分享還是沉默？參與型領導對員工知識隱藏的非線性影響研究

摘 要：在工作組織中，面對領導、同事的知識請求，員工故意隱藏知識的現象十分常見，而知識隱藏行為并不利于組織發展。雖然參與型領導能夠鼓勵員工建言和參與管理，但同時該領導風格賦予員工相應的角色期望與角色壓力。參與型領導能否有效抑制員工的知識隱藏行為，以及存在何種邊界機制有待揭示。基于角色理論和激活理論，以327份員工有效問卷作為樣本，運用Mplus3.0和Tableau進行數據分析。研究結果表明，參與型領導顯著降低員工的知識隱藏行為，但當參與型領導風格過于凸顯時，員工感知的角色壓力持續上升，員工知識隱藏行為被重新激活；組織支持感在參與型領導與員工角色壓力、知識隱藏之間起負向調節作用。研究結果揭示了參與型領導對員工知識隱藏的非線性影響機制，以期在組織管理中提供參考。

關鍵詞：參與型領導；員工知識隱藏；角色理論；激活理論；非線性關系

中圖分類號：C933.2

文獻標識碼：A

doi：10.3969/j.issn.1672-2272.202312083

Sharing or Silence？ Exploring the Nonlinear Impact of Participatory Leadership on Employee Knowledge Hiding

Liu Fang， Wang Han

（Tourism School， Hunan Normal University， Changsha 410081， China）

Abstract： Intentional concealment or hiding of knowledge requests from workmates is a widespread practice that is detrimental to the healthy development of the organization. While participatory leadership can encourage employees to offer suggestions and participate in management， it also places corresponding role expectations and pressures on them. The effectiveness of participatory leadership in suppressing employee knowledge hiding behavior， as well as the existence of any boundary mechanisms， remain unclear and require further exploration. To address these questions， we conducted a study using 327 valid employee questionnaires as samples for data analysis， employing Mplus 3.0 and Tableau. Our findings indicate that participatory leadership significantly reduces employee knowledge hiding behavior. However， when the participatory leadership style is too prominent， the perceived role pressure of employees increases， leading to a reactivation of knowledge hiding behavior. Furthermore， organizational support plays a negative moderating role between participatory leadership and employee role pressure and knowledge hiding behavior. The results reveal the nonlinear influence mechanism of participatory leadership on employees’ knowledge hiding behavior， in order to play a practical role in organizational management.

Key Words：Participatory Leadership; Employee Knowledge Hiding; Role Theory; Activation Theory; Nonlinear Relationships

0 引言

在社會經濟快速發展浪潮下，員工進行知識分享對企業的持續、健康發展至關重要。通過員工的知識分享，組織能提升創新力、競爭力，發現潛在風險點。然而，在工作伙伴提出知識請求時，員工選擇隱藏知識、拒絕分享的現象屢見不鮮。突破員工知識隱藏的屏障，成為企業在激烈市場競爭中持續發展的關鍵。因此，學術界對員工知識隱藏的形成機制和治理路徑展開探討。研究表明，領導風格對員工的工作表現存在差異化影響^[1]，領導風格包容型領導^[2]、參與型領導^[3]、變革型領導^[4]、悖論型領導等^[5]。不同領導風格對應著不同的員工管理策略。包容型領導著眼于構建開放、包容的組織溝通氛圍^[6]；參與型領導則注重在給予員工積極反饋的同時開放授權^[7]；變革型領導從激勵的角度推動員工產生創新行為^[8]；悖論型領導強調在組織中包容與平衡矛盾要素的重要性^[5]。

同時，研究發現領導風格能夠顯著影響員工的知識隱藏行為。例如，真誠型領導^[9]和情感型領導^[10]能營造較強的組織關懷，進而抑制員工的知識隱藏行為；相反，辱虐型領導通過施加阻礙性壓力，顯著促進員工知識隱藏^[11]；謙卑型領導程度過低或過高均不利于員工進行知識分享^[12]；而參與型領導風格和授權式領導風格都賦予員工一定的參與決策權，并且能增加員工在組織中的可支配資源^[13]。謝玉華等^[14]指出，授權式領導給員工帶來的是低關系導向的上下級關系；而參與型領導給員工帶來的是高關系導向的上下級關系，即員工感知領導在工作績效與下屬關系之間更注重下屬的和諧關系。

目前，學術界主要關注授權型領導與員工知識隱藏的關系，而參與型領導會促進還是抑制員工知識隱藏，這有待進一步揭示。領導賦權員工參與管理對員工的工作積極性可能存在過猶不及效應^[15-16]，過高的賦能員工參與管理，可能使得員工感知過強的角色壓力，從而降低知識分享欲望。據此，推測參與型領導對員工知識隱藏的影響或非單一的促進或抑制作用。本文以角色理論和激活理論為基礎，引入角色壓力與組織支持作為中介和調節變量，探究參與型領導對員工知識隱藏的非線性影響機制。

1 理論基礎與研究假設

1.1 參與型領導與員工知識隱藏的非線性關系

依據Arnold等^[17]的定義，參與型領導又稱參與式領導，是一種鼓勵員工參與組織管理與決策，強調員工工作重要性，激發員工主人翁意識，促使員工將自我目標與組織目標相融的領導風格。知識隱藏指員工在工作中面對同事、工作伙伴的知識請求時，故意隱瞞或掩飾自身知識的行為^[18]。

角色理論和激活理論揭示了參與型領導與員工知識隱藏之間的非線性關系。角色理論認為，領導者為員工授權、鼓勵其參與管理的領導行為，能讓員工意識到領導對自己的角色期望，員工會按照既定角色規范去扮演相應角色，并表現出相應角色行為^[19]?！爸t受益，滿招損”。激活理論主張每一個個體都會努力維持最佳的激活水平，處于最佳激活水平的個體擁有各更為活躍、積極的思辨與行動能力^[20]。外界因素給個體帶來的激活水平過高或過低，都無法使個體處于最佳工作狀態。因此，本文基于角色理論和激活理論，推測參與型領導對員工知識隱藏存在非線性影響。首先，員工收到領導者賦能參與的外部刺激時，能夠感知領導賦予的角色期望，員工為了職業發展往往會表現出領導“偏愛”的行為^[21]。此時，能勝任角色期望的員工通常會展現出較好的工作表現^{[19，22]}；其次，由于個體的最佳激活水平存在差異，當領導賦權員工參與管理的程度較高時，員工感知的角色期望可能會超出負荷。此時，參與型領導風格對員工的工作表現存在負面影響^{[16，23，24]}。上述倒“Ｕ”型關系在宋錕泰等^[15]、李燚等^[16]的研究中均得到了驗證。因此，本文推測參與型領導過弱（強）可能使員工的思維處于過低（高）的激活水平，進而抑制個體對于自身知識的分享欲望。

基于以上分析，本文提出如下假設：

H₁：參與型領導與員工知識隱藏之間存在非線性關系，隨著參與型領導程度的提升，員工知識隱藏水平先下降后上升。

1.2 角色壓力的中介作用

角色壓力是指個體缺乏足夠的時間、精力、資源，使其難以完成角色期待的一種壓力體驗^[25]。角色壓力包括角色沖突、角色過載與角色模糊，諸多研究對角色壓力與工作績效、員工建言等工作結果的負面效應進行驗證^{[19，22，25]}。

員工參與管理事務與感知責任通常同比增長。角色理論從角色認知、角色學習和角色期望3個角度探討了個體在組織中的角色效應。在領導者賦能員工參與管理初期，員工的角色認知較為簡單，感知的角色期望較容易達成，同時自身的角色壓力較低，此時員工的工作表現變化不顯著。隨著領導者逐步提升員工的參與力度，員工感知的角色期望將得到對等增長，其角色壓力也會隨之上升^[26-27]。在該階段，若領導者對員工的賦能參與行為能持續穩定在適當的水平，員工將會逐漸適應領導賦能參與所產生的角色期望，呈現出較好的工作表現，并且保持積極的角色學習。而當領導者進一步提升員工參與力度時，員工會加強對領導者賦能參與行為的感知，隨著角色期望的不斷增加，員工可能出現角色過載、角色模糊、角色沖突的壓力現象。知識隱藏行為是個體自發實施的決策，決策過程受到個體狀態的影響。如當員工出現較高的角色壓力時，對自身在組織中的角色認知可能會發生混亂，角色期望難以達成，最終導致自身的知識分享意愿降低^[28-29]。

目前，學術界對員工角色壓力對員工工作表現的非線性作用機制進行了探討。例如，張闖等^[30]、王榮松^[31]基于組織管理的視角對員工角色壓力的非線性機制進行了探討。研究顯示，員工角色壓力對員工工作績效和沉默行為存在顯著的非線性影響。陳曉暾等^[32]基于員工個體視角，以企事業單位的員工為樣本源，對員工助人行為與職業成長間的關系展開探討，發現角色壓力對員工職業成長發揮非線性的中介作用機制。

基于以上分析，本文提出如下假設：

H_2a：參與型領導正向影響員工感知的角色壓力；

H_2b：員工角色壓力與員工知識隱藏之間存在非線性關系。即當員工感知的角色壓力處于低、中水平時，角色壓力能抑制員工的知識隱藏；當角色壓力過高時，員工知識隱藏隨之上升；

H_2c：員工角色壓力中介了參與型領導與員工知識隱藏之間的非線性關系。

1.3 組織支持的調節作用

組織支持指員工感知的組織對于自身工作、康樂狀況的總體關注。組織支持作為員工外部的心理資源，能幫助員工更高效的勝任在組織中擔任的角色^[33-34]。研究顯示，參與型領導能夠營造統一的組織氛圍，組織支持與參與型領導的交互使員工做出積極的組織公民行為^[35]。因此，本文推測組織支持與參與型領導的交互項能夠負向調節員工的知識隱藏行為。當員工感知的組織支持感越強，員工的主人翁意識隨之上升，進而降低自身的知識隱藏行為；反之，當員工感知的組織支持感越弱，員工會認為自身工作不被組織重視，從而增加自身的知識隱藏行為。

基于以上分析，本文提出如下假設：

H₃：組織支持負向調節參與型領導與員工知識隱藏之間的關系。

組織支持屬于一種能量性資源，有助于幫助員工實現領導賦予的角色期望^[36-37]。當員工扮演與感知的角色期望存在差異時會產生角色壓力^[38]，而工作資源能幫助員工勝任角色帶來的任務。獲得高組織支持感的員工擁有豐富的資源和信息來化解角色壓力，進而提升工作的沉浸感。反之，獲得低組織支持的員工，由于缺乏組織對自身價值肯定，使得員工在面對領導者授權參與管理時，感知的角色壓力較大。

基于以上分析，本文提出以下假設：

H₄：組織支持負向調節參與型領導與員工角色壓力之間的關系。

基于以上分析，本文提出研究模型如圖1所示。

2 研究設計與數據收集

2.1 研究樣本

本文通過線上問卷收集數據，以星級酒店的正式員工和實習生為調研對象。在問卷導語部分承諾對調查所采集的信息保密。共收回362份調查問卷，對于問卷回答時長過短、反向題項分數異常的問卷進行剔除，最終得到有效問卷為327份，問卷有效率為90.3%。其中，女性占比48.62%。

2.2 測量工具

為保證研究工具的信效度，本文核心變量的測量均采用國內外成熟量表。參與型領導采用Arnold等^[17]的量表，共6題。例題如“上級鼓勵我把自己的想法說出來”，Cronbach’s α=0.87。角色壓力采用Peterson等^[39]量表，共13題。例題如“我經常面對一些彼此間產生沖突的任務”，Cronbach’s α=0.91。組織支持感采用文吉等^[40]根據Eisenberger等^[41]改編的量表，借鑒邵芳和樊耘的方法^[42]，選用量表中因子載荷系數最高的6個題項。例題如“組織真的很關心我的意見”，Cronbach’s α=0.85。員工知識隱藏采用Connelly等^[18]的量表，共9題，例題如“我會假裝我不知道這個信息”，Cronbach’s α=0.89。

3 數據分析

3.1 驗證性因子分析

采用 Mplus3.0 進行驗證性因子分析，檢驗變量間的區分效度，結果如表 1所示。四因子模型的各項擬合指標（χ²=908.862；df=521；χ²/df =1.744；CFI=0.961；NFI = 0.914；RMSEA = 0.048）顯著優于其他因子模型，表明本文各變量具有良好的區分效度。

3.2 描述性統計結果

各變量的均值、標準差、相關系數如表2所示。結果表明，參與型領導與員工知識隱藏顯著負相關（r=-0.131，plt;0.05），參與型領導與員工角色壓力之間顯著正相關（r=0.842，plt;0.001）。而調節變量組織支持與與員工角色壓力（r=-0.887，plt;0.001）顯著負相關。

3.3 主效應、中介效應檢驗結果

通過回歸分析檢驗參與型領導對員工知識隱藏的影響機制。結果表明，參與型領導能抑制員工的知識隱藏行為（B=-6.668，SE=0.324，p＜0.001），而參與型領導的平方項能促進員的工知識隱藏行為（B=0.178，SE=0.009，p＜0.001）。參與型領導對員工知識隱藏呈非線性影響機制，如圖2所示，假設H₁得到驗證。

通過Process的模型4檢驗員工角色壓力在參與型領導與員工知識隱藏之間的中介作用。結果表明，參與型領導顯著提升員工角色壓力（B=1.251，SE=0.044，p＜0.001）。通過Bootstrap抽樣5 000次得出，參與型領導→員工角色壓力→員工知識隱藏的路徑顯著（B=-0.762 7，LLCI=-0.954 6，ULCL=-0.584 0）。員工角色壓力顯著抑制員工知識隱藏（B=-0.609 6，LLCI=-0.764 9，ULCL=-0.454 3）；而員工角色壓力的平方項顯著促進員工知識隱藏（B=0.036，SE=0.003plt;0.01）。員工角色壓力與員工知識隱藏之間存在非線性關系，如圖3所示，故假設H₁、H_2a、H_2b、H_2c得到驗證。

3.4 調節效應檢驗結果

通過路徑回歸對組織支持在模型中的調節效應進行檢驗。結果如表3所示，參與型領導與組織支持的交互項對員工角色壓力起顯著的調節作用（B=0.035，plt;0.01）。此外，通過Process插件中的模型7，對組織支持在參與式領導與角色壓力之間的調節效應進行檢驗。結果如表4所示，參與型領導X組織支持→角色壓力的調節路徑顯著（coeff=0.348，LLCI=0.028 7，ULCI=0.410）。并采用均值加減1個標準差的方式，將組織支持劃分為低分組與高分組。通過圖4可知，相較于高組織支持感，低組織支持感的員工在參與型領導的管理下感知的角色壓力更強，知識隱藏傾向更明顯，所以假設H₃、H₄得到驗證。

4 結論、啟示與展望

4.1 研究結論與理論貢獻

4.1.1 參與型領導對員工知識隱藏存在“雙刃”效應

借助角色理論和激活理論，本文探討了參與型領導對員工知識隱藏的非線性影響機制。當參與型領導程度由低水平上升至中等水平時，員工知識隱藏顯著減少；但是，當參與型領導程度達到一定臨界點并繼續提升時，員工知識隱藏被再次激活。該結論與Gnedner等^[20]對激活理論的解釋相一致。此外，以往研究側重于探討參與式領導對員工工作績效和創新自我效能感的非線性影響機制^[15-16]，本文以員工知識隱藏作為后因變量，豐富了參與型領導與員工行為的非線性關系研究。

4.1.2 員工角色壓力：兩股“力”共驅知識隱藏

角色壓力扮演著參與型領導與員工知識隱藏之間的中介角色。在壓力初期，員工感知的角色壓力促使員工進行知識共享；隨著角色壓力逐漸上升，員工的知識隱藏傾向變得更為顯著。研究結論呼應了龍靜等^[29]的觀點，不同之處在于，前者基于員工可支配資源的變化，而本文基于領導和組織的支持感形成的角色壓力。

4.1.3 組織支持感：員工知識隱藏的破“盾”之“矛”

雖然參與型領導鼓勵員工參與決策和表達想法，但決策必然涉及組織資源的消耗。與組織支持感較低的員工相比，組織支持感較高的員工可支配的組織資源更豐富，感知的角色壓力更小，進而更愿意與工作伙伴進行知識共享。該研究結論間接印證了曹萍等^[37]的觀點，即組織支持感強的員工能有更多資源可供使用，在參與決策時也會更敢于進行知識分享。

4.2 實踐啟示

4.2.1 彈性化“參”與式管理

作為一種以授權賦能為核心的領導方式，參與型領導有助于構建和諧的工作氛圍。而且，領導賦能員工參與管理會使員工感知領導賦予的角色期望。角色期望屬于角色壓力的一部分，員工感知的角色壓力將與角色期望同步上升。適當的角色壓力有助于抑制員工的知識隱藏行為；過高的角色壓力可能阻礙員工展現最佳的工作能力，誘發員工的知識隱藏行為。因此，在組織管理中，領導者采取彈性化的參與型管理，才能有效抑制員工的知識隱藏行為。

4.2.2 加大組織支持力度

在領導的授權與鼓勵下，員工敢于對管理事件提出建言。但是，若組織支持不足，員工的知識分享可能成為紙上談兵的形式化交流。長期處于低組織支持的環境中，員工對領導賦予的參與權限可能感到抵觸而非振奮。因此，參與型領導的實踐應與組織支持相輔相成、同步進行。在領導風格和組織支持的共同作用下，能夠更有效降低員工的知識隱藏行為。

4.3 研究局限與展望

本文初步揭示了參與式領導對員工知識隱藏作用的黑箱，但是存在一些不足之處。

本文采用的研究方法為問卷調查法，部分題項需要受訪者對其所在的工作感受進行追憶后作答，研究數據缺乏實時性，未能觀測受訪者填寫問卷時的心理狀態。未來可通過情境實驗法、日記經驗法或博弈論等方法進一步展開研究。

本文僅探討了組織支持感在參與型領導與員工知識隱藏之間、參與型領導與員工角色壓力之間的調節效應。未來可以加入員工個體層面變量和外部環境變量，對參與式領導對員工知識隱藏之間的關系進行多路徑、多層次探討。

知識隱藏可劃分為合理隱藏、推脫隱藏和裝傻隱藏。既有研究表明，3種知識隱藏模式并非都不利于組織成長，例如合理隱藏對組織存在正面效應。本文僅從單維視角對員工知識隱藏的前因變量進行探討，未來可構建SEM模型分維度探討員工知識隱藏的前因影響因素。

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（責任編輯：要 毅）