huì)上曾指出，公司繼續(xù)堅(jiān)持貫徹立法權(quán)大于行政權(quán)的運(yùn)行機(jī)制。最高權(quán)力要放在集體領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)則遵循、行為約束的籠子里。參照了英國的“王在法下，王在議會(huì)”中的成功經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)值期間的輪值董事長受常董會(huì)集體領(lǐng)導(dǎo)的輔佐與制約；常董會(huì)的決策須經(jīng)董事會(huì)的授權(quán)、制衡與表決；董事會(huì)的決策須按董事會(huì)議事規(guī)則表決確定。輪值董事長、常務(wù)董事會(huì)及董事會(huì)的行權(quán)都要受持股員工代表會(huì)批準(zhǔn)的規(guī)則約束，他們的履職行為也要受到監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督。此權(quán)力循環(huán)約束機(jī)制體現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)作精髓，有利于公司長期穩(wěn)健發(fā)展。

華為公司治理的出發(fā)點(diǎn)是價(jià)值觀，價(jià)值觀的出發(fā)點(diǎn)是人性，可以這么說，華為公司治理的出發(fā)點(diǎn)就是對人性的敬畏。相比之下，很多企業(yè)負(fù)責(zé)人比較“唯心”，管理的出發(fā)點(diǎn)不是對人性的敬畏，而是對自身認(rèn)知、價(jià)值觀正確性的深深“迷戀”，導(dǎo)致其始終不能自我批判、換位思考，管理始終缺乏感知、缺乏溫度，治理方法總是錯(cuò)位、錯(cuò)配。

有公司治理之形，還須有公司治理之實(shí)

很多企業(yè)都具有“文檔意義”的完善的公司治理體系，比如設(shè)立了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東會(huì)，開展了內(nèi)部控制體系建設(shè)，有外部的獨(dú)立審計(jì)師，定期信息披露，召開符合公司法和公司章程的各類會(huì)議。但無論是上市公司還是非上市公司，一旦內(nèi)部治理是“一言堂”，缺乏對利益、對人才、對思想的開放和自我批判的態(tài)度，就會(huì)各種治理問題頻發(fā)，甚至一夜之間爆雷，其背后的原因是有公司治理之形而無公司治理之實(shí)。

和國外企業(yè)不同，中國公司治理脫胎于中國文化，很少有哪家中國公司完全采用所謂分權(quán)制衡的歐美董事會(huì)制。中國公司較強(qiáng)調(diào)“人和”而不是所謂“資和”，尤其是，新科技企業(yè)的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力對公司治理至關(guān)重要。中國人也比較靈活、務(wù)實(shí)，講究均衡、灰度，不太可能認(rèn)為某一個(gè)治理機(jī)制能解決公司治理的全部問題；實(shí)踐中，更多的是多種機(jī)制并存，不強(qiáng)調(diào)所謂形式，更注重實(shí)際控制權(quán)。

當(dāng)前，我國的自主創(chuàng)新已支撐類似華為、比亞迪、中芯國際等突圍企業(yè)實(shí)現(xiàn)了重大科技和市場創(chuàng)新，但中國仍需要更多基礎(chǔ)科研成果和更高水平的應(yīng)用創(chuàng)新成果，特別是能驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級、激發(fā)新質(zhì)生產(chǎn)力的關(guān)鍵技術(shù)創(chuàng)新。所以，切實(shí)提升新科技企業(yè)的治理水平，已不容延宕。

公司治理亂象與華為應(yīng)對之法

公司治理的種種亂象很大一部分原因來自大股東和管理層，比如侵占公司利益、侵占小股東權(quán)益、內(nèi)部利益輸送、監(jiān)督與風(fēng)控機(jī)制失靈、高企的在職消費(fèi)等。為了避免這些亂象，華為是怎么做的？

首先是不上市。任正非認(rèn)為，這是華為能夠堅(jiān)持按照科技創(chuàng)新行業(yè)規(guī)律發(fā)展，不受外界影響的重要原因。其次是建立完善的全員持股計(jì)劃，即便員工離開華為、退出奮斗者序列再無投票權(quán)，也可享有保留的股權(quán)分紅收益，而華為的權(quán)力始終掌握在當(dāng)下的奮斗者手中。再次是采用輪值制度對核心權(quán)力運(yùn)作進(jìn)行分權(quán)制衡處理。華為最高管理者由三位輪值董事長擔(dān)任，其上還有華為董事長，華為董事長對董事會(huì)負(fù)責(zé)。輪值董事長對CEO負(fù)責(zé)，CEO是創(chuàng)始人任正非，輪值董事長在其輪值期間擁有日常管理權(quán)，但重大決策必須由常務(wù)董事會(huì)集體討論作出決定，并報(bào)CEO聽取意見。

華為的公司治理試圖一方面限制每個(gè)最高決策層成員的權(quán)力，另一方面發(fā)揮他們的能力使得決策科學(xué)最大化。輪值制度實(shí)施以來，作為CEO的任正非和董事會(huì)其他成員的意見分歧，只能通過相互說服和妥協(xié)來解決。據(jù)說任正非只使用過一兩次的否決權(quán)，他曾說過原子彈不爆炸才有威力。與此同時(shí)，在前沿科技領(lǐng)域能正確洞察未來技術(shù)和商業(yè)趨勢的往往是少數(shù)人、少數(shù)派甚至是一兩個(gè)人，為了避免集體無意識，華為的治理體系采用了“藍(lán)軍”體系——讓反對派、少數(shù)人能公開表達(dá)意見，人才得到重用。比如，對華為發(fā)展有重大意義的消費(fèi)者業(yè)務(wù)（CBG）負(fù)責(zé)人余承東，就曾經(jīng)是少數(shù)派。

以利益分享機(jī)制為首，建設(shè)綜合治理機(jī)制

新科技企業(yè)如果想做更好的創(chuàng)新，要重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行公司治理機(jī)制設(shè)計(jì)：

首先，激勵(lì)體系要讓知識型員工大多數(shù)成為利益攸關(guān)方，讓具有企業(yè)家精神的干部員工真正掌權(quán)。這兩點(diǎn)在很多企業(yè)都做不到，這也是很多創(chuàng)新型企業(yè)無法有效聚攏人才、無法持續(xù)產(chǎn)出創(chuàng)新成果的核心原因之一。任正非曾說，華為發(fā)展到今天，自己沒做什么實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)，如果一定要說有什么貢獻(xiàn)的話，就是華為在激勵(lì)分錢的問題上沒有犯大的錯(cuò)誤。

其次，公司決策治理體系要科學(xué)規(guī)范，采用集體決策，但是從賢不從眾。同時(shí)，企業(yè)家的遠(yuǎn)見和精神無論什么機(jī)制設(shè)定下都是第一決定要素，不可或缺。企業(yè)家要對重大具有新質(zhì)生產(chǎn)力特點(diǎn)的創(chuàng)新技術(shù)保持戰(zhàn)略洞察能力、戰(zhàn)略投入和戰(zhàn)略定力，尤其在重大的、長期不營利的創(chuàng)新領(lǐng)域堅(jiān)持投入。

再次，企業(yè)的研發(fā)機(jī)制要?jiǎng)?chuàng)新設(shè)計(jì)，以開放的胸懷廣納人才，采用物質(zhì)和精神雙重利益激勵(lì)，建立從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用研究貫穿式的研發(fā)體系建設(shè)，建立企業(yè)內(nèi)外綜合利用各類能力資源和創(chuàng)新成果的協(xié)作創(chuàng)新體系，從而實(shí)現(xiàn)讓研發(fā)站起來，在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上領(lǐng)先。

企業(yè)家是公司治理的靈魂和底色

制度背后的決定性力量還是人，電影《流浪地球》中的高級人工智能MOSS系統(tǒng)利用了“作弊”手段最終也沒有贏過人類，原因就在于人類行為的本質(zhì)是價(jià)值追求導(dǎo)向。無論看似多么完善的公司治理體系，在其運(yùn)作過程中，必然受到企業(yè)核心權(quán)力群體的影響，況且制度本身就是人設(shè)定的，滲透了設(shè)計(jì)者的思想和價(jià)值取向。

無論公司治理表面看起來多么完善，企業(yè)家的開放心態(tài)（對錢、對人、對權(quán)）與學(xué)習(xí)心態(tài)，才是解決公司治理等很多問題的根本。任正非在1998年制定華為基本法時(shí)，IBM顧問曾對他說：華為一旦走上IPD這種規(guī)范流程化之路，就是一條不歸路，實(shí)際上這里面藏著企業(yè)家“自戕”的種子，他的權(quán)力會(huì)受到極大的限制。任正非的回答是：他就是要做到“無為而治”，做無生命的管理體系。最終，華為形成了一整套自我糾偏、自我復(fù)位、自我進(jìn)化的機(jī)制，這也是華為最強(qiáng)的生命力。這種經(jīng)營企業(yè)的認(rèn)知和實(shí)踐高度，是很多企業(yè)老板發(fā)展幾十年都沒有做到的。很多企業(yè)老板推行公司治理的目的是把自己“摘出來”，沒想把企業(yè)真正做成百年老店——往往破壞規(guī)則的是自己，自己定的規(guī)則自己有最強(qiáng)的解釋權(quán)。由于公司治理動(dòng)機(jī)不純，公司最終成了“一言堂”，決策無人敢質(zhì)疑，老板的話員工沒人信，公司治理成了笑話。

總之，新科技企業(yè)的公司治理究竟是名副其實(shí)還是內(nèi)外“兩張皮”，“不看廣告看療效”，取決于企業(yè)治理的長期效果，即是否促進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)達(dá)成，是否解放了生產(chǎn)力，是否發(fā)展了“新質(zhì)生產(chǎn)力”。

作者系中天鈞策咨詢公司創(chuàng)始合伙人、博士、專家咨詢師