人力資源管理的內控建設研究

張曉娜

人力資源管理內控建設與企事業單位全球化的品牌戰略需求、集團化的全面運作需求以及對人力資源管理流程的再造需求深度關聯。而要做好內控建設，助力人力資源管理上一個臺階，企事業單位就應當明確高質高效的人力資源管理思路，理清員工發展路線規劃的思路。以此為基礎，本文圍繞優秀人才的選拔（包括常規優秀人才、優秀領導人才、建立有效的人才引進渠道）、人才的深層培養（包括普通績效員工和高級績效員工的“雙線”培養機制、針對員工群體的素質要求）等展開分析，希望為企事業單位人力資源管理工作者提供一定參考。

人力資源管理的業務目標是，圍繞企事業單位的崗位職責、人力資源計劃，做好針對人才的招聘、培訓、績效考核、薪酬管理、離職對接等一系列人事活動及相關工作。因此，人力資源管理部門要完成以下目標：

1.及時、合理地配置人力資源，確保員工隊伍結構的完整性，使員工的整體素質能夠滿足企事業單位的發展需求。

2.建立高效率的人才激勵與約束機制，最大限度地開發及利用人力資源。

3.建立健全科學的人力資源考核制度，確保能夠對員工進行有效引導，實現單位目標。

4.建立具有競爭力、能夠持續吸引優秀人才的薪酬機制，確保員工得到應有的福利待遇。

5.不斷規范招聘及離職程序，引入人才聘用競爭機制，加強培訓工作，實現人才的個人發展與單位長遠發展相契合。

若要達到上述目標，人力資源管理部門必須注重內部控制建設。

一、人力資源管理內控建設與單位戰略發展要求之間的關系

（一）源自全球化的品牌戰略需求

人力資源管理內控建設與單位的戰略發展要求之間存在深度關聯。以海爾公司為例，其在2010年前后面臨人力資源管理轉型的壓力。原因在于，海爾公司著眼于全球化的布局，對品牌的未來發展方向有了新的戰略性需求。具體來說，海爾公司提出了全新的全球化品牌戰略發展規劃，明確了新的業務目標——必須在原有基礎上，實現業務量健康、長期、持續、高速增長。若要達成這一業務目標，海爾公司必須全面提升企業競爭力，這必須通過“提升員工競爭力”的方式加以實現。

（二）源自集團化的全面運作需求

海爾公司的整體運作以及全球化的發展需求，要求內部員工及管理人員必須長時間保持創業激情，不斷更新企業文化。這就要求人力資源管理能夠在體制和流程方面，融入發展需求，進而為業務的發展提供適配的人才，從而助力業務目標的實現。

（三）源自集團人力資源管理流程再造的需求

人力資源管理轉型，一度成為海爾公司整體流程再造的核心組成部分。在這個階段，海爾公司內部多個部門均需進行重組，人力資源管理部門也不例外。在重組過程中，海爾公司的人力資源管理部門逐漸明確了新的戰略定位，通過完善結構、改善服務等方法，使人力資源成為戰略業務伙伴，最終助力海爾公司實現全流程再造。

總體來看，海爾公司的人力資源管理轉型充分體現了時代意義——“以人為本”是人力資源管理的核心理念，其管理水平、管理方法、管理思路，在多個方面影響單位的發展，人才資源管理轉型是時代發展的要求，是必然之路。

二、人力資源管理中的內控建設及人才選拔、規劃的影響因素

（一）員工個人發展規劃的內控建設

對企事業單位來說，員工個人的發展應該與單位整體發展相互促進、相得益彰，二者追求的目標應該具有一致性。制度健全的單位并不需要員工主動提出相關訴求，而是在常規內控管理中早已形成了完善的員工培養機制。比如很多國企，之所以成為眾多求職者的首選目標，除了具有“鐵飯碗”的優勢之外，更重要的原因是健全完善的晉升制度。以沈陽地鐵集團為例，員工共分為“九級”，剛剛入職的員工為最低級別，但該級別員工的基礎工資、績效工資、福利待遇（包括逢年過節的禮品、五險一金等）樣樣不少，僅此一項便已經超過很多私營企業。

隨著工作年限的增加，員工的級別會不斷上升，各項待遇均會按照一定的比例提升。在這種“薪資待遇分級成長”機制的推動下，員工在日常工作中會感到“有盼頭”，持續保持工作積極性，這對員工個人發展及單位整體發展均具有積極意義。其中的邏輯是：單位經常向員工提出“要將單位當作自己的家一樣愛護”，而對員工個體來說，“家”是溫暖的避風港，能夠為自己提供安全感。如果單位希望員工“以單位為家”，那么單位首先應該呈現出“家”的特點。只有明確其中的“相互性”，才能真正做好員工發展路線規劃方面的內控建設。在這種情況下，企事業單位無需為員工“畫餅”，也能做好人力資源管理。

（二）影響人才選拔及規劃的因素

對企事業單位來說，人力資源管理內控建設的第一項具體工作是做好人才選拔。人才選拔主要涉及三個方面的內容。

1.人才規劃目標，涉及市場的發展、利潤的增長、戰略方向等要素。在理想狀態下，企事業單位不應設置“閑崗”，不養閑人。避免人員過剩、工作崗位不匹配等問題。

2.人才梯隊結構。人力資源管理部門必須全面分析人員現狀，確保人才梯隊合理性的同時，還應關注人才的供需。只有這樣，才能確保單位的人才結構和配置的合理性。比如在體育領域的籃球板塊，每一家參與職業聯賽的俱樂部便是一家公司。一個健康的籃球俱樂部（公司）下設的部門包括俱樂部總經理、負責各項具體事務的副經理等。以CBA聯賽為例，每一家俱樂部均有多名副經理，分別負責外援的選拔、本地籃球事業的發展及籃球活動的推廣、梯隊的建設以及將具有潛力的優秀年輕隊員上調一隊等；教練組，包括主教練、戰術教練、多名專項教練、體能訓練師、恢復訓練師；運動員，包括球星、主力隊員、重要輪換球員、角色球員、邊緣人員等；后勤保障部門，包括跟隊醫生、營養師、綜合服務人員等。

在俱樂部中，最重要的自然是運動員。有些球隊常年戰績名列前茅，是因為每個位置上都有豐富的人才儲備，當球隊某個位置的主力隊員出現傷病時，其他運動員能夠及時彌補，不會影響球隊陣容的完整性；老隊員可以提供豐富的經驗，中生代球員正值巔峰期，技術打法和球場思維均已成熟，可以根據賽場形勢及時調整打法；當比賽進入相持階段時，可以派上一些沖擊力十足、朝氣蓬勃、敢打敢拼的年輕球員，為球隊注入新的活力。總體而言，這樣的球隊、這樣的人才結構，是幫助球隊常年取得佳績的根本性保障因素之一。如果人才結構不合理，比如后備力量不足、球場中的某個位置始終沒有技術過硬的球員，那么球隊的很多臨場戰術都無法得到有效發揮，球隊的成績大概率無法達到預期。

3.人力成本。每一個工作崗位能夠配備什么樣的人才，在很多時候取決于該崗位的人力成本預算。以CBA的俱樂部為例，職業聯賽是最大的市場之一。各家俱樂部所在的地區不同，導致享有的專項資源也存在差異性。比如廣東、遼寧兩個省份是公認的體育大省，近十年的球市常年保持火熱狀態。因此，籃球在這兩個省份的普及、推廣程度遠非其他省份可比。在廣大球迷的熱情支持下，球市的火爆令俱樂部常年處于盈利狀態，所以俱樂部在主動培養本土人才、引入外籍大牌球星方面的投入預算較為充裕。因此廣東、遼寧兩省的俱樂部不僅國內球員班底雄厚，有諸如易建聯、趙睿、郭艾倫、趙繼偉、韓德君、張鎮麟這樣的國內頂級球員，在外援儲備方面也做到了國內頂級，如威姆斯、馬尚·布魯克斯、弗格、莫蘭德等人在CBA賽場都是具有“統治力”的外援。上述球員每一人都身價不菲，俱樂部每一年向這些球員支付的工資非常多，均達到CBA聯盟頂級或次頂級水準。相較之下，如吉林、青島等地因為籃球運動的推廣程度不高，俱樂部在人員引入方面的投入力度較小，導致這些俱樂部每一年都很難湊齊較為完整的陣容，成績常年保持在聯賽中下游水平。

由此可見，影響企事業單位人才選拔、人才規劃的重要因素即為規劃目標、人才梯隊結構、人力成本預算三項因素。圍繞這三個因素做好內控建設，可以助力提升企事業單位的人力資源管理水平。

三、企事業單位內控管理制度的建立與完善

人力資源管理的內控建設首先應明確高質高效的發展思路。具體來說，企事業單位應當明確高水平的人才培養機制是提高其核心競爭力的有效方式。人力資源管理內控建設集中在三個方面：

（一）引進人才，組建卓越、睿智的領導團隊。

（二）建立人力資源管理體系，確定“事業為基、能力為尺、目標為要”的發展綱要。

（三）培育文化，確定高績效的承諾文化，理想狀態下引導所有員工都具備HR的工作思維。若要做好相應的人力資源管理內控工作，企事業單位必須幫助所有員工在日益激烈的市場競爭中逐漸養成“必須勝利”的士氣。可采用的方法為：首先，人力資源管理部門應建立健全人力資源管理內部控制機制，促進員工提高工作效率、全面改善服務質量、盡全力控制日常經營成本。其次，以業務為導向，從業務出發建立更具靈活性的人力資源管理機制并為員工提供各類咨詢服務。最后，建設完善可持續發展的人才梯隊體系，加強人才流動管理，提高企業穩定性。

四、企事業單位人力資源管理內控體系中人才選拔及深層培養模式

（一）人才選拔

不同的單位對人才的需求存在差異性和共同性。所謂差異性，是指人才應該具備的專業技能存在差異性；所謂共同性，是指人才應該具有的關鍵素質、意志品質等相同的特征。比如海爾公司是一家自主生產、銷售家用電器的公司，選拔常規人才時，會根據不同的崗位需求，重點考察求職者的基礎能力。如招聘技術研發人員，海爾公司會重點考察求職者是否具備充足的產品設計能力或潛力；如果招聘負責開拓市場的銷售人員，則會重點考察求職者能否有效洞察用戶的需求，是否具有開拓精神，是否擁有一些拓寬市場的私人渠道、人脈關系等。

選拔優秀人才是企事業單位實現長遠發展的基石。首先，常規優秀人才的選拔依賴于系統化的評價機制，包括能力評估、績效考核和潛力分析，確保選拔過程的公正性和有效性。其次，優秀領導人才的選拔更注重領導能力、決策能力和團隊管理能力的綜合評估，旨在發掘具有戰略視野和領導潛質的個體。最后，構建多元化的人才獲得渠道是拓寬人才庫和確保人才質量的關鍵。這包括校企合作、人才引進計劃、內部推薦等多種方式，從而為企事業單位注入新鮮血液。

（二）人才培養

人才的培養關注于員工個人發展與組織目標的深度融合。普通績效員工和高績效員工的“雙線”培養機制，旨在根據員工的績效水平和潛力，提供差異化的成長路徑和發展機會。對于普通績效員工，重點在于基礎技能的提升和職業素養的培養，激發其內在潛力，引導其向高級績效員工轉變。對于高績效員工，則更加注重其專業能力的開發和領導力的培養，為其提供更廣闊的職業發展平臺。

針對不同員工群體企事業單位應設計全面的培訓體系，包括專業技能培訓、提升管理能力、強化團隊協作能力等多方面內容。通過建立持續學習和成長的企業文化，不僅能提升員工的個人能力，也能提升組織核心競爭力。

總體而言，通過精準的人才選拔和針對性的人才培養，企事業單位能夠構建一個高效、動態的人力資源內控體系，進而為其實現可持續發展奠定堅實的人才基礎。不斷地優化和調整人力資源管理內控體系，以適應不斷變化的外部環境和內部發展需求。

結語：

通過建立健全內控制度，加強人力資源管理，采用科學有效的管理方式，將企業的發展與員工的個人目標有機的結合，實現企業與員工雙贏。