領導風格與員工建言行為關系的元分析

朱永躍 鄒佳璐 宋銳

摘 要：領導風格與員工建言行為關系的元分析結果表明：領導風格是影響員工建言行為的關鍵變量，不同變量對員工建言行為的影響效應存在差異。包容型領導、變革型領導和服務型領導對集體主義傾向的員工的建言行為影響力更高；包容型領導、服務型領導和威權型領導的測量方式對員工建言行為的調節效應更為顯著，建言行為測量工具僅在倫理型領導與員工建言行為的關系中發揮調節作用；謙遜型領導、真實型領導在自評情境下對員工建言行為的提升貢獻力更大，領導—成員交換在自評情境下的影響效應也更為顯著；包容型領導、謙遜型領導、真實型領導在多時點下對員工建言行為的調節效應顯著低于單時點，領導—成員交換在單時點下對員工建言行為的調節效應更為顯著。

關鍵詞：領導風格；建言行為；元分析

基金項目：國家社會科學基金重點項目（23AGL025）

作者簡介：朱永躍，江蘇大學管理學院教授、博士生導師，管理學博士，從事組織行為與人力資源管理研究：鄒佳璐，江蘇大學管理學院碩士研究生，從事組織行為與人力資源管理研究。

文章編號： 1671-6604（2024）03-0058-13

中圖分類號： C93

文獻標識碼： A

隨著市場競爭加劇，組織面臨的外部環境愈發復雜多變，管理者對員工的期待不再局限于勞動力供給，而是愈發注重員工富有創造性的建言獻策，以期優化工作流程，提升工作效率，改善組織效能。建言行為以改善環境為導向，是富有建設性的言語行為，不僅有利于組織績效、創新效能、工作滿意度的提高，而且能夠降低員工離職傾向。因此，無論是公共組織還是私營組織都希望激發員工建言行為，以促進組織的長久健康發展。盡管建言行為是一種有利于組織運營和發展的角色外行為，然而在現實工作中的員工建言狀況并不樂觀，這與其“挑戰”屬性相關。為了避免“禍從口出”，成為他人眼中的“刺頭”，組織成員會盡可能遏制建言沖動，保持緘默。由此，激發員工建言積極性的關鍵在于打消員工建言顧慮，提高建言安全感。其中領導納諫的意愿與態度決定了員工建言行為的效能感，成為促發員工建言行為的關鍵因素之一。通過對實證研究進行梳理發現，由于研究設計、研究對象或樣本特征存在差異，研究結果呈現兩方面特征：一是關注的影響因素多且分散。除部分研究較為集中地關注到某個領導風格或者領導—成員交換（LMX）對員工建言行為的影響以外，還有一部分研究關注到員工集體主義傾向、行為評價方式等因素的影響機制。二是這些研究的結果存在差異性甚至矛盾對立的問題。

元分析是一種可將同一研究主題的多個研究結果進行合并統計處理的研究方法，優勢在于能夠科學地給出綜合性結論以解決研究結果爭議，并探索結果存在差異的原因【LIPSEY M W， WILSON D B. The way in which intervention studies have “personality” and why it is important to meta-analysis［J］.Evaluation & the health professions， 2001（3）：236-254.】。因此，本研究將結合中外文獻，采納元分析方法： （1） 整合不同領導風格對建言行為的影響；（2） 分析不同領導風格對員工建言行為的影響強度序列；（3） 探討集體主義/個體主義傾向、領導風格測量量表、建言行為測量量表、建言行為評價方式及數據收集時點對領導風格與建言行為關系的邊界影響作用，深化相關領域的理論研究。

一、 文獻綜述與研究假設

（一） 建言行為的概念與維度劃分

建言行為是員工工作行為的一個重要模塊。本文采用范戴恩和萊皮恩（Van Dyne和LePine）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】對建言行為的定義，即組織成員為改進工作現狀向組織提出建設性意見以改進工作現狀的角色外行為，此定義獲得了學術界的普遍認同和運用。

此外，學者們還基于不同視角對建言行為進行維度劃分，并發現建言行為維度內容和結構的不同會影響其部分前因變量的研究結果【VAN DYNE L， ANG S， BOTERO I C. Conceptualizing employee silence and employee voice as multidimensional constructs［J］.Journal of management studies， 2003（6）：1359-1392.】。目前，在建言行為的維度劃分上，被研究者們廣泛認可和應用最多的是范戴恩和萊皮恩提出的單維度建言行為以及梁（Liang）等以心理為依據提出的促進性建言和抑制性建言，在這些研究基礎上構建起來的建言行為測量量表得到廣泛運用。

（二） 領導風格的概念與測量

變革型領導是一種通過啟蒙員工任務承擔重要性，建立團隊信任氛圍，激發員工高層次需求，以促使員工完成工作層面自我超越的領導風格。在變革型領導的權威測量量表上，貝斯和阿華立（Bass和Avolio）【AVOLIO B J， BASS B M. Individual consideration viewed at multiple levels of analysis： a multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership［J］.The leadership quarterly， 1995（2）：199-218.】開發的MLQ問卷以及李超平和時勘【李超平，時勘.變革型領導的結構與測量［J］.心理學報，2005（6）：97-105.】開發的中國情境量表都得到國內外學者的廣泛應用。隨著新生代員工的涌入，親民、平等的領導風格愈發受員工青睞，如包容型領導、服務型領導、謙遜型領導和真實型領導。包容型領導注重與下屬互動時的開放性、易接近性、可用性和寬容性，愿意包容并關懷下屬，卡爾梅利（Carmeli）等【CARMELI A， REITER-PALMON R， ZIV E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety［J］.Creativity research journal， 2010（3）：250-260.】開發的9題項量表應用最為廣泛。服務型領導強調的是下屬利益最大化進而實現團隊利益最大化，其測量方式多且雜，李登（Liden）等【LIDEN R C， WAYNE S J， MEUSER J D， et al. Servant leadership： validation of a short form of the SL-28［J］.The leadership quarterly， 2015（2）：254-269.】開發的7題項量表得到了最大使用。真實型領導包括自我意識、關系透明性、內化道德、平衡化信息處理四個維度，其真誠、注重自我與員工發展的特質使其同樣成為利他導向的重要領導風格。謙遜型領導研究雖發軔于國外，但平易近人、欣賞他人、正確自我認知和開門納諫的行為導向使得其在中國情境下有著獨特的適應性。

倫理型領導、仁慈型領導和威權型領導是帶有中國本土化特質的領導風格，在中國管理情境下具有天然的適應性。倫理型領導也稱道德型領導，指領導與員工互動過程中展示出的合乎倫理的領導行為，以雙向溝通、規范行為等方式影響員工，其測量工具以布朗（Brown）【MICHAEL E B， LINDA K T. Ethical leadership： a review and future directions［J］.The leadership quarterly， 2006（6）：595-616.】等開發的10題項量表為主流；仁慈型領導會對員工個人福祉表達個別、全面且長久的關懷，具備“仁”“義”等感染下屬的關鍵人格魅力【周浩，龍立榮.恩威并施，以德服人——家長式領導研究述評［J］.心理科學進展，2005（2）：227-238.】；威權型領導具有專權作風和獨斷決策的領導風格，要求下屬對其絕對服從【AHEARNE M， MATHIEU J， RAPP A. To empower or not to empower your sales force？ An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance［J］.Journal of applied psychology， 2005（5）：945-955.】，是一種負向領導風格，鄭伯塤等開發的測量量表應用最為廣泛【鄭伯塤，周麗芳，樊景立.家長式領導量表：三元模式的建構與測量［J］.本土心理學研究，2000（14）：63-64. 】。與威權型領導的專權相對，授權型領導的突出表現是賦權，其愿意給予員工充分的自主權和決策權等【GRAEN G B， UHL-BIEN M. Relationship-based approach to leadership： development of leader-member exchange （LMX） theory of leadership over 25 years： applying a multi-level multi-domain perspective［J］.Leadership quarterly， 1995（2）：219-247.】，強調激發員工的自主意識和工作能力。

除上述突出領導特質、行為的領導風格，LMX更多關注領導與下屬間的社會交換關系。在單維度LMX量表中，被學者們采納最多的量表是斯坎杜拉和格里恩（Scandura和Graen）【SCANDURA T A， GRAEN G B. Moderating effects of initial leader-member exchange status on the effects of a leadership intervention［J］.Journal of applied psychology， 1984（3）：428-436.】1984年開發的量表。在多維度LMX量表中，使用最多的是李登（Liden）【LIDEN R C. Multidimensionality of leader-member exchange： an empirical assessment through scale development［J］.Journal of management， 1998（1）：43-72.】1998年開發的量表，包含四維度12個題項。

（三） 領導風格與建言行為

依據社會信息加工理論，社會環境包含各種影響個人態度和行為的社會信息，由此個人態度和行為受到周圍環境影響。而在組織環境中，領導作為員工社會信息的主要提供者，成為影響員工建言行為發生的重要因素。現有研究結果表明變革型領導、服務型領導、倫理型領導、謙遜型領導、仁慈型領導、授權型領導、真實型領導與建言行為呈正向相關關系，威權型領導與建言行為呈負向相關關系。

包容型領導在與員工互動過程中具備良好的交流與傾聽能力，能從激發建言和有效納諫兩個方面促進員工建言行為的發生【HIRAK R， PENG A C， CARMELI A， et al. Linking leader inclusiveness to work unit performance： the importance of psychological safety and learning from failures［J］.The leadership quarterly， 2011（1）：107-117.】，因此，鼓勵員工試錯和包容試錯代價的包容型領導品質成為打消員工建言心理障礙的關鍵。真實型領導的核心理念是鼓勵員工尋找工作意義，遵循自己的真實想法和價值理念【AVOLIO B J， GARDNER W L. Authentic leadership development： getting to the root of positive forms of leadership［J］.The leadership quarterly， 2005（3）：315-38.】，不畏權威和從心工作，這些均是激發建言行為的重要因素。此外真實型領導清晰的自我認知和鼓勵員工為改善工作挑戰自我權威的價值導向還是“廣納諫言”的優良品質【WALUMBWA F O， AVOLIO B J， GARDNER W L， et al. Authentic leadership： development and validation of a theory-based measure［J］.Journal of management， 2008（1）：89-126.】。授權型領導通過授權和闡述工作意義等行為能夠調動員工主動分享見解和意見的建言積極性。

根據涓滴效應，積極的領導行為會激發員工正向工作情感，進而促進員工做出建設性的工作行為【段錦云.中國背景下建言行為研究：結構、形成機制及影響［J］.心理科學進展，2011（2）：185-192.】。變革型領導積極在團隊內營造信任氛圍，提高個體內在動機，并滿足內在需要，有效激發了員工建言行為的發生【段錦云，黃彩云.變革型領導對員工建言的影響機制再探：自我決定的視角［J］.南開管理評論，2014（4）：98-109.】。倫理型領導強調“以身作則”，以期通過自身的倫理行為和態度影響員工向其學習，正向促進了員工做出建言這一源于正直品德的工作行為。謙遜型領導表現出來的謙遜、尊重與欣賞是激發員工建言的關鍵要素【CHANG-WOOK J， YOON H J. Leader humility and psychological empowerment： investigating contingencies［J］.Journal of managerial psychology，2016（7）：1122-1136.】。此外，員工建言行為大多情況下遵循著嚴格的交換原則，領導對員工給予的關懷與好處會激發員工的回報意識。服務型領導同樣強調領導道德，但其出發點更多是“利他”而非“利己”，為回報這種重視與認可，員工愿意實施角色外的建言行為【朱玥，王曉辰.服務型領導對員工建言行為的影響：領導—成員交換和學習目標取向的作用［J］.心理科學，2015（2）：426-432.】。仁慈型領導雖也強調利他，但對員工的關懷、照顧不僅限于工作場所，還包括私人關系，并樂于給予員工足夠的支持【CHAN S C H， MAK W M. Benevolent leadership and follower performance： the mediating role of leader-member exchange （LMX）［J］.Asia pacific journal of management， 2012（2）：285-301.】，這使得員工愿意進行建言行為回饋仁慈型領導。LMX作為衡量上下級關系質量的重要變量，嚴格遵循社會交換理論中的互惠原則【LIAO Z， LIU W， LI X， et al. Give and take： an episodic perspective on leader-member exchange［J］.The journal of applied psychology， 2019（1）：34-51.】。由此，變革型領導等六種領導風格對員工建言行為的影響主要是在涓滴效應的影響下和平等交換的心理層面上產生的，影響效應次之。

與上述積極的領導方式相反，威權型領導注重領導權威不可侵犯及對員工的絕對控制，這種專權行為導致員工不敢言也不愿言，對建言行為的發生起極高的抑制作用。基于此，本文提出假設：

H1a： 包容型領導、真實型領導、授權型領導正向影響建言行為的效應最強；

H1b： 變革型領導、倫理型領導、謙遜型領導、服務型領導、仁慈型領導、LMX正向影響建言行為的效應次之；

H1c： 威權型領導負向影響建言行為。

（四） 潛在因素的調節作用

1. 集體主義/個體主義傾向。集體主義/個體主義傾向指的是一個國家的人民以個體或是群體形式進行活動的傾向程度。基于自我構建理論，集體主義下的員工會自我定義，他們將自己視為組織的一部分，將自身發展與組織發展聯系在一起，會為提高組織績效和實現組織目標而努力，從而更愿意做出建言行為。與個體主義傾向相比，集體主義傾向下員工的組織歸屬感更強烈，他們更渴望得到組織的容納和照顧，作為回報，他們會對組織保持高度的忠誠，其中建言行為就是一種對組織表達忠誠的重要方式。據此，本文提出假設：

H2： 集體主義/個體主義傾向在領導風格與建言行為的關系中起調節作用。

2. 領導風格測量量表。不同領導風格測量量表的概念評估有所不同，而測量量表在結構、內容和信度方面的差異，可能會對研究結果產生影響。在眾多領導風格中，以LMX量表的解釋力度為例，LMX-MDM和LMX-7對工作場所的解釋方差不同，那么LMX測量量表的不同可能會影響LMX與建言行為的關系。以此類推，把領導風格測量量表作為調節變量，探討其是否會影響與建言行為的相關關系。由此，本文提出假設：

H3： 領導風格測量量表對LMX與建言行為的關系具有調節作用。

3. 建言行為測量量表。與領導風格測量量表相似，建言行為測量量表按維度進行劃分時，可以劃分為單維度量表、兩維度量表、三維度量表、四維度量表等。由于不同測量量表使用頻數的局限，本研究采用段錦云【段錦云，張晨，徐悅.員工建言行為的人口統計特征元分析［J］.心理科學進展，2016（10）：1568-1582.】根據量表的采納頻數進行劃分的方法，將建言行為的量表劃分為以下三類：范戴恩和萊皮恩（Van Dyne和LePine）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】在1998年開發的單維度6題項量表，梁（Liang）【LIANG J， FARH C I C， FARH J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination［J］.Academy of management journal， 2012（1）：71-92.】等在2012年開發的兩維度10題項量表，以及在實證研究中應用較少的其他建言行為量表。由此，本文提出假設：

H4： 建言行為測量量表在領導風格與建言行為的關系之間起調節作用。

4. 建言行為評價方式。在現有建言行為評價方式上，問卷調查方法受到組織行為學方向學者們的廣泛應用，包括自評與他評兩種評價方式。相比于他評，員工對自身建言行為的評價程度可能較高，這是因為：（1） 領導方式大多采用員工自評進行測量，自變量與因變量由員工共同評價，可能產生同源偏差，相關系數虛高；（2） 員工在自我評價過程中會夸大自身主動性，認為自己在工作、組織變革等過程中發揮重要作用，對自身提出建設性意見的印象也更為深刻，進而可能提高領導風格與建言行為的相關程度。因此，本文提出假設：

H5： 建言行為評價方式在領導風格與建言行為的關系中起調節作用。

5. 數據收集時點。數據收集時點在一定程度上反映了研究設計精度的高低，以其為依據，現有的數據研究設計可分為橫截面設計和縱向追蹤設計【張平，劉偉民.公共服務動機如何影響工作績效：促進還是干擾？——來自元分析的證據［J］.東北大學學報（社會科學版），2020（4）：47-56.】。回顧現有研究，縱向追蹤設計得到了越來越多學者的青睞，因為大多橫截面設計的單時點收集方式可能存在共同方法偏差等問題，而縱向追蹤設計通過對同一研究對象進行兩次及以上的觀測，不僅能克服上述局限性，還能夠為深入分析研究現象的內在運行機制和發展過程，提煉出更具象的發展趨勢。基于此，本文提出假設：

H6： 數據收集時點在領導風格與建言行為的關系中起調節作用。

基于以上分析，本研究的概念模型如圖1所示。

注： 圖中的“+”表示正相關。

二、 研究方法

（一） 文獻查找與篩選

本研究對國家自然科學基金委員會認定的30種管理科學重要期刊和管理學英文權威期刊進行專項檢索，檢索數據庫為中國知網、維普期刊、萬方數據庫以及Science Direct、Web of Science、Wiley Online Library、EBSCO，文獻檢索時間范圍限定為1998年1月至2022年1月。

文獻篩選標準： （1） 必須為實證研究，剔除非實證研究；（2） 只選取期刊論文，剔除會議論文、學位論文；（3） 必須有明確的樣本量和相關系數，或是其他可以轉化為相關系數的統計量；（4） 對同一作者用同一樣本發表的多篇文獻，只選擇其中數據最全的文獻納入元分析；（5） 只保留個體層次研究，剔除組織層次研究和跨層次研究。篩選后共得到文獻218篇，其中，中文文獻113篇，英文文獻105篇。

（二） 文獻編碼

設計編碼表，編碼內容包括文獻作者、發表年限、獨立樣本量、文化背景、建言行為測量量表及其信度、領導風格測量量表及其信度、相關系數與能夠轉化為相關系數的統計量等。

在進行編碼時遵循以下八條原則：（1） 對于包含多個獨立樣本的文獻，每一個獨立樣本都要分別進行編碼；（2） 對于縱向的追蹤研究，只選取第一時間點的數據進行編碼；（3） 集體主義/個體主義傾向分為集體主義傾向和個體主義傾向兩個維度；（4） 在領導風格的測量方式上，LMX劃分為LMX-MDM和單維度LMX量表，包容型領導劃分為卡爾梅利（Carmeli）等【CARMELI A， REITER-PALMON R， ZIV E. Inclusive leadership and employee involvement in creative tasks in the workplace： the mediating role of psychological safety［J］.Creativity research journal， 2010（3）：250-260.】所開發量表和內姆哈德（Nembhard）【NEMBHARD I M， EDMONDSON A C. Making it safe： the effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams［J］.Journal of organizational behavior， 2006（7）：941-966.】開發的量表，變革型領導劃分為MLQ和其他量表，服務型領導劃分為埃爾哈特（Ehrhart）【EHRHART M G. Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior［J］.Personnel psychology， 2004（1）：61-94.】所開發量表、李登（Liden）【LIDEN R C. Multidimensionality of leader-member exchange： an empirical assessment through scale development［J］.Journal of management， 1998（1）：43-72.】所開發量表和其他量表，倫理型領導劃分為布朗（Brown）【MICHAEL E B， LINDA K T. Ethical leadership： a review and future directions［J］.The leadership quarterly， 2006（6）：595-616.】所開發量表、成（Cheng）【CHENG J， BAI H，YANG X. Ethical leadership and internal whistleblowing： a mediated moderation model［J］.Journal of business ethics， 2019（1）：115-130.】所開發量表、鄭伯塤【鄭伯塤，周麗芳，樊景立.家長式領導量表：三元模式的建構與測量［J］.本土心理學研究，2000（14）：63-64. 】所開發量表和其他量表，謙遜型領導劃分為歐文斯（Owens）【OWENS B P， JOHNSON M D， MITCHELL T R. Expressed humility in organizations： implications for performance， teams， and leadership［J］.Organization science， 2013（5）：1517-1538.】所開發量表和其他量表，仁慈型領導劃分為鄭伯塤所開發量表和其他量表，授權型領導劃分為阿亨（Ahearne）【AHEARNE M， MATHIEU J， RAPP A. To empower or not to empower your sales force？ An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance［J］.Journal of applied psychology， 2005（5）：945-955.】所開發量表、阿諾德（Arnold）【ARNOLD J A， ARAD S， DRASGOW R F. The empowering leadership questionnaire： the construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors［J］.Journal of organizational behavior， 2000（3）：249-269.】所開發量表和其他量表，威權型領導劃分為成（Cheng）【CHENG J， BAI H，YANG X. Ethical leadership and internal whistleblowing： a mediated moderation model［J］.Journal of business ethics， 2019（1）：115-130.】所開發量表、鄭伯塤所開發量表和其他量表，真實型領導劃分為相關學者2008年【WALUMBWA F O， AVOLIO B J， GARDNER W L， et al. Authentic leadership： development and validation of a theory-based measure［J］.Journal of management， 2008（1）：89-126.】所開發量表和其他量表；（5） 建言行為的測量方式按照范戴恩（Van Dyne）【VAN DYNE L， LEPINE J A. Helping and voice extra-role behaviors： evidence of construct and predictive validity［J］.The academy of management journal， 1998（1）：108-119.】所開發量表、梁（Liang）【LIANG J， FARH C I C， FARH J L. Psychological antecedents of promotive and prohibitive voice： a two-wave examination［J］.Academy of management journal， 2012（1）：71-92.】所開發量表和其他量表進行劃分；（6） 建言評價方式劃分為他評和自評；（7） 數據收集時點劃分為單一時點和多個時點；（8） 使用相關系數作為效應值。

（三） 效應值處理

在效應值的錄入過程中，對于沒有報告相關系數卻報告了一元回歸系數β值、t值、F值和χ2的情況，按照以下公式轉換為相關系數后錄入編碼表中：（1） 對于一元回歸系數，當β>0時，相關系數r=β*0.95+0.05；當β<0時，相關系數r=β*0.95-0.05。（2） 對于t值，相關系數r=t2t2+df。（3） 對于F值，相關系數r=FF+df。（4） 對于χ2，相關系數r=χ2χ2+N。

在進行正式元分析之前，為了修正測量誤差，本研究按照公式ESr=rαX*αY對所有納入元分析文獻的初始相關系數進行修正。當研究中的自變量和因變量分為多個維度時，為了得到自變量和因變量總的相關系數，利用公式ESXY=∑ESxiyjn+n（n+1）ESxixj+m+m（m+1）ESyiyj進行計算。

三、 數據分析與假設檢驗

本研究采用數據分析軟件CMA 2.0來對上述假設予以檢驗。

（一） 出版偏倚檢驗

本文采用了漏斗圖檢驗和失敗安全系數檢驗來進行出版偏倚檢驗。如表1所示，在99%置信區間下，LMX、包容型領導、變革型領導、服務型領導、倫理型領導、謙遜型領導、仁慈型領導、授權型領導、威權型領導、真實型領導與建言行為的失敗安全系數分別為7 006、2 827、6 762、1 066、4 109、3 962、2 853、5 083、1 250、5 942，大于各自的臨界值470、90、160、80、210、125、105、100、125、110（K=92、16、30、14、40、23、19、18、23、20）。結合兩項檢驗的結果，可以判斷本研究不存在出版偏倚。

（二） 同質性檢驗

表1給出了同質性檢驗結果。LMX、包容型領導、變革型領導、服務型領導、倫理型領導、謙遜型領導、仁慈型領導、授權型領導、威權型領導和真實型領導的Q檢驗結果分別為Q=2 936.589（df=91，p<0.001），Q=479.006（df=15，p<0.001），Q=387.737（df=29，p<0.001），Q=410.329（df=13，p<0.001），Q=895.847（df=39，p<0.001），Q=395.716（df=22，p<0.001），Q=232.896（df=18，p<0.001），Q=559.173（df=17，p<0.001），Q=436.686（df=22，p<0.001），Q=413.717（df=19，p<0.001）；I2檢驗結果的各項值均大于90%，超過希金斯（Higgins）等設立的75%高異質性臨界點。這兩項檢驗結果均表明不同領導方式與建言行為的效應值間存在顯著異質性。對于異質性顯著的研究，本研究借鑒已有研究的做法采用隨機效應模型進行元分析。

（三） 主效應檢驗

由上頁表1可知，在所有領導風格與員工建言行為的研究中，95%水平置信區間均不包括0，研究結論支持H1a和H1c。具體而言，授權型領導（r=0.509）、真實型領導（r=0.503）、包容型領導（r=0.458）、LMX（r=0.433）、倫理型領導（r=0.416）、謙遜型領導（r=0.389）、變革型領導（r=0.375）、仁慈型領導（r=0.374）、服務型領導（r=0.355）與建言行為均正相關，相關遞減。對于H1c，威權型領導（r=-0.233）與員工建言行為的相關系數低于上述領導風格與員工建言行為的相關系數，95%置信區間完全不重合表示統計上存在顯著差異。

（四） 調節效應檢驗

表2是個體主義/集體主義傾向調節效應檢驗數據表【限于篇幅，領導風格測量方式、建言行為測量方式、建言行為評價方式及數據收集時點調節效應檢驗表格暫略，有興趣的讀者可與作者聯系。】。

（1） 當集體主義/個體主義傾向不同時，LMX（Q=14.115，df=1，p<0.01），包容型領導（Q=14.601，df=1，p<0.01），變革型領導（Q=10.106，df=1，p<0.01），服務型領導（Q=5.030，df=1，p<0.05）與建言行為的相關系數存在顯著差異，具體而言，集體主義下的這幾種領導風格與建言行為的相關關系（rLMX=0.475，p<0.01；r包容=0.546，p<0.01；r變革=0.417，p<0.01；r服務=0.386，p<0.01）均顯著優于個體主義（rLMX=0.220，p<0.01；r包容=0.145，p<0.01；r變革=0.184，p<0.01；r服務=0.149，p<0.01）。而倫理型領導（Q=0.002，df=1，p<0.01），真實型領導（Q=0.013，df=1，p<0.01）與建言行為的相關系數不顯著。H2部分得到驗證。

（2） 包容型領導（Q=19.079，df=1，p<0.01），服務型領導（Q=6.052，df=2，p<0.05），威權型領導（Q=15.679，df=2，p<0.01）不同的測量方式在三者與建言行為的相關關系中起顯著調節作用。LMX、變革型領導、倫理性領導、謙遜型領導、仁慈型領導、授權型領導、真實型領導測量方式的調節作用則不顯著（p>0.05），H3部分得到驗證。

（3） 倫理型領導的測量方式在其建言行為關系中的調節效應顯著（Q=7.732，df=2，p<0.05），相關系數按照梁（Liang）量表（r=0.469，p<0.01），范戴恩和萊皮恩（Van Dyne和LePine）量表（r=0.391，p<0.01），其他量表（r=0.296，p<0.01）的順序依次遞減。此外，建言行為測量量表在其他領導風格與建言行為關系中的調節效應并不顯著（p>0.05），H4就一種領導風格得到驗證。

（4） 建言行為評價方式對LMX（Q=5.531，df=1，p<0.05），謙遜型領導（Q=5.836，df=1，p<0.05），真實型領導（Q=9.122，df=1，p<0.01）與建言行為的相關關系起調節作用，其中自評情境下的相關系數（rLMX=0.484，p<0.01；r謙遜=0.486，p<0.01；r真實=0.577，p<0.01）顯著高于他評情境下的相關系數（rLMX=0.362，p<0.01；r謙遜=0.293，p<0.01；r真實=0.344，p<0.01）。而建言行為評價方式對包容型領導、變革型領導、服務型領導、仁慈型領導、授權型領導、威權型領導與建言行為的相關關系的調節效應不顯著（p>0.05）。H5部分得到驗證。

（5） 數據收集時點在LMX（Q=6.196，df=1，p<0.05），包容型領導（Q=10.945，df=1，p<0.01），謙遜型領導（Q=4.483，df=1，p<0.05），真實型領導（Q=5.828，df=1，p<0.05）與建言行為關系中的調節效應顯著，多時點下與建言行為的相關程度（rLMX=0.259，p<0.01；r包容=0.189，p<0.01；r謙遜=0.288，p<0.01；r真實=0.334，p<0.01）顯著低于單時點下的相關程度（rLMX=0.482，p<0.01；r包容=0.474，p<0.01；r謙遜=0.481，p<0.01；r真實=0.552，p<0.01）。H6得到部分驗證。

四、 結論與討論

（一） 結論

借助元分析技術，本研究綜合218篇領導風格與建言行為的實證研究成果，考察領導風格與建言行為的作用效果，得到以下結論： （1） 領導風格是影響員工建言行為的關鍵變量，不同變量對員工建言行為的影響效應存在差異；（2） 包容型領導、變革型領導和服務型領導對集體主義傾向的員工的建言行為影響力更高；（3） 包容型領導、服務型領導和威權型領導的測量方式對員工建言行為的調節效應更為顯著，建言行為測量工具則僅在倫理型領導與員工建言行為的關系中發揮調節作用；（4） 謙遜型領導、真實型領導和LMX在自評情境下對員工建言行為的提升貢獻力更大；（5） 包容型領導、謙遜型領導、真實型領導和LMX在多時點下對員工建言行為的調節效應顯著低于單時點。

（二） 討論

損失厭惡效應認為，同等收益下，員工損失感比員工獲得感更為強烈敏感【KAHNEMAN D， TVERSKY A. Prospect theory： an analysis of decision under risk［J］.Experimental economics， 1979（28）：1-20.】，這可用來解釋不同領導風格對建言行為影響關系的不等。首先，打消員工建言顧慮、消除“冒犯”其他人的心理障礙的領導風格效應最強，其包容、真誠、授權的特征背后反映更多的是領導信任與“放縱”，進而成為員工建言的基礎與關鍵，即員工相信自身建言行為不會使自己受領導或團隊的責備、排斥或懲罰。以涓滴影響或交換作用為代表的領導風格更多象征著建言行為可能帶來效益，而不是一定能避免損失，因此該領導風格成為激發員工建言的附加因素，效應次之。威權型領導情境下，員工建言行為可能會使自身遭受排斥與傷害，意味著收益損失，會被員工盡可能摒棄。

調節分析結果表明，集體主義傾向下領導風格與建言行為關系的相關程度要強于個體主義傾向下兩者的相關程度。相較于個體主義傾向下的組織成員，集體主義傾向下組織成員的組織歸屬感更強，他們努力融入集體，視組織的利益、榮譽為自己的利益、榮譽，愿意積極主動建言。

本研究發現領導風格測量方式僅在包容型領導、服務型領導、威權型領導與建言行為的相關關系中起調節效應，說明這三種領導風格測量量表的結構維度差異較大，學者們在量表選擇時應謹慎，而其他領導風格測量量表的影響差異較小。此外，除倫理型領導外，建言行為測量工具對領導風格與建言行為關系的解釋效力相同，這可能是因為建言行為評價方式的不同會對領導風格與建言行為關系產生顯著影響，他評情境下的相關系數明顯低于自評，這在一定程度上反映了自評時主觀認知的作用效果，并可能伴隨著同源方差的影響。多時點的數據收集方式也是提高客觀性、降低主觀條件下同源方差的一大重要數據收集方式。

（三） 理論貢獻

本研究的理論貢獻主要體現在以下四點： （1） 驗證了“領導風格—建言行為”關系假設。本研究采用元分析方法，彌補了各項獨立研究所無法呈現的潛在規律，從整體上厘清了不同領導風格與建言行為的關系。（2） 擴展了“領導風格—建言行為”關系模型，將集體主義/個體主義傾向納入研究當中，為不同集體主義/個體主義傾向下領導風格與建言行為及其兩個維度相關性的差異提供了進一步證據，也為建言行為研究提供了一種新的理論視角。（3） 驗證了不同測量工具對領導風格和建言行為關系的影響。（4） 驗證了建言行為評價方式和數據收集時點對研究精度的影響，未來學者可以從他評和多時點兩方面展開研究。

（四） 實踐啟示

基于以上研究結論本研究得出以下幾點啟示： （1） 采用威權型領導風格的管理者應當減少表現自身專權的行為，多表現出仁慈和德行行為，給予下屬充分的支持和信任，建立良好的相互關系，以激發員工自主性，提高其工作投入程度，并降低建言顧慮。（2） 采用包容型領導、變革型領導和服務型領導風格的管理者要注重集體主義文化氛圍的構建，通過組織活動和文化教育強化集體凝聚力和榮譽感，增強員工的組織歸屬感和忠誠度，從而更好地發揮影響力，引導員工做出建言行為。（3） 組織應當建立完善的建言評價和獎勵機制，縮小員工對自身建言行為主觀認識和組織評價之間的差異，使員工樹立正確認識，充分發揮員工的建言能動性。

（五） 研究不足與展望

本研究存在以下不足： （1） 元分析是對文獻查全率要求較高的一種統計方法，但因語言、工具等限制，研究結果可能會有一定的資料可獲得性偏差。某些相關分析的樣本較少，樣本量間差異較大，可能會出現偏倚。（2） 因語言等方面的限制未將非英語類外文文獻納入元分析中，可能對本研究結果產生一定影響，今后在條件允許的情況下將盡可能收集和分析更多語種的外文文獻。（3） 驗證了個體層次下領導風格與建言行為的關系，但由于研究數量等方面的限制沒有探討團隊和組織層次下相關變量之間的關系。領導風格對不同層次建言行為的作用效果是否存在差異是未來研究的一個重要方向。

（責任編輯： 趙文青）

The Relationship between Leadership Style and Employee Voice： A Meta-analysis

Zhu Yongyue， Zou Jialu， Song Rui

（School of Management， Jiangsu University， Zhenjiang 212013， China）

Abstract： This study uses the meta-analysis method to explore the relationship between leadership style and employee suggestion-making. After screening， a total of 218 valid literature met the meta-analysis criteria， including 113 in Chinese and 105 in English. The results indicate that： （1） Leadership style is a key variable that affects employee voice， and the impact of different variables on employee behavior varies; （2） Inclusive leadership， transformational leadership， and service-oriented leadership have a higher impact on employees voice with a tendency towards collectivism; （3） The measurement methods of inclusive leadership， service-oriented leadership， and authoritarian leadership have a more significant moderating effect on employee behavior， while the behavior measurement tool only plays a moderating role in the relationship between ethical leadership and employee behavior; （4） Humble leadership， authentic leadership， and LMX have a greater contribution to the improvement of employee suggestion-making behavior in self-evaluation situations; （5） The moderating effects of inclusive leadership， humble leadership， authentic leadership， and LMX on employee behavior are significantly lower at multiple time points than at a single time point.

Key words： leadership style; employee voice; meta-analysis