立足中國土壤，踐行中國公司治理

完善公司治理和現代企業制度，實踐探索的方向不能跑偏，不能固化、絕對化，要堅持實事求是，“堅持用中國理論闡述中國實踐”，在借鑒、吸收的基礎上，結合中國的社會政治結構、改革的實際等特性，在中國的土壤上結出具有中國特色的果實，構建讓世界聽得懂、能信服的中國特色公司治理理論體系和話語體系

2024年3月5日，國務院總理李強在政府工作報告中提出：完善中國特色現代企業制度，打造更多世界一流企業。如果一個企業不從經驗型轉向制度型，從“跟著感覺走”轉向規范化運行，建立一套行之有效的公司治理，就無法做強做優做大，最后難免曇花一現、在迷惘中死亡，這種案例很多。但是，一套公司治理體系絕不是建立董事會這么簡單，公司治理的無窮魅力體現在不同國家、不同企業治理的個性和特殊性之中；把公司治理泛化、公式化甚至絕對化，把公司治理神秘化、貴族化，這兩種極端都不可取。公司治理的理論和實踐相結合，既需要前瞻性的理論研究，也需要政策制定者和企業家創造性的探索，兩者同等重要。

董事會沒有標準模式，設立董事會不等于公司治理

公眾公司設立董事會是法律、市場監管等方面的要求和公司發展的實際需要，但并非所有企業都需要設立董事會。一些人把建立董事會等同于完善公司治理、建立現代企業制度，把建立董事會作為所有企業完善治理的必選項。如果把董事會作為完善公司治理的必選項并推廣到所有企業，且把董事會制度“標準化”，會模糊對治理的認識、阻礙現代公司治理的完善。

董事會對大企業的規范化發展、做強做優做大作用重要，但董事會的設立也存在增加企業運營成本、延長決策鏈、降低決策效率等客觀問題；董事會也不可能立竿見影，有了董事會就一定能發揮重要的作用，而是需要一系列內、外部控制條件和制度安排。一人決策是效率最高、決策最快但風險較大的模式，企業是選擇“行政首長負責制”（如不設董事會的執行董事），還是選擇董事會或其他模式，要根據企業的實際情況決定，不能一概而論。中小企業、處于快速成長期的企業、組織結構簡單以及產品比較單一的企業等，即使經營不善也不會對社會造成很大的影響，而決策效率低則將制約企業快速處理商機，不利于企業快速運作。大企業，無論政府立法還是股東、社會等，都需要其持續穩定健康發展、不冒極大風險撈快錢、不能損害公眾、社會利益，需要其擔負設立董事會的成本、企業運營中的各種博弈，有效有為的董事會非常必要。所以，各國關于公司組織機構的規定，大多有不設董事會的公司制企業，包括我國。

我國出現一些情況，似乎不建立董事會就不是現代公司、沒有a4NUdXV0e6aEePqr3SL9LXYBb53fDbRzkYvgKyFGo7I=外部董事就不規范，即使單一股東、決策事項不復雜甚至企業就是以控制成本為中心任務的也要建立董事會，把簡單控制復雜化，甚至把董事當作干部安置的一種渠道，董事會的作用可想而知。落實董事會的職權出現“空頭支票”的情況，出現董事會相關制度公式化的情況，究其根源是把公司治理公式化、機械地照搬大公司的治理，忽視了企業的治理特色和個性，共性與個性沒能實現有機結合。

即使需要設立董事會，董事會也只是組織架構中重要、中樞的機構，不是公司治理的全部。董事會的作用很重要甚至被給予“商業大腦”的高度評價，但治理主體之間協調運轉、有效制衡的內在機制更重要，機制以及組織機構設置必然根植并受制于一個國家的政治、法律、傳統文化及市場經濟體制的完善程度等。與公司治理不能公式化同理，董事會不能標準化、模式化，董事會結構、功能、職責和權力因企因地而異，關鍵在于責、權、利要明確并對等。西方國家的公司治理模式取得過成功、也有很多失敗的教訓，需要廣泛學習借鑒，但不能認為西方化就是國際化、西方模式就是“國際標準語言”。

我曾深度考察過理論上有共識的三種治理模式的代表性國家，參與過經合組織（OECD）相關規則制定和會議。國外大公司、公眾公司（包括國有公司）一般設立董事會（也有很多不設），但運作機制和職責，各國的差異較大，董事會作用、權責也在根據各方面因素的變化而變化。美國屬外部控制性治理模式，注重依托市場機制和完善的法律體系，從外部抑制代理人的機會主義行為。日本，倚重主銀行體制與經理會加強企業內部監督，屬內部控制型公司治理模式。北歐的董事會、德國的監督董事會發揮決策監督和決策功能，北歐的管理董事（一般指總經理）和德國的管理董事會主要負責執行，彼此界限比較清楚。

董事會的具體功能有共性之處，但在不同的國家有很多不同。例如，各國國有企業董事會一般應具有履行戰略指導和監督管理職能，以及履職所必需的權威、能力和客觀性，并為其履職行為負責。新加坡、瑞典、新西蘭、澳大利亞、美國等大多數國家，既強調董事會的決策權，又賦予董事會對經理層的監督權；德國、日本、挪威等少數國家，董事會具有決策權而沒有監督職責。經理選聘方面：第一種模式是由董事會負責具體人選的征詢、篩選、考察與提名，任命權限在政府或國資監管機構，如加拿大、法國、意大利、巴西和比利時等；第二種模式是由股東和董事會雙重任命，董事會要向政府部長或國資機構征求對總經理人選的意見，后者批準后，再由董事會任命，如新加坡、澳大利亞等；第三種模式是由董事會提名并自主決定總經理的任免，報政府部長或國資機構備案即可，包括北歐的一些國家和英國、意大利、德國等。

各國治理模式及內涵的差異性，說明公司治理產生的土壤不同，培育出來的治理模式和內涵也不同。完善公司治理需不需要設立董事會、賦予董事會什么權力和責任，要根據企業的實際情況、股東協議、誠信體系等多種因素來確定，實事求是而不能絕對化、公式化。在我們的改革中，機械照搬、錯誤理解多次出現，如監事會的南橘北枳、獨立董事的“花瓶作用”、一股獨大不利于保護中小股東權益的爭論等。

治理內涵豐富，完善要回歸本質遵循規律

公司治理涉及的內容非常豐富，關于公司治理的定義較多，大致可以分為組織結構學說、制度安排學說、控制決策學說、治理機制學說等，核心是通過一系列制度性或者非制度性安排，推動企業可持續健康發展，確保各相關方的利益。全球治理委員會1995年發布《我們的全球伙伴關系》，認為治理是各種公共的或私人的機構和個人管理其共同事務的諸多方式的總和，是使相互沖突的或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程。它既包括有權迫使人們服從的正式制度和規則，也包括各種人們同意或以為符合其利益的非正式的制度安排：如此定義公司治理，可能更有利于清楚地了解公司治理的本質，消除神秘感。公司治理的實踐性、本質和完善治理的目的是一致的：一種競爭的市場機制、法律體系、政治體制及社會文化傳統等直接或間接的外部控制，與企業的權力制衡、約束與激勵等內部制度形成的有機整體，它運用控制、約束、協調等手段，使組織中相互沖突的利益集團、個人利益和行動趨于一致，并最終實現組織的終極目標。

各治理主體之間相互制衡很重要，但制衡不是目的，而是保證公司科學決策的方法和途徑，保障各治理主體的利益不受損害，保證公司可持續健康發展。公司健康發展需要兼顧各方利益，需要適應市場經濟體制的要求，需要符合社會規則和政治、法律的要求，順應經濟社會發展規律；公司發展是實現股東、社會、其他相關方利益最大化的基礎，這是公司治理的核心問題，離開公司發展研究公司治理是無本之木，也沒有價值。

完善公司治理，不僅需要建立完備有效的治理組織架構，更需要建立超越架構的治理機制；機制可以說是公司有效運行的軟件，既有內部治理也有外部治理。公司治理是一個復雜的、嵌入社會的開放系統，一個公司的治理不僅與股權結構相關，而且與資本市場、法律制度、商業道德、社會文化等國家治理體系相適應。良好的公司治理應當具備諸多外部條件，使公司的目標及實現目標的手段得以協調，激勵董事會和經理層為公司整體利益努力，推動企業做強做優做大，實現可持續發展，保障股東和社會各相關方的利益。

治理具有很強的實踐性，需本土化個性化

公司治理的思想可以追溯到18世紀70年代的亞當·斯密，對公司治理的專門研究是20世紀30年代，系統研究始于80年代。清末光緒時期晉商財富十四強擁有的財富相當于清朝一年的財政收入。那時沒有公司治理思想、公司治理結構稱謂，企業也不是現代意義上的公司，但能夠進入中國甚至世界前幾十強，榆次常氏等晉商企業能夠歷經百余年而不衰，根源在于他們在實踐中摸索出一套適合當時國情、經濟發展階段的企業治理方法。

公司治理研究者大都以荷蘭的東印度公司作為公司治理的先行者，但市場與市場主體在東印度公司之前就有，經過實踐、認識和再實踐、再認識的循環往復過程，才形成了當前的以外部市場監控為主的英美股東治理模式、以利益相關者監控為主的德日共同治理模式、東南亞的家族治理模式等三種治理模式。這三種治理模式均有其產生的根源和背景，很難用好與壞評價，且三種模式在逐步趨于混同，內涵也在實踐中發生了很大變化。典型的英美公司治理模式有利于培育活躍的商業創新機制，通過“創造性的破壞”（如購并）來加速生產要素的積聚和配置，并使管理層能追求較為單一的營利目標。但是，股權結構的過度分散也帶來一定的弊端。

典型的德日公司治理模式使股東對管理者的控制比較容易，但同樣存在很多弊端。20世紀80年代，由于德國和日本的經濟與公司后來居上，對英美公司形成巨大的競爭威脅，引起公司治理專家對英美模式的反思。一些專家認為，德國和日本公司競爭力的提高得益于其有效的內部監控模式，因此這一時期以內部監控為主的公司治理模式備受推崇。然而，20世紀90年代后，隨著以內部監控為主的公司所發生的一系列損害股東利益的關聯交易、內幕交易不斷曝光，人們認識到德日模式的不足，1997年亞洲金融危機強化了這種認識，英美模式在全球受到推崇。但21世紀初英美模式暴露出不少問題，如安然公司倒閉、安達信公司解體和世界通信公司造假事件，美國發生金融海嘯，又讓人們對美國的公司治理模式進一步反思。

從各國實踐來看，治理模式都植根于本國的政治、經濟、法律和文化環境，都有其合理性也有其局限性。隨著世界經濟一體化的發展，各國公司治理都在改革，各種治理模式正在相互滲透、交融和趨同。采用外部監控模式的企業要求獨立董事發揮更有效的內部監督作用，而采用內部監控模式的企業開始重視市場因素對公司治理的有效作用。盡管各種模式及公司治理成功經驗對各國家（地區）公司治理形成的推動力不容忽視，但良好的公司治理實踐一定是在遵循一個國家（地區）的所有權結構、法律制度、政治體制、監管機構的指引、經濟發展規律、文化歷史以及行為習慣等前提下而在實踐中自然形成，且具有自身獨有的特征。

基于治理的實踐性和不同國家、企業的特殊性，我國完善公司治理既需要廣泛借鑒其他國家、企業的成功治理經驗，更需要深究成功經驗產生的土壤，對比分析阻礙我國公司治理有效性的問題和原因：很多時候研究土壤比研究生長出來的植物可能更重要。如我國出現大股東侵占小股東、公司利益等問題，普遍認為要學習美英的股權分散、治理中要有獨立董事制度等。英美的股東治理模式源于其現代公司制度的發展路徑，其現代公司制度建立于19世紀后期。科技的發展導致公司規模和經營范圍迅速擴大，同時伴隨職業經理人的出現，加速了所有權和經營權的分離，股權高度分散和兩權分離帶來的利益沖突日益激烈。機構投資者比較發達，分散的股權通過機構投資者得以相對集中，股東個體行為在這套治理系統中力量較弱。要解決兩權分離所出現的各種問題，提高公司治理效率，需要依靠以獨立董事為主的董事會和外部治理機制、社會約束機制的共同作用。這里并非要質疑我國上市公司獨立董事制度，而是希望培植上市公司獨立董事、國有企業外部董事發揮作用的土壤。

至于是一股獨大好還是股權分散好，也不能一概而論。加拿大、法國等一股獨大情況比較普遍；法國是由分散到集中的典型案例，起因在于法國20世紀戰爭導致政治轉向，政府開始致力于保護員工免受解雇、企業免于破產，1975年的法律規定，因經濟原因解雇10人以上員工的企業要得到當地勞動檢查部門的許可。這種政治環境導致勞工權利迅速成為社會主導。為求得階層平衡，企業開始追求社會利益最大化而不是股東的權益最大化，面對優勢方雇員的偷懶和其他謀私侵蝕股東利益的行為，股東不得不選擇集中的股權結構，通過大股東的身份來保障股東利益。

董事會是大型企業、公眾公司完善公司治理的必選項，是公司治理的核心。長期的實踐中，董事會的職責權限變化很大，大致分為三個階段。第一階段屬于大股東和企業內部人控制，董事會成員主要是股東、股東代表和公司的經理人，大股東和經理人擁有對企業的實際控制權，董事會基本是一種形式或者迎合法律法規的要求，可以看作“橡皮圖章”機構、“花瓶”組織。

第二階段是20世紀70年代末80年代初，由于出現公司治理不完善引發大公司倒閉的諸多案例、董事會與經理層互不信任的法律訴訟案件，為保護中小股東的利益、重新樹立投資者的信心、防止內部人控制，以美國為首的西方國家開始在董事會中引入獨立董事，強化董事會職能，圍繞獨立董事出臺法律制度，確保董事會的獨立性及董事會運作的公開、公正和透明。20世紀最后的20年，獨立董事的比重逐步上升，大多數西方大型公司尤其是上市公司只有一兩名執行董事，其余基本是外部董事、獨立董事。

第三階段是強化董事會專門委員會制度。為了將公司的內部人從董事會比較敏感的活動圈子剔除出去，為了董事會聚焦企業的重大事項，也為了解決董事會會議次數和時間有限、對問題深度研究不夠等問題，在增加外部董事和獨立董事比重的同時，一些國家通過強制性或非強制性的制度安排，增加了設立董事會專門委員會并發揮其作用的規定，涉及內部董事利益等方面敏感問題的專門委員會只能由外部董事、獨立董事擔任成員，如薪酬與考核委員會、審計委員會。專門委員會制度的建立增加了議事的獨立性、問題研究的深度，在涉及內部董事有關利益的事項上制衡了內部人控制問題，公平保護出資人、公司的利益。

總之，各國完善公司治理的實踐，充分說明了治理的實踐性、多樣性和國家特性，治理的內涵在實踐中不斷發展和變化。實踐中對公司治理本質、現代企業制度完善等要有清醒認識，學術研究也要基于我國的政治體制、社會傳統、市場經濟完善程度等。我國改革開放以來，借鑒了西方國家的公司治理模式，實踐中不斷暴露出“水土不服”的各種治理缺陷；大多基于西方治理理論對中國國有企業治理的各種研究，出現許多觀點不同的爭論。完善公司治理和現代企業制度，實踐探索的方向不能跑偏，不能固化、絕對化，要堅持實事求是，“堅持用中國理論闡述中國實踐”，在借鑒、吸收的基礎上，結合中國的社會政治結構、改革的實際等特性，在中國的土壤上結出具有中國特色的果實，構建讓世界聽得懂、能信服的中國特色公司治理理論體系和話語體系。

作者系經濟學博士，中國公司治理50人論壇專家組成員。

曾長期任職于中央國家機關、央企