國有企業人才激勵機制研究

劉洪 中鐵二局集團有限公司

一、理論基礎

如何對員工進行有效激勵以提高勞動生產率，是管理學理論中經久不衰的話題。為切實有效提高員工績效，在控制總成本的同時有針對性地施以激勵措施，需要先明確員工工作動機及激勵種類，再從綜合激勵理論角度闡明如何完善人才激勵機制。

（一）綜合激勵理論與綜合激勵機制分析

綜合激勵理論是由美國行為學家勞勒(Edward E.Lawler)和波特(Lyman W.Porter)于1968年提出，該理論把激勵過程看成外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果、績效與激勵相互作用的統一過程。個體的行為動機在外部（控制）到內在（自主）兩端之間存在著連續的5種類型，其中，主要分為外部行為和內部行為。外部行為動機為工具性的激勵手段，比如薪酬、獎金等影響，而內在行為動機則完全由個體自主決定，比如是否享受工作。企業的綜合激勵機制是指一套關于評估產出標準、核實和分配獎勵規則的預先擬定的計劃，包括多種多樣的外部激勵和內部激勵。從外部激勵的角度來看，外部激勵只有在被激勵者認為這些東西能夠直接或間接滿足其效用時才能起到作用。比如物質激勵能夠換取消費品，工作環境的改善或表揚和認可能夠為其帶來愉悅感。從內部激勵的角度來看，員工行為也可以由內在原因驅動。內在的動機本身就是令人感到愉悅、激情澎湃的。李娜等學者(2022)認為，通過對員工內在動機進行激勵，可以大幅度提高企業創新水平。良好的內在激勵機制能夠提高創新型人才的工作滿意度，提高其對企業的認可度。對創新性人才來說，維持一個良好的工作環境與工作心態，能夠使其更有創新動力，激發出更新穎的思路。這對于企業的創新性發展有著重要的作用[1]。

（二）綜合激勵機制與三項制度改革分析

塞拉索利(Cerasoli)等學者(2014)通過對過去40多年人才激勵相關的研究文獻分析發現，針對數量標準的績效考核，外在激勵有較強的促進作用，而針對質量標準的績效考核則更適用內在激勵。強調質量的工作任務往往具備更高的復雜度和不確定性，這需要更多的員工參與度和投入感，而過于強調控制的外部激勵手段往往難以激發這些內在驅動因素，甚至會對員工內在動機產生“擠出效應”。對于這一類工作，內部激勵手段輔以一定科學管理是提高績效的有效方式，例如薪酬分配制度和人事選人制度。另外，以數量標準考核績效的工作往往由結構化、長時間、高集中度的任務組成，復雜程度有限，員工往往也難以在工作中感受到樂趣，從而難以被內在激勵驅動。對于這一類工作，外部激勵手段輔以一定程度的控制是提高績效的有效方式，例如勞動用工制度和人事選人制度。

綜上，從理論上看，完善國有企業人才激勵機制需要把握好質量和數量兩個標準，從勞動、人事和分配等三個方面進行綜合改革，全面做好人才的內部激勵和外部激勵工作，整體提升企業員工工作績效[2]。

（三）三項制度改革與薪酬分配激勵分析

薪酬分配是人才激勵最直接有效的激勵方式，其中獎金是最常見，且使用最廣泛的激勵方式，但薪酬分配激勵往往存在著薪酬總額不足、分配不公、方式單一等問題，因此，事實上人才激勵機制應是管理人員根據被管理人的特定行為標準表現而提供的多種管理手段，包括員工錄用、工作福利、提拔、晉升、表揚和認可等等。換言之，企業管理者往往以薪酬分配為重點，綜合運用勞動與人事等多種激勵方式，逐步建立有效的綜合激勵機制。

二、國有企業人才綜合激勵改革成效與經驗

（一）以綜合激勵機制驅動國企高質量發展

在重視人才的基礎上，中鐵二局進一步推出一系列新的制度舉措，推動公司體制機制不斷優化，集團化管控能力和水平不斷提升。一是進一步優化集團本部職能。近年來集團本部內設機構數量精簡，各部門職能也隨著業務進行調整。二是出臺多項鼓勵集團員工創新的政策。三是創新各職能部門與事業部的合作體系，對各分公司、控股子公司進行分類授權，實行“放管結合”，動態調整，做到放中有管、管中有育。運行機制更加順暢，分工更加合理，有效激發了內部運行的蓬勃生機和旺盛活力。此外，從修建成渝鐵路開始，為踐行黨的宗旨和國家戰略而生的中鐵二局，始終牢記為人民筑路的初心和使命，堅持把黨的領導和加強黨的建設作為企業安身立命的“根”和“魂”。改革開放以來，中鐵二局更是在黨的政策引導下，帶頭實現體制改革，闊步走向社會主義市場經濟的新天地。

（二）以三項制度改革優化綜合激勵機制

三項制度改革是中鐵二局體制機制改革的關鍵一招，一子落而全盤活。通過三項制度改革，各組織的市場化運營能力大幅度提升。中鐵二局通過勞動、人事和分配三方面綜合治理，完善了人才綜合激勵機制，優化了人才結構，提升了人才隊伍的整體素質，激發了人才隊伍的動力和活力。一是勞動激勵層面，隊伍結構不斷優化，人才素質不斷提檔升級。通過拓寬選人視野、強化人才培育、暢通淘汰出口，讓人才隊伍合理流動。一方面，大量優秀的人才加入中鐵二局；另一方面，與企業發展不相適應的人員被淘汰出局。對在職人員而言，形成了“本領恐慌”意識，倒逼在職人員加強學習、提升素質，不斷創造新的發展業績。二是人事激勵層面，形成比學趕超的工作氛圍，各項業績不斷提升。對工作能力強的員工大膽任用，對完不成業績的干部自動下課，從而倒逼干部員工自覺提升能力。三是分配激勵層面，旗幟鮮明地給予干得好、貢獻大的人員更高薪酬，激發大家干事創業的動力，激勵各業務團隊攻堅破難，不斷闖關奪隘，實現新的發展目標，從而逐漸形成員工高收入與企業高效益的良性循環。

（三）以薪酬分配改革助推三項制度改革

一是始終堅持黨的領導原則。按照黨管干部、黨管人才的要求，不斷強化改革的政治保障，并做到與市場化選人用人有機結合，建立健全現代新國企的管理制度體系。充分發揮集團公司黨委把方向、管大局、保落實的保障作用，堅持黨組織的政治核心和組織核心地位。二是堅持系統性思維。在改革過程中，始終堅持推動三項制度與運營模式改革、業務模式改革、體制機制改革、集團化管控改革等各項改革措施統籌起來，系統性地研究，防止孤立、靜止地看待三項制度改革，片面推動有關改革舉措，而產生顧此失彼、互相脫節的現象。三是堅持重點突破思路。薪酬分配改革是三項制度改革的重點內容，中鐵二局“以業績為導向，以效益為目標”改革理念，通過完善工資效益聯動機制、深化收入分配制度改革和健全多元化專項考核激勵等措施，建立健全工資總額分類調控機制，強化薪酬與效益聯動，實行差異化薪酬管理，提高薪酬分配激勵針對性和有效性，實現員工收入“能增能減”[3]。

三、國有企業人才激勵機制存在的問題

（一）勞動激勵機制的“有限靈活”問題

從黨的十八大第一次提出深化國有企業改革以來，雖然我國國企改革取得了顯著成效，然而目前在員工管理、人才激勵機制方面仍然存在著與市場脫軌、一刀切政策降低激勵效果等“有限靈活”問題。具體來說，一方面是勞動用工制度僵硬問題仍然存在。在數字經濟時代的今天，國有企業的勞動用工形式仍主要局限于勞動合同、勞務派遣、人員外包等傳統用工形式，卻較少采用基于數字技術的靈活用工形式。如此一來，不僅容易引起傳統勞務糾紛，而且不利于降低企業用工成本。另一方面是員工管理能力不足問題。在國有企業日常員工管理中，普遍采用傳統的企業內部人力資源管理系統，雖然能在一定程度上保障信息安全，但容易因系統更新滯后、智能化程度低等問題，制約企業內部員工管理效率提升。

（二）人事激勵機制的“二元治理”問題

在人事激勵方面，國有企業“黨管干部，經理管工人”的政府、企業二元治理結構問題仍然存在，這種職能上的分割給企業擬定市場化激勵措施帶來了巨大挑戰。從管理學的角度來看，二元治理模式常常出現多頭管理、多頭負責現象，實質上卻容易導致責任不清、無人負責的問題；從微觀經濟學的角度來看，根據科斯在《企業的性質》中提到的產權理論，二元治理模式往往會造成干部在管理調配生產資料時，容易產生因產權不清而導致的企業成本增高問題，嚴重影響企業整體運作效率。此外，習近平總書記在2021年中央人才工作會議中明確指出要堅持黨對人才工作的全面領導。如何將黨的領導和企業現代化二者有機結合，成了國企人事制度改革的痛點與難點。

（三）分配激勵機制的“效果不佳”問題

在三項制度中，完善分配機制，推進激勵政策改革，落實有效的人才激勵手段，是實現企業現代化、提高生產效率和創新水平的核心。但當前我國大量國企仍存在因薪酬“平均主義”和缺乏長期激勵而造成的激勵不足問題。首先，對于關鍵崗位的關鍵員工，其薪酬往往不及市場平均水平，而對于普通員工，其薪酬水平又常常高于同級企業，不合理的激勵方式打擊了企業人才工作投入動機，降低了企業活力和人才留存能力(徐尖峰，2022)。針對不同崗位、不同工作內容制訂不同的績效考核水平和激勵方式，始終是國企人才激勵改革的重中之重（孫連才、程接力，2014）[4]。其次，在國有企業中長期激勵存在著因缺乏正確的思想認識基礎、缺乏完善的系統管理支撐、缺乏有效的市場調控環境、缺乏科學的長期激勵思維等原因，而造成的激勵效果不佳問題（陳贇，2021）[5]。

四、國有企業人才激勵機制優化建議

（一）勞動激勵：員工管理應“靈活多樣、破陳出新”

國有企業勞動用工制度不僅關系著每一位員工的就業形式和勞動者社會保障等權益保障問題，還關系著企業的整體勞動力成本、勞動用工風險和企業文化建設等一系列問題。在當今數字經濟時代，用工形式愈發靈活多樣，企業需要建立更加靈活多樣的勞動用工機制。具體來說，為有效緩解“有限靈活”問題，一是國有企業要結合企業財務、企業文化、企業發展階段、企業所在地區等實際情況，有針對性地做好用工多樣化改革。既要降低企業用工成本，又要保障勞動者權益，提升勞動者的工作積極性。二是要加快利用大數據、人工智能、云計算等新一代信息技術，在同產業內或同區域內建立人力資源服務平臺，實現共享員工或在線實現業務分包、任務眾包等平臺式靈活用工模式。三是企業黨組織、管理層必須起到帶頭先鋒作用，切實做好勞動機制改革工作，變革員工激勵體系，采用靈活多樣的用工形式，注重共享員工、靈活用工、平臺式用工等新用工模式，推動改革進一步向縱深發展，杜絕“紙面改革、數字改革”，提高企業治理現代化水平。

（二）人事激勵：干部管理應“創新考核、業績為先”

優化人事激勵機制不僅要杜絕“蘿卜加大棒”式的傳統一刀切改革，還要治理好國有企業“黨管干部，經理管工人”的政府、企業二元治理結構問題，做到“創新考核、業績為先”。具體來說，首先，有針對性地創新人才考核機制。塞拉索利(Cerasoli)等學者(2014)通過對過去40多年的人才激勵相關研究文獻進行分析發現，在實際工作中，往往需要內在激勵與外在激勵手段結合使用，針對不同的績效標準，需采用不同的激勵方式。例如，針對數量標準的績效考核，外在激勵有較強的促進作用，而針對質量標準的績效考核則更適用內在激勵。因此，針對不同的工作崗位和人才類別，國企部門領導應因崗制宜，因事制宜，設定不同的績效評價標準和激勵方式。例如，針對結構性、重復性的工作內容，應設置數量型績效標準，通過獎金、福利、表揚等外部激勵方式，提高員工工作積極性。針對存在創新性、社交性等高度不確定性工作內容的崗位，應設置質量性績效標準，以內部激勵為主，外部激勵為輔。其次，做到權責明晰，業績為先。在厘清領導干部權責和生產資料產權的基礎上，相應為各級人才提供更高的工作自主權、更好的工作氛圍，并根據工作成果質量給予適當的外部激勵。

（三）分配激勵：薪酬管理應“科學得當、長短兼顧”

首先是短期激勵，可參考杭晨捷和孫旭(2015)[6]提出的積分管理體系。具體來說，企業黨組委需根據自身發展狀況、管理水平、人才盤點基礎等基本情況，有條件地推行積分管理系統。其中，對具備一定管理基礎的企業或部門，可根據企業文化、發展目標、當前改革痛點與難點等設置積分系統，在積分權重上對相應工作進行有機調整，向重點領域、重點方向傾斜，向服務員工發展，提高生產效率傾斜，實現對特定人才的有效激勵。其次是中長期激勵。中長期激勵是指以管理要素、技術要素、資本要素、知識要素為標的，通過企業經營層和部分管理與技術骨干人員等參與為期三年以上的激勵計劃，將個人利益與企業長期業績提升緊密結合。中長期激勵不僅能夠有效統一員工利益與企業利益，還能統一員工目標與企業目標。在實際操作中，國有企業應按照管理要素、技術要素、資本要素、知識要素等標的形式，結合生產經營規模、所處行業特點和發展階段，因地制宜地選擇中長期激勵工具，主要包括股票期權、限制性股票、員工持股等權益類激勵（股權激勵），超額利潤分享和項目跟投等現金類激勵以及福利類激勵。