感激導向人力資源管理實踐的驅動機制及其作用機理

陳絲璐 張光磊 劉文興 田園

摘 ?要 ?目前關于戰略人力資源管理實踐的研究過度關注結果導向而忽視了員工福祉， 員工作為企業最重要的資源， 其付出需要組織給予認可與肯定。然而， 感激導向人力資源管理實踐是由何種因素形成， 又會給組織、部門及個體帶來何種影響， 既有文獻缺乏系統思考和實證研究。鑒于此， 本文將探究中國情境下感激導向人力資源管理實踐的驅動機制與作用機理。首先， 探討感激導向人力資源管理實踐的形成因素。其次， 探討感激導向人力資源管理實踐對組織韌性與企業社會責任的影響機制。再次， 探討感激導向人力資源管理實踐對領導感激表達的影響機制。最后， 探討感激導向人力資源管理實踐對員工幫助行為的影響機制。本文拓展了工作場所組織感激的研究視角， 為組織優化人力資源管理實踐提供參考和借鑒。

關鍵詞 ?感激導向人力資源管理實踐， 組織韌性， 企業社會責任， 感激表達， 幫助行為

分類號 ?B849：C93

1 ?問題提出

在中華民族五千年發展史和黨的百年奮斗史中， 感恩文化由來已久， 感恩傳統代代相傳。《詩經》“投我以桃， 報之以李”， 《禮記·曲禮上》“往而不來， 非禮也; 來而不往， 亦非禮也”等都為大眾熟知。根據目前學術界對感激的定義， 可以分為特質感激（Trait gratitude）、狀態感激（State gratitude）和感激表達（Gratitude expression）三種不同表現形式。其中， 特質感激是指個體從他人的幫助中獲益而產生感激之情的穩定傾向（McCullough et al.， 2002）; 狀態感激是指當個體體驗到他人的幫助時而產生的一種積極的情感狀態（Emmons & McCullough， 2003）; 感激表達是指個體對接受他人幫助后而產生的一種積極的反應， 通常通過身體、面部、語言或者非語言的方式表達內在的感激情緒（Gordon et al.， 2011; Grant & Gino， 2010）。現有關于感激的大部分研究重點在論述個體特質感激與狀態感激的影響因素與結果（呂曉藝， 白新文， 2019; 劉軍 等， 2019; 郭一蓉 等， 2021）， 或者在日常人際互動情境中探討感激表達對被感激者會產生何種影響（Grant & Gino， 2010; Lambert & Fincham， 2011; Algoe & Zhaoyang， 2016; Algoe et al.， 2013; Williams & Bartlett， 2015）， 只有少數研究檢驗了感激在組織情境中的作用（Kaplan et al.， 2014; Waters， 2012; Ritzenh?fer et al.， 2017， 2019; 朱征 等， 2022）。Kaplan （2012）的研究發現， 感激表達在工作場所并不常見， 員工經常抱怨沒有受到領導或者同事的重視。鑒于感激表達在工作場所的重要性， 越來越多的學者開始關注這個領域， 感激表達在工作場所表現為（但不限于）感謝同事， 給主管寫感謝信， 以及用禮物向下屬表達感謝等（Fehr et al.， 2017; Locklear et al.， 2023）。

Fehr等（2017）指出， 要理解組織中的感激表達， 需要關注感激導向人力資源管理實踐， 即感激行動（Gratitude initiatives）的作用， 其核心是將人力資源管理實踐活動建立在人際感激的基礎之上。人力資源管理實踐作為管理人力資本集合的工具， 其系統性、獨特性以及產生的協同效果， 成為企業的核心競爭優勢， 管理者可以通過實施人力資源管理實踐， 自上而下對員工產生影響（Hu & Kaplan， 2015）。近年來， 一些學者開始呼吁拋棄“全盤通用、一貫而下、相對固化”的通用式戰略人力資源管理框架， 同時加強探索有具體應用范圍和場景、針對不同員工對象的聚焦型人力資源管理系統（Jackson et al.， 2014; Wright & Ulrich， 2017; Jiang & Messersmith， 2018）。人力資本是企業最重要的資源， 需要企業管理者通過感激導向人力資源管理實踐構建有利于人才發展的管理制度， 為人才的成長保駕護航。隨著企業生產過程的自動化程度越來越高， 員工并沒有從技術升級中體會到“技術賦權”， 迫切需要人力資源管理部門的介入， 重新拾回“人”在工作中丟失的主體性地位（張建民 等， 2022）。相較于傳統的人力資源管理模式， 即組織與員工之間存在“經濟交換”的關系， 感激導向人力資源管理實踐更注重組織與員工之間的“社會交換”關系， 有助于滿足員工在更高需求層次的尊重和自我實現的需要。隨著以員工為中心的人力資源管理實踐的興起， 如何在組織受益的同時也使員工受益， 成為人力資源管理研究的重要議題。如果企業能夠通過感激實踐真正做到以人為本、愛護人才、關心員工福祉， 那么員工將更加安心地投入到工作上去， 從而團結一心， 鼓舞士氣， 進一步幫助企業獲得經濟效益。從戰略人力資源管理的視角而言， 既有研究尚未基于現代人力資源管理理念形成以感恩文化引領的管理實踐體系， 也缺乏從組織制度的視角來研究感激表達， 尤其在我國感恩文化背景下檢驗感激實踐的作用， 仍處于初步探索階段。因此， 將傳統的感恩文化與現代企業人力資源管理相結合， 塑造感激導向人力資源管理體系， 具有較強的理論和現實意義。

2 ?研究現狀與述評

由于學術界對感激導向人力資源管理實踐的研究處于初級階段， 并沒有形成系統的認知框架， 因此相關文獻較為分散。感激導向人力資源管理實踐立足于感激表達與人力資源管理實踐的交叉領域， 下文從感激的測量、感激導向人力資源管理實踐的內涵與測量， 以及與其它人力資源管理實踐的關系出發， 試圖在此基礎之上梳理組織實施感激導向人力資源管理實踐的有效策略。

2.1 ?感激的測量

學者們通常采用實驗法或問卷調查法這兩種方法來對感激的相關構念進行測量。在使用實驗法的研究設計中， 一般通過操縱或控制被試者去完成相應的任務， 進而激發被試者回憶曾經接受到別人的幫助而產生的感激之情（Lee et al.， 2019; Peng et al.， 2018）。例如， Boehm等（2011）提出對被試進行感激表達行為是最為直接的一種干預方式， 主要體現在研究者要求被試者以寫感謝信或親自向他人表達感謝的方式來進行干預。Froh等（2009）以青少年和兒童作為研究樣本， 要求被試者在父母、朋友、教練和隊友之間， 選擇一個可以在下周單獨見面的人， 寫一封感謝信給這個人并親自送交， 同時， 被試需要在信中具體說明他/她做了什么事情對其生活產生了積極的影響。類似地， Seligman等（2005）， Toepfer等（2012）以及Watkins等（2003）以成年人為研究對象， 邀請被試者向一位“特別友善但從未得到應有感謝”的人寫一封感謝信。Algoe等學者的一系列研究也通過讓被試者在紙上列舉自己所受他人的恩惠以及寫感激日記等形式來衡量感激情緒（Algoe et al.， 2010; Algoe & Stanton， 2012）。

在使用問卷調查法的研究設計中， 表1梳理了學者們對感激的問卷測量方式。首先， 對于特質感激， McCullough等（2002）基于感激氣質層面理論， 從感激個體差異的4個層面“強度、頻度、密度和廣度”對感激進行考察并開發了單維度的測量工具（GQ-6， The gratitude questionnaire–6）， 包含6個題項， 代表性題項為：“生活中很多東西值得我感激”。Watkins等（2003）開發了感激?忿恨?欣賞問卷（GRAT， Gratitude Resentment and Appreciation Test）， 共44個題項， 包含對他人的感激、滿足感和簡單快樂感三個維度。

其次， 對于狀態感激， Emmons和McCullough （2003）開發了感激形容詞評定量表（GAC， The Gratitude Adjective Checklist）， 通過三個與感激相關的形容詞對狀態感激進行測量， 要求被試者在“今天我感覺……”之后描述他們對“感激的” “感謝的” “感恩的”的強烈程度。Spence等（2014）開發了單維度的狀態感激量表（SGS， State Gratitude

Scale）， 包含5個題項， 代表性題項為：“我感到感激”。Do （2016）從態度的角度測量工作感激， 開發了7個題項， 代表性題項為：“提及工作， 我會感激”。Youssef-Morgan等（2022）開發了工作感激量表（WGS， Work Gratitude Scale）， 共10個題項， 包含對感激的評價、對他人的感激以及對待感激的態度三個維度。Cain等（2019）開發了工作場所感激量表（GAWS， Gratitude at Work Scale）， 共10個題項， 包含對支持的工作環境的感激和對有意義工作的感激兩個維度。

最后， 對于感激表達， Lambert等（2010）開發了人際關系中的感激表達測量量表（EGRS， Expression of Gratitude in Relationships Scale）， 該量表共包含3個題項， 代表性題項為：“我對我的伴侶/朋友為我做的事情表示感謝”。Jimenez （2018）開發了領導感激表達單維度量表， 包含3個題項， 由領導自行填答， 代表性題項為：“我花時間對員工表示感謝” “我向員工表達我的感激之情”以及“我傾向于向員工表達感謝”。Ritzenh?fer等（2019）基于職場情境開發了領導感激表達的單維度量表， 包含5個題項， 由員工填答， 代表性題項為：“我的直屬上級對我表達感謝、感激不盡、欣賞、感激以及不勝感激”。Troebs等（2020）改編了Frey等（2013）開發的感知被感激量表， 包含3個題項， 代表性題項為：“我覺得雇主很欣賞我所做的工作”。

2.2 ?感激導向人力資源管理實踐的內涵與測量

根據組織人力資源管理實踐和感激文獻， Fehr等（2017）提出了感激實踐（即感激表達項目、受益人接觸以及發展性反饋）來說明組織如何向員工表達感激的過程， 最終實現組織的有效運轉。首先， 感激表達項目：工作中的日常互動為企業實施感激表達提供了機會， 例如， 員工經常超額完成組織分配的任務， 互相幫助或者參與親社會行為， 這些角色外行為通常是為了提升幸福感或者組織效率（van Dyne et al.， 1995）。然而， 在快節奏和績效驅動的工作環境中， 受恩者可能較少花費時間表達感激之情， 這讓施恩者感覺他們的行為被忽視了。從組織實踐的角度來看， 解決這個問題和培養感激之情的途徑之一便是員工感激計劃。Roberts等（2005）將正式的感激計劃概念化為組織通過制度化賦予個人表達肯定、認可、贊同的機會， 比如退休活動， 慶祝產品發布活動（Mosley & Irvine， 2015）以及團隊共享管理層對團隊成員贊賞的電子郵件（Roberts et al.， 2005）。組織還可以采取非正式的實踐活動， 比如以贊賞開始的會議（Dutton， 2003）和肯定員工貢獻的網頁宣傳。當感激表達項目專注于贊揚員工和團隊的努力時， 最有可能培養組織內的感激之情， 因為這些感激表達項目可以幫助員工認識到同事在他們的成功和整個組織的成功中所扮演著不可或缺的角色， 進而加強人際關系。同時， 組織也可以通過向員工表明組織重視人際感激來將感激表達制度化。

其次， 受益人接觸：盡管人們在得到別人的幫助時經常會心存感激， 但過去的研究表明， 人們也會因為有機會幫助別人而心存感激。例如， Cheng等（2015）在一項為期兩周的醫院工作人員研究中發現， 員工經常將他們幫助病人的能力列為日常感激的重要來源。盡管許多組織將其對客戶生活的積極影響作為其使命的核心組成部分， 但員工的行為和受益人之間的聯系尚不清楚（Grant et al.， 2007）。組織可以通過受益人接觸強調這些聯系來灌輸感激表達的重要性， 已有研究表明， 與受益人的接觸是一項重要的工作設計原則（Grant et al.， 2007; Hackman & Oldham， 1976）。有些工作如清潔工作， 與受益人的直接接觸很少， 而其他工作如消防， 則涉及更頻繁和有意義的接觸（Wrzesniewski & Dutton， 2001）。不同行業之間的這些差異， 激發了學術界對受益人接觸的干預機制研究。例如， Grant等（2007）發現， 大學捐贈呼叫中心的員工直接與他們的受益者（在這種情況下是獎學金獲得者）進行互動， 可以改善員工的社會價值感、親社會動機和工作持久性（Grant & Berg， 2012; Grant & Gino， 2010）。此外， Dutton等（2010）認為， 友善、仁慈和樂于助人等親社會特征更容易通過與受益人接觸獲得。個體本質上喜歡互相幫助（Schwartz & Sendor， 1999）， 在選擇職業時積極尋找有意義的工作（Bunderson & Thompson， 2009）， 承認自己對他人的影響， 并將這種影響作為職場感激的主要來源（Cheng et al.， 2015）。Grant等（2008）提出， 為他人提供幫助機會可以帶來心理上的好處， 組織也可以通過提高員工在工作中的成就感來促進工作場所的感激之情。

最后， 發展性反饋：除了接受和給予他人的幫助， 員工也可能對自己在工作中獲得的個人成長和能力發展感到感激（Hackman & Oldham， 1976）。然而， 在許多組織中， 領導對員工發展提供的反饋有限， 使他們不知道自己的進步（Kluger & DeNisi， 1996）。例如， 在一項調查中， 70%的員工表示， 他們從未與直線經理就績效進行過有意義的討論（Schneier， 1995）。因此， 員工經常感到焦慮， 對自己的進步不確定， 對與領導的關系不滿意。發展性反饋在解決這些問題上可以起到關鍵作用， 讓員工對自己的個人成長軌跡有一個清晰的了解， 同時讓員工對自己所取得的進步產生感激之情。發展性反饋是指管理者努力為員工提供有用的信息， 使他們能夠學習和發展他們的技能（Zhou， 2003）。與常規的績效評估不同， 發展性反饋面向未來， 關注員工的個人提升（Li et al.， 2011）， 旨在利用員工的內在動機， 幫助他們了解自己的現狀、進展和下一步努力的方向。在最廣泛的層面上， 發展性反饋可以被定義為高質量師徒關系的一個組成部分， 可以促進相互成長、學習和發展（Ragins， 2012）。過去的研究表明， 當發展性反饋在強調相互信任和尊重的環境中傳遞時， 更有助于員工提升創造力（Zhou， 2003）和執行力（Li et al.， 2011）。正如Ragins （2012）所指出的， 指導等互動行為可能直接關系到員工的工作繁榮， 幫助他們發展自己的技能， 使他們成為更好的人（Moss & Sanchez， 2004）。發展性反饋因此向員工發出信號， 表明組織關心他們的個人和職業發展， 引導他們意識到組織為其自我提升提供幫助。

由于感激導向人力資源管理實踐的概念較新， 相關實證研究較為匱乏， 本文認為對感激導向人力資源管理實踐的測量可以沿用已有學者開發的感激表達項目、受益人接觸項目以及發展性反饋的量表并根據具體研究情境做相應的調整。關于感激表達項目包含3個題項， 典型題項如“我覺得雇主很欣賞我所做的工作” （Troebs et al.， 2020）; 關于受益人接觸項目包含4個題項， 典型題項如“我的工作涉及與從我的工作中受益的人進行大量的互動” （Grant， 2012）; 關于發展性反饋包含3個題項， 典型題項如“在給我反饋的同時， 我的上司更注重幫助我學習和提高” （Zhou， 2003）。

2.3 ?感激導向人力資源管理實踐與其它人力資源管理實踐的關系

隨著戰略人力資源領域占主導地位的資源基礎觀（Resource-based view）的出現， 學術界開始關注組織中的特殊資源， 即人力資源的重要性， 因此高績效系統中的人力資源管理實踐也從關注生產管理、視員工為成本的雇主導向逐漸轉變為關注員工關系、視員工為資源的員工導向， 通過構建組織與員工的良性關系來提高組織績效（馬文聰 等， 2019）。這類管理實踐包括承諾型人力資源管理實踐（Walton， 1985; Arthur， 1994）、支持性人力資源管理實踐（Allen et al.， 2003）、發展型人力資源管理實踐（Kuvaas， 2008）、高參與人力資源管理實踐（Boxall & Macky， 2009; 2014）、員工導向人力資源管理實踐（Shen & Zhu， 2011）、幸福導向人力資源管理實踐（Guest， 2017）以及家長式人力資源管理實踐（Lee， 2001）等。本文通過文獻梳理， 列舉了上述人力資源管理系統的特點與實踐目標， 如表2所示。雖然這些人力資源管理實踐都關注了員工， 與感激導向人力資源管理實踐有所重疊， 但是缺乏系統性與全面性， 無法涵蓋感激導向人力資源管理實踐的全部內涵， 并且在研究設計上沒有突出該系統對于那些為企業做出貢獻員工的聚焦性質。在人才競爭日益激烈的背景下， 組織想要生存和發展的關鍵在于要真正做到以員工為中心， 把員工當作創造競爭優勢的主要來源（劉善仕 等， 2005）。因此， 本文認為， 以員工為主導的人力資源管理實踐是未來的發展方向， 感激導向人力資源管理實踐在長期發展、人本管理、關系維系等方面體現了員工福祉， 尤其關注為企業做出貢獻的核心員工， 強調員工與企業和諧共贏的關系， 也符合現代人力資源管理的發展趨勢。

2.4 ?組織感激研究現狀評述

第一， 現有研究較少關注感激導向人力資源管理實踐的形成機制。目前大部分工作場所感激的研究重點在于探討其在組織中的影響后果， 較少文獻將目光聚焦于感激導向人力資源管理實踐的實施動機或影響因素， 或僅僅關注狀態感激的前因變量。由于組織的人力資源管理活動是在組織的外部因素（例如技術變革、競爭者行為、顧客需求）與內部因素（例如組織戰略、組織結構、領導者特征）的共同影響下運作和發展的（劉冰 等， 2020）。因此， 探討感激導向人力資源管理實踐的形成機制有助于理解感激導向人力資源管理實踐的現實需求和存在的必要性。

第二， 現有研究較少關注感激表達在團隊或組織層面的影響機制。目前大部分關于感激表達的研究重點在于探討其在個體層面的影響后果， 較少基于組織層面探討感激表達在組織內的互動情況。人力資源管理實踐作為一種組織制度， 具有穩定性與正式性的特點， 且能在實踐上形成有效的制度化抓手（Jiang et al.， 2015; 符純潔 等， 2023）， 而組織任務通常是以勞動分工和成員協作的團隊方式完成（Lawler & Finegold， 2000）， 組織成員的工作態度、情緒和行為存在差異和人際傳導性（王楨， 2012）， 個體層面的研究結論并不能直接沿用到團隊層面（鐘鑫 等， 2022）。因此， 研究感激導向人力資源管理實踐在團隊/組織層面的影響機制有助于指導組織實施管理實踐加強人際關系， 通過交流、互動、協作、分享等形式在較高層次的組織層面中涌現出集體感激。

第三， 現有研究較少關注領導感激表達在組織內的前因與后果。部門領導作為員工所處組織情境的一部分， 在塑造和影響員工的態度與行為方面發揮著重要作用。雖然有學者探討了領導感激表達對員工的積極影響， 包括提高員工滿意度與組織公民行為（Ritzenh?fer et al.， 2019）， 降低員工離職意愿（Ritzenh?fer et al.， 2019; 朱征 等， 2022）。然而， 在組織管理體系的作用下， 如何培養部門領導感激表達， 有待學者們進一步挖掘。此外， 人力資源管理系統的作用發揮不是單一層次， 而是通過下行傳遞效應（Trickle-down）依次在組織、部門和個體層次落實執行（Wright & Nishii， 2013）， 既有研究較少涉及不同層次的人力資源管理實踐相整合。因此， 探討感激導向人力資源管理實踐如何塑造部門領導感激表達與影響員工幫助行為， 有助于構建一個整合性的解釋框架來闡明感激導向人力資源管理實踐的跨層次作用機制。

3 ?研究構想

本文聚焦于感激導向人力資源管理實踐這一核心概念， 旨在明確識別感激導向人力資源管理實踐形成的前因因素， 并揭示感激導向人力資源管理實踐的作用機制和邊界條件。為實現上述研究目標， 構想了如下4項研究內容， 如圖1所示：研究1聚焦于感激導向人力資源管理實踐的驅動機制， 研究2著眼于感激導向人力資源管理實踐在組織層面的影響機制， 研究3和研究4試圖從組織、部門和個體三個層次構建感激導向人力資源管理實踐的多層次涓滴效應模型。

3.1 ?研究1：感激導向人力資源管理實踐的驅動機制

（1）高管特征與感激導向人力資源管理實踐

組織管理者通常贊同“我們的員工是我們最重要的資產” （Fulmer & Ployhart， 2014， p. 161）的觀點， 這一觀點也得到了越來越多的戰略人力資源領域學者的呼應， 因為人力資本作為企業可以培育、利用的一種資源， 具有潛在的競爭優勢（Barney， 1991; Becker & Gerhart， 1996; Lado & Wilson， 1994）。人力資本價值（Human capital value）指的是員工的知識、技能、能力和其他特征（Knowledge， skills， abilities and other characteristics， KSAOs）的組合， 具有“提高公司效率和效益、開發市場機會和/或消除潛在威脅的潛力” （Lepak & Snell， 2002， p. 519）。人力資本價值為組織提供了可以部署的知識、技能、經驗或者其它競爭優勢以保持組織的有效運作（Starr et al.， 2003）。高階理論（Upper-echelons theory）強調， CEO作為企業的最高領導者、戰略制定者、資源分配者以及最終的行動選擇者， 對組織最大的影響在于戰略和管理實踐的選擇（Hambrick & Mason， 1984）。已有研究表明， 傳統的雇傭契約關系正在悄然發生變化， 以責任和義務等情感聯系為核心的組織?員工的新型心理契約受到越來越多關注（郭文臣 等， 2016）。本研究預測， 重視人力資本價值的高管更加重視人力資源發展戰略， 并為組織的人力資源管理實踐提供充足資源， 因而更有可能采取感激導向人力資源管理實踐， 以完善人才的培養、激勵機制， 通過留住人才、愛護人才、尊重人才， 充分發揮員工的核心競爭力， 從而幫助組織實現戰略目標。因此， 可以提出以下命題：

命題1-1：高管人力資本價值導向與感激導向人力資源管理實踐呈正相關。

（2）環境不確定性的調節作用

本研究認為， 組織是否基于感激的視角來進行人力資源管理決策不僅取決于高管特征， 還取決于組織外部的環境不確定性。企業是一個開放的系統， 從外部環境中吸取資源， 與周圍的環境相互依存（Pfeffer & Salancik， 1978）。尤其在當今VUCA （Volatility， uncertainty， complexity， ambiguity）時代， 世界經濟一體化、互聯網和人工智能的普及和快速發展以及組織的無邊界化趨勢使得企業面臨的挑戰越來越多。環境不確定性（Environment uncertainty， EU）指的是企業對所處的市場環境、技術環境的未來發展變化難以進行準確感知、判斷的狀態（Jaworski & Kohli， 1993）。環境不確定性雖來源于組織外部， 但與企業決策者的能力和知識相關（俞仁智 等， 2015）， 其對外部環境的風險感知及戰略行為會決定性地影響企業的發展。當組織面臨的環境不確定性較高時， 意味著需要進行更多的內外部資源的探索和整合， 以補充危機沖擊造成的資源損耗， 保持自身資源的相對穩定性（侯曼 等， 2022）， 此時具有人力資本價值導向的高管更有可能采取感激導向人力資源管理實踐來完善組織與員工的“交換質量”， 激發員工對組織的信任與付出， 進而幫助組織增強對環境的適應能力。相反， 當環境不確定性較低時， 企業原本持有的資源和優勢較為穩定， 不需要做較大的轉變， 繼續沿用慣有的人力資源管理模式就可以實現發展， 也就難以突顯感激導向人力資源管理實踐的獨特作用。因此， 可以提出以下命題：

命題1-2：環境不確定性調節高管人力資本價值導向與感激導向人力資源管理實踐之間的關系， 即當組織面臨高（低）度環境不確定時， 高管人力資本價值導向與感激導向人力資源管理實踐的正向關系越強（弱）。

（3）組織結構的調節作用

本研究認為， 組織是否基于感激的視角來進行人力資源管理決策， 不僅取決于組織外部的環境不確定性， 還取決于組織內部的組織結構。組織結構通常包含有機式和機械式兩種類型：有機式結構具有分散的控制和威權、公開交流、任務分散化、不重視正式規則和程度、標準化程度低的特點; 而機械式結構具有集中的控制和威權、任務專門化、垂直的溝通渠道、嚴格遵守的規則和程序、標準化程度高的特點（Aryee et al.， 2008）。有機式組織的組織結構更為扁平化， 組織成員交換更為順暢， 信息是公開和透明的， 其橫向溝通模式也有助于員工建立信任關系和社會關系網絡， 因此重視人力資本價值的高管更有可能采取感激導向人力資源管理實踐， 因為通過向員工表達感激可以促進人際間的持續互動， 與員工建立長期、穩定的組織?員工關系， 進而實現組織的長遠發展。相反， 機械式組織強調嚴格遵守正式的規則和程序， 阻礙了管理者與員工的信息傳遞， 同時機械式組織還強調垂直溝通和對員工行為的控制， 一定程度上抑制了員工人際關系網絡的構建（Cardinal， 2001; Dragoni & Kuenzi， 2012）。在機械式組織結構中， 由于擔心向員工表達感激會降低管理者的權威性， 因而高管較少傾向于實施感激導向人力資源管理實踐。因此， 提出以下命題：

命題1-3：組織結構調節高管人力資本價值導向與感激導向人力資源管理實踐之間的關系， 即相比較于機械式組織結構， 當組織是有機式結構時， 高管人力資本價值導向與感激導向人力資源管理實踐的正向關系越強。

3.2 ?研究2：感激導向人力資源管理實踐對組織的影響機制

（1）集體感激的中介作用

本研究預測， 感激導向人力資源管理實踐可以提升組織內的集體感激。集體感激是通過一個涌現過程而發生的， 在這個過程中， 個體自身的持續感激情緒匯聚成一種共同的組織層面現象（Rousseau， 1985）。換句話說， 集體感激（Collective gratitude）是自下而上的結果， 即個體通過社會互動、交換， 結合及合并到更高水平的集體層面（Kozlowski， 2012）。與其它情緒不同， 感激是高度社會性和他人導向的（Watkins， 2014）。Eisenberg等（1991）指出， 感謝的語言或者行動能夠引導員工意識到他人的感激之情， 從而促進組織內的情緒感染和社會學習。當組織能夠為員工的個人成長提供機會時， 組織內部會形成集體性感激（郭一蓉 等， 2021）。拓展?構建理論（Broaden and build theory）強調了積極情緒的感染效果（Ferris et al.， 1998）， 根據該理論， 積極情感能夠拓展個體的認知范圍（Broaden the scope of cognition）， 引發相應行為傾向（Broaden the scope of action）， 進而幫助個體建構生理資源（Physical resources）、智力資源（Intellectual resources）和社會資源（Social resources） （Fredrickson， 1998）。基于此， 感激作為一種積極情緒具有三個作用：一是拓寬思考的廣度， 感激對于認知具有驅動和開拓效應， 能夠擴大個體的注意力范圍， 增強認知的靈活性; 二是消除負面情緒， 感激是應對負面情緒的有效方法， 可以緩解由負面情緒所引起的焦慮和抑郁; 三是建構個人資源， 這些資源有助于個體提高解決問題的能力， 增強心理資本， 并從社交網絡中獲得支持（Fredrickson， 2004）。感激導向人力資源管理實踐通過明確的組織制度， 既肯定員工貢獻的行為與細節， 又強調員工貢獻為組織帶來的積極影響， 使員工也對組織產生感激之情， 這種持續的、共享的感激一旦形成， 集體感激就會成為組織社會環境的一部分， 并塑造員工的態度與行為。

一方面， 本研究認為， 在集體感激的作用下， 可以幫助組織面對充滿競爭性和動態性的外部市場環境， 以積極響應、適應變化且快速反彈復蘇。組織韌性（Organizational resilience）作為企業重要的組織能力， 指的是組織在面對逆境時表現出的有效適應能力（Lengnick-Hall & Beck， 2005）。許多組織甚至把逆境當作成長和發展的機會， 在有韌性的組織中， 員工以樂觀和堅持的態度應對新變化與新需求; 而在韌性較弱的組織中， 逆境會導致員工壓力、反生產行為和離職率高等問題（Duchek， 2020）。鑒于人力資源管理實踐對組織內部人力資本的塑造作用， 有學者提出人力資源管理實踐對構建組織韌性至關重要（Carvalho & Areal， 2016; Lengnick-Hall et al.， 2011）， 而集體感激也被視為可以預測組織韌性的因素之一（Sutcliffe & Vogus， 2003）。首先， 組織韌性最可能發生在具有重要關系資本的組織中， 感激導向人力資源管理實踐為高質量的人際關系奠定了基礎， 加強了員工的奉獻精神， 增加了他們表達自我想法的意愿（Lambert & Fincham， 2011）， 即感激與這種關系資本的維持密切相關（Watkins， 2014）。其次， 當員工看到組織和個人成長之間的直接聯系時， 組織韌性最有可能增長， 因為感激導向人力資源管理實踐為員工激發共同感激提供了發展機會， 使組織與員工利益一體化。最后， 感激導向人力資源管理實踐認可員工對組織的辛勤付出， 有助于提升人際信任， 也為組織配置各種資源提供了保障， 為組織承載沖擊、快速恢復原有狀態提供了基礎（張夢桃， 張生太， 2022）， 已有研究表明信任與感激的直接聯系（Dunn & Schweitzer， 2005）。因此， 集體感激可以從理論上解釋為通過確保持續的關系資本、個人成長機會和人際信任來促進組織韌性。綜上所述， 提出以下命題：

命題2-1：感激導向人力資源管理實踐通過集體感激的中介作用正向影響組織韌性。

另一方面， 本研究認為， 在集體感激的作用下， 可以提升組織的企業社會責任（Corporate social responsibility， CSR）。企業社會責任指的是企業超出公司利益與法律要求， 做出一些促進社會利益的行為（McWilliams & Siegel， 2001）。由于企業有限的資源與能力， 從事企業社會責任有可能會影響財務績效， 有的企業只是為了取悅利益相關者而象征性地參與社會責任（Lee et al.， 2020）。已有研究表明， 感激作為一種道德情感， 不僅能夠促進與他人的聯系， 而且還可以在一定程度上拓寬和泛化個體的親社會傾向（McCullough et al.， 2008）。梁果等（2014）發現， 善于感激的個體能夠較好地感知和理解來自他人的幫助， 并予以回饋， 能夠幫助其構建更好的社會資源進而積極影響其主動行為。此外， 善于感激的員工對組織的社會責任表現出更高的關注程度（Andersson et al.， 2007）。以此類推， 當感激作為一種集體層面的現象出現時， 組織將越來越容易采取旨在促進他人幸福的組織戰略（Fehr et al.， 2017）。基于拓展?構建理論， 積極情緒的個體具有利他傾向， 當感激作為一種集體性氛圍在組織層面顯現時， 心懷感激的員工會更關注企業的社會責任， 組織也會對促進他人福祉的社會責任變得更加敏感， 進而表現出更多體現社會責任感的行為（郭一蓉 等， 2021）。總之， 企業社會責任代表了企業在組織層面上對感激的一種泛親社會反應， 它不僅在組織內部蔓延而且擴展到組織外部。綜上所述， 提出以下命題：

命題2-2：感激導向人力資源管理實踐通過集體感激的中介作用正向影響企業社會責任。

（2）目標互依性的調節作用

組織管理實踐的影響效果往往是不一致的， 取決于各種各樣的調節因素（Hong et al.， 2013）， 基于此， 在探究集體感激的涌現機制時， 需要考慮其邊界條件（Fulmer & Ostroff， 2016）。由于不同組織的工作方式差別很大， 其中一個重要組成部分是相互依賴性（Wageman & Baker， 1997）。組織中存在兩種類型的目標互依關系， 即合作性目標互依性（Cooperative goal interdependence）和競爭性目標互依性（Competitive goal interdependence）。合作性目標互依性反映了個體間在完成任務、實現目標時存在積極相互依賴的程度， 即某一個體為目標實現而做的努力也會對其他個體目標的實現產生積極影響（Tjosvold， 1986）; 相反， 競爭性目標互依性表示個體間目標的消極相互依賴關系， 即個體目標的實現會阻礙其他個體目標的達成。情緒認知評價理論（Cognitive appraisal theory of emotion）認為， 環境事件會引發個體的認知過程去評估該事件對自身的潛在威脅或挑戰， 從而導致個體產生特定的情緒反應（Lazarus， 1991）。本研究預測， 高合作性目標互依性的情境增加了感激導向人力資源管理實踐促進集體感激的可能性， 因為在相互依賴的工作環境中， 員工在情感上變得更加緊密， 彼此的互動更加協調， 成為利益共同體（Kanov et al.， 2004）。員工將更有可能通過口頭， 甚至行動的方式表達他們的感激之情， 這樣的互動和溝通促進了組織內部情緒的傳播（Kelly & Barsade， 2001）， 也最有可能形成組織的共同特征（Lissack & Letiche， 2002）， 例如集體感激。與之相反， 高競爭性目標互依性的情境下， 員工之間存在相悖的工作目標和利益關系， 相互溝通與協作的機會較少， 這種情境會削弱感激導向人力資源管理實踐與集體感激之間的積極互動。據此， 本文提出以下命題：

命題2-3：合作性目標互依性正向調節感激導向人力資源管理實踐與集體感激之間的關系， 即當合作性目標互依性高（低）， 感激導向人力資源管理實踐與集體感激之間的正向關系越強（弱）。

命題2-4：競爭性目標互依性負向調節感激導向人力資源管理實踐與集體感激之間的關系， 即當競爭性目標互依性高（低）， 感激導向人力資源管理實踐與集體感激之間的正向關系越弱（強）。

命題2-5：合作性目標互依性正向調節感激導向人力資源管理實踐對組織韌性通過集體感激的間接關系， 即當合作目標互依性越高（低）， 該間接效應越強（弱）。

命題2-6：競爭性目標互依性負向調節感激導向人力資源管理實踐對組織韌性通過集體感激的間接關系， 即競爭性目標互依高（低）， 該間接效應越弱（強）。

命題2-7：合作性目標互依性正向調節感激導向人力資源管理實踐對企業社會責任通過集體感激的間接關系， 即當合作目標互依性越高（低）， 該間接效應越強（弱）。

命題2-8：競爭性目標互依性負向調節感激導向人力資源管理實踐對企業社會責任通過集體感激的間接關系， 即當競爭性目標互依性高（低）， 該間接效應越弱（強）。

3.3 ?研究3：感激導向人力資源管理實踐對部門領導感激表達的影響機制

（1）組織層次與部門層次的感激導向人力資源管理實踐

社會信息加工理論（Social information processing theory）指出， 為了降低不確定性與明確角色規范， 個體會從其所處的周圍環境中獲取相關信息線索并進行解讀， 以此來調節自己的態度與行為（Salancik & Pfeffer， 1978）。根據該理論， 社會環境會影響員工對于特定人力資源管理實踐的注意力， 并影響員工對于人力資源管理實踐的理解和反應方式（Nishii & Wright， 2008）。在組織中， 計劃的和實施的人力資源管理實踐可能會作為兩種信息源， 一個代表組織“說”， 一個代表組織“做” （張瑞娟， 尹奎， 2018）。人力資源管理實踐在組織層次由人力資源高管制定， 并通過部門領導來有效執行， 因此， 部門領導對組織中人力資源管理實踐實施的有效性、準確性和一致性具有重要的影響（Brewster et al.， 2013）。隨著越來越多的組織將人力資管理實踐的實施由HR部門轉移給部門領導， 反映出人力資源管理實踐的實施不僅是HR部門的職責， 部門領導/直線經理也擔負著重要的責任， 即更多的管理實踐活動是由部門領導在其團隊或部門內實施和推廣的（王震 等， 2017）。一方面， 部門領導會經常與HR部門進行溝通來獲得人力資源管理實踐的相關信息， 從而促使組織層次與部門層次的人力資源管理實踐趨于一致; 另一方面， 部門領導有機會向HR部門提供反饋和建議， 促使HR部門根據這些反饋或者建議對人力資源管理實踐進行調整和完善（張軍偉， 龍立榮， 2017）。通過上述互動， 組織層次與部門層次的人力資源管理實踐會趨于一致。隨著越來越多的組織傾向于將人力資源部門的管理職責下放， 由部門領導/直線經理在其部門內推進、落實組織人力資源管理實踐的現象越來越普遍（尹奎 等， 2022）。在中國情境下， 受層級結構的影響， 組織對各部門、部門領導對員工均有較大的控制權， 這在很大程度促進了感激導向人力資源管理實踐的執行落實。組織計劃的感激導向人力資源管理實踐傳遞了組織高管對員工行為的期望， 即為組織做出貢獻就可以得到組織的重用， 部門領導依據其所處的工作環境中收集信息， 形成他們的感知、態度和行為， 包括具體實施的感激導向人力資源管理實踐。例如， 當組織層面計劃采取以員工貢獻大小為基礎的獎勵政策時， 業務部門的領導將在各自部門內實施這項人力資源管理實踐活動， 讓員工意識到自己對組織的價值以及組織對其工作的認可。基于此， 提出以下命題：

命題3-1：組織層次的感激導向人力資源管理實踐正向影響部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐。

（2）和諧式工作激情的中介作用

本研究預測， 感激導向人力資源管理實踐提供了一個支持性的組織環境， 有助滿足部門領導的自主、勝任與關系需求， 進而提升其和諧式工作激情。根據自我決定理論（Self-determinant theory）， 個體必須持續滿足三個基本的心理需求：自主需求（即想要自由控制自己的生活并使行為與整體自我意識保持一致的自然欲望）、勝任需求（即渴望對所參與的社會角色有控制和掌控感）和關系需求（即個體與他人互動并感到與他人產生聯系的內在欲望）， 以達到最佳的機能水平， 不斷體驗個人的成長與幸福感（Ryan & Deci， 2000）。和諧式工作激情（Harmonious work passion）指的是個體對自己喜歡和認為重要的工作具有強烈傾向性的情感體驗（Vallerand et al.， 2003）。擁有和諧式工作激情的員工會自主地投入時間和精力在工作上， 而不是被迫開展工作（Vallerand et al.， 2007）。一般而言， 支持性組織環境能夠促進員工的自主內化過程從而發自肺腑地對工作產生熱愛之情（Liu et al.， 2011）。為了保證人力資源管理實踐的實施效果， 組織不僅要為人力資源管理實踐賦予合法性、分配必要資源， 還要保證實施主體能夠正確理解和認識人力資源管理實踐（Van Mierlo et al.， 2018; 王震， 姜福斌， 2021）。因此， 組織的高管通常通過直接塑造和挑選合適的部門領導來影響具體的人力資源管理實踐（Zhu et al.， 2005）， 給予部門領導足夠的資源與授權來落實感激導向人力資源管理實踐， 包括倡導合作文化的薪酬體系與績效管理、鼓勵建言（例如參與決策）以及組織支持等（例如員工健康計劃、家庭?工作計劃、靈活工作時間） （Casper & Harris， 2008; Hu & Kaplan， 2015）。這一系列人力資源管理實踐活動使得部門領導持續處于積極的情緒中， 從而提升其和諧式工作激情。首先， 在自主需求的滿足上， 當部門領導完成相應工作任務（例如， 解讀并實施感激導向人力資源管理實踐）時， 他們會掌握工作主動權， 最大限度發揮自身效能， 產生更高的工作認同感并意識到工作價值， 一定程度上滿足自我成長和發展需要， 促進其自主性動機內化。其次， 在勝任需求的滿足上， 感激導向人力資源管理實踐認可組織成員的貢獻， 幫助部門領導加強自我認可和挖掘自身潛能， 有利于獲得更多心理資源， 增強對工作的熱愛和投入。最后， 在關系需求的滿足上， 部門領導通過執行感激導向人力資源管理實踐， 贏得上級（高管）和下級（員工）認可、尊重與支持， 強化其自信和幸福感， 形成積極心理體驗， 為和諧式工作激情的產生提供能量與支持。

此外， 本研究預測， 和諧式工作激情又將為部門領導的行動提供更強的動機和能量， 從而促進感激表達。具體而言， 擁有和諧式工作激情的部門領導感知到工作對于自己具有重要價值和意義， 更愿意奉獻時間和精力與員工進行互動、交流。領導感激表達（Leader gratitude expression）指的是領導明確承認從他人的行為中受益， 而不是強調自己的貢獻（Ritzenh?fer et al.， 2017）。作為一種領導向員工釋放的情感信號， 領導表達感激反映出領導對員工幫助或貢獻的尊重、認可和贊賞（朱征 等， 2022）。在組織的人力資源管理實踐中， 部門領導通常在員工激勵方面承擔較大的責任， 其次是員工福祉、價值觀和態度溝通、培訓開發、任務分配等活動（Brandl et al.， 2009; 王震 等， 2017）。因此， 當部門領導擁有和諧式工作激情時， 會充滿熱情地參與工作， 在工作中獲得樂趣并且具有自主性， 也善于向員工表達感激之情以產生積極的人際互動。基于此， 提出以下命題：

命題3-2：部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐通過和諧式工作激情的中介作用正向影響部門領導感激表達。

命題3-3：部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐、和諧式工作激情在組織層次的感激導向人力資源管理實踐與部門領導感激表達之間存在鏈式中介作用， 即組織層次的感激導向人力資源管理實踐通過增強部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐來促進和諧式工作激情， 從而促進部門領導感激表達。

（3）關系自我構建的調節作用

在組織中， 除了正式的工作關系外， 非正式的人際關系影響力也被視為領導力涌現的重要因素（Eva et al.， 2019; Zhang et al.， 2015）。基于此， 本研究將關系自我構建作為影響和諧式工作激情與部門領導感激表達的邊界條件。關系自我構建（Relational self-construal）反映的是個體通過與他人的關系而構建自我的程度， 這類個體通常具有較高的人際發展能力和社會影響力（Cross et al.， 2000; Cross & Morris， 2003）。對于中國組織而言， 集體主義、以和為貴、儒家文化等傳統思想使得和諧的人際關系成為人們追求的目標， 一定程度上構成了組織良好運轉的重要“潤滑劑” （Farh et al.， 1998）。高關系自我構建的個體將發展與維持這種關系作為自我的中心目標（Cross & Morris， 2003）， 他們會通過思考和行動來發展、加強和保持與他人和諧密切的關系。此外， 高關系自我構建的個體注重他人的需求和看法， 同時還保持了對人際信息的高度敏感性， 善于通過人際互動中對方傳遞的信息去發展人際關系（Cross et al.， 2000）。本研究認為， 具備高關系自我構建特質的部門領導更容易在和諧式工作激情的影響下善于向員工表達感激， 因為與他人發展、保持良好關系的動機促使他們通過感激表達來構建更寬廣的人際關系網絡， 進而得到更多的員工支持、信任與信息交換。反之， 具備低關系自我構建特質的部門領導傾向于認為自己獨立于人際關系， 獨立于他人或與他人分離， 不愿意發展人際關系網絡， 在這種情境下會削弱和諧式工作激情與感激表達之間的正向關系。基于以上推斷， 本研究提出以下命題：

命題3-4：關系自我構建正向調節和諧式工作激情與部門領導感激表達之間的關系， 即當關系自我構建高（低）， 和諧式工作激情與部門領導感激表達之間的正向關系越強（弱）。

命題3-5：關系自我構建通過增強和諧式工作激情對部門領導感激表達的正向影響進而調節部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情在組織層次的感激導向人力資源管理實踐與部門領導感激表達之間的鏈式中介作用， 即當關系自我構建越高（低）， 該鏈式中介效應越強（弱）。

3.4 ?研究4：感激導向人力資源管理實踐對員工的影響機制

（1）部門層次與個體層次的感激導向人力資源管理實踐

本研究預測由于部門領導在組織的日常管理中， 與基層員工有著較多的人際互動， 因而能有效塑造員工感知的感激導向人力資源管理實踐。作為人力資源管理實踐的執行者， 部門管理者對人力資源管理實踐的傳遞起著承上啟下的作用， 會通過他們的語言和行為來塑造基層員工的人力資源管理實踐認知（Nishii & Paluch， 2018）。尤其是在層級結構和等級觀念相對明顯的中國企業中， 基層員工更是多與自己的直屬上級溝通， 很少跨級（Jiang et al.， 2013）。當部門領導實施感激導向人力資源管理實踐時， 使員工獲得感激導向人力資源管理實踐的信息線索， 認為組織強調對員工貢獻的尊重、認可和贊賞， 視人才為企業寶貴的財富， 進而導致部門層次的感激導向人力資源管理實踐與員工感知的感激導向人力資源管理實踐趨于一致。此外， 當員工對組織人力資源管理實踐的實施有疑問時， 部門領導也會對“為什么要實施以及如何實施這一系統”進行澄清和解釋， 這種溝通和交流也會縮小部門層次的人力資源管理實踐與員工感知的人力資源管理實踐之間的差距（張軍偉， 龍立榮， 2017）。基于此， 提出以下命題：

命題4-1：部門領導實施的感激導向人力資源管理實踐正向影響員工感知的感激導向人力資源管理實踐。

（2）角色寬度自我效能感與和諧式工作激情的中介作用

根據認知?情感加工系統框架（Cognitive-affective processing system framework）， 個體的行為會受到個體對外界信息的認知加工和情緒加工的影響， 二者往往并列交互進行， 并影響個體對外界信息的反應和行為傾向（Mischel & Shoda， 1995）。基于此， 本研究從角色寬度自我效能感（認知路徑）與和諧式工作激情（情感路徑）兩個方面構建感激導向人力資源管理實踐影響員工態度與行為的認知?情感雙路徑模型。一方面， 感激導向人力資源管理實踐強調組織與員工之間的互惠交換， 即從基于經濟交換的規范轉向基于社會交換的規范（Fehr et al.， 2017）。感激通過建構個體積極的心理資源， 可以彌補利他行為帶來的資源消耗， 拓展員工對正面事件的捕捉能力， 提供積極的思考框架， 從而持續地為個體的利他行為“賦能” （Simons et al.， 2020; 于坤 等2022）。當員工認為所在組織高度重視他們的工作努力并關心他們的福祉時， 他們往往會意識到組織將其視為重要成員并重視其個人利益， 進而形成積極的心理資源， 即角色寬度自我效能感（Role breadth self-efficacy）被激發。角色寬度自我效能感反映了員工在執行超出技術要求外的任務時， 對自身能力更為寬泛的感知， 即員工在承擔更為寬泛的任務時， 對自身的能力的自信程度（Parker， 1998）。Bandura （1997）指出， 自我效能感具有可塑性， 也是激發員工能動性的重要動力。隨著組織內部分工越來越細及專業化程度提高， 員工之間的相互協作和依存度也越來越高， 幫助行為有助于組織提升工作效率， 也是全社會共同倡導的行為規范（屠興勇 等， 2020）。本研究認為， 當員工感知到感激導向人力資源管理實踐時， 通過主觀感知解讀為組織對員工貢獻的尊重與認可， 承認員工在組織中的價值等信息， 有助于提高員工的角色寬度自我效能感， 進而會促使其參與到對組織與他人有利的行為中， 例如幫助行為。另一方面， 如前文所述， 感激導向人力資源管理實踐有助于部門領導形成積極情緒（和諧式工作激情）， 類似地， 當員工感知到感激導向人力資源管理實踐時， 也會滿足其勝任、自主和關系的需求， 激發和諧式工作激情。此外， 作為一種自主性動機， 和諧式工作激情能為員工注入更多的動力， 并提升其主動性。已有研究表明， 和諧式工作激情反映出個體對工作價值的充分認可和對工作過程保持情激情投入的情感體驗， 可以帶來積極結果， 如工作滿意度、組織公民行為以及創新行為， 降低消極結果， 如低工作耗竭、低離職率等（Burke et al.， 2015; Carbonneau et al.， 2008; Vallerand et al.， 2010; Liu et al.， 2011; 李翊君 等， 2021）。本研究認為， 具有和諧式工作激情的員工在工作中也會積極幫助同事， 讓他人受益。因此， 提出以下命題：

命題4-2：員工感知的感激導向人力資源管理實踐通過角色寬度自我效能感的中介作用正向影響幫助行為。

命題4-3：員工感知的感激導向人力資源管理實踐通過和諧式工作激情的中介作用正向影響幫助行為。

命題4-4：員工感知的感激導向人力資源管理實踐、角色寬度自我效能感在部門實施的感激導向人力資源管理實踐與幫助行為之間存在鏈式中介作用， 即部門實施的感激導向人力資源管理實踐通過增強員工感知的感激導向人力資源管理實踐來促進角色寬度自我效能感， 從而促進幫助行為。

命題4-5：員工感知的感激導向人力資源管理實踐、和諧式工作激情在部門實施的感激導向人力資源管理實踐與幫助行為之間存在鏈式中介作用， 即部門實施的感激導向人力資源管理實踐通過增強員工感知的感激導向人力資源管理實踐來促進和諧式工作激情， 從而促進幫助行為。

（3）部門權力距離氛圍的調節作用

考慮到中國長期受到儒家文化的影響， 階層觀念濃厚， 在組織中員工對于權威和權力的尊崇是組織?員工關系中不可忽視的影響因素（Shen et al.， 2019; Yang et al.， 2017; 黃勇 等， 2021）。基于此， 本研究將部門權力距離氛圍（Department power distance climate）作為員工感知的感激導向人力資源管理實踐與員工角色寬度自我效能感， 以及員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情之間的邊界條件。部門權力距離氛圍是指部門內成員對其領導的指示應該得到尊重和尊重程度的共同偏好， 強調部門內成員對于權力分配的整體態度和感知， 是個體價值觀在部門層次的體現（Cole et al.， 2013）。作為部門內成員對權力分配的一種共同的認知， 權力距離氛圍的高低會影響員工的心理認知、行為及工作表現（Hofstede， 2001; Lin et al.， 2018; Strauss et al.， 2009）。本研究認為， 在高部門權力距離氛圍中， 領導在群體中的權威性更強， 員工已經習慣于遵循組織的指示， 他們更有可能將組織的人力資源管理實踐視為一種“監管與控制”的方式， 進而被動地接受而不是主動地賦予其意義或者理解其內涵。已有研究表明， 高權力距離氛圍下的員工對接受來自組織管理者的信號不太敏感（Brockner et al.， 2001; Lam et al.， 2002; Lee et al.， 2000）。因此， 員工感知的感激導向人力資源管理實踐與角色寬度自我效能感， 以及員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情之間的正向關系會被弱化。相反， 處在低部門權力距離氛圍下的員工， 則不太會受到組織內等級關系的束縛， 他們注重自己和領導之間的對等性和互惠性， 傾向于將感激導向人力資源管理實踐視為組織提供的機會而不是設定的要求， 進而有動力去理解組織實施的管理實踐， 因此會強化員工感知的感激導向人力資源管理實踐與角色寬度自我效能感， 以及員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情之間的正向關系。綜上所述， 提出以下命題：

命題4-6：部門權力距離氛圍負向調節員工感知的感激導向人力資源管理實踐與角色寬度自我效能感之間的關系， 即當部門權力距離氛圍高（低）， 員工感知的感激導向人力資源管理實踐與角色寬度自我效能感之間的正向關系越弱（強）。

命題4-7：部門權力距離氛圍負向調節員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情之間的關系， 即當部門權力距離氛圍高（低）， 員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和諧式工作激情之間的正向關系越弱（強）。

命題4-8：部門權力距離氛圍通過降低員工感知的感激導向人力資源管理實踐對角色寬度自我效能感的正向影響進而調節員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和角色寬度自我效能感在部門實施的感激導向人力資源管理實踐與幫助行為之間的鏈式中介作用， 即當部門權力距離氛圍越高（低）， 該鏈式中介效應越弱（強）。

命題4-9：部門權力距離氛圍通過降低員工感知的感激導向人力資源管理實踐對和諧式工作激情的正向影響進而調節員工感知的感激導向人力資源管理實踐與和和諧式工作激情在部門實施的感激導向人力資源管理實踐與幫助行為之間的鏈式中介作用， 即當部門權力距離氛圍越高（低）， 該鏈式中介效應越弱（強）。

4 ?理論構建

以往關于感激表達的研究， 重點關注受恩者對施恩者的態度和行為的影響， 但是何種因素導致組織采取感激導向人力資源管理實踐， 以及這種管理實踐實施的有效性如何， 學術界缺乏認識。由此， 本研究擬構建的理論模型采取了整合式的多層次研究視角， 從組織、部門和個體三個層次出發， 構建并檢驗感激導向人力資源管理實踐的驅動機制模型， 考察多層次間的下行影響效應， 以期幫助組織實施感激導向人力資源管理實踐， 構建和諧穩定的勞動關系。

首先， 組織對員工的感激體現了以人為本的管理理念， 有助于提升員工福祉， 應貫穿于日常管理中。一方面， 員工應感激組織提供的工作和發展機會; 另一方面， 組織應感激員工的辛勤付出與卓越貢獻。然而， 當前戰略人力資源管理研究過度關注結果導向， 認為員工理應為企業的績效目標而努力， 導致高績效工作系統在打造競爭優勢的同時也給員工帶來了負面影響（孫健敏， 王宏蕾， 2016）， 比如職業健康問題、情緒耗竭、角色超載、工作焦慮等， 進而降低了員工福祉（Conway et al.， 2016; Ehrnrooth & Bj?rkman， 2012; van De Voorde et al.， 2012; Guerci et al.， 2022）。以往“經濟交換”視角下人力資源管理系統較多強調的組織與員工的雇傭關系， 忽略了工作場所“社會交換”的高質量人際關系所具備的積極影響。如果員工對企業的辛勤付出沒有得到組織的感激， 被管理者認為是理所應當的， 那么員工的工作熱情和動機將會被消磨殆盡， 進而影響整個組織績效。很多企業僅僅把感激員工作為一個口號， 停留在領導的口頭之上， 沒有真正地落實到管理實踐之中， 很少有企業系統、規范地進行感激實踐。因此， 本研究聚焦于組織感激視角的人力資源管理實踐， 有助于幫助企業構建和諧的組織?員工關系。

其次， 現有文獻對影響感激導向人力資源管理實踐的重要因素缺乏理論關注。雖然感激被認為是一種積極的道德情感（DeSteno et al.， 2010; Dasborough et al.， 2019）， 能夠激發員工的互惠動機與親社會行為（Bartlett & DeSteno， 2006; Do， 2016; Spence et al.， 2014）。但是， 學術界對組織感激的研究更多探討其在組織中的影響機制， 較少關注感激實踐的驅動機制。對于組織中的高層管理者而言， 其是否以及多大可能采取感激導向人力資源管理實踐， 既離不開高管特征（如人力資本價值導向）等內在因素， 也離不開情境特征（如組織結構和環境不確定性）等組織內外部因素的影響。對于這些因素的綜合復雜影響， 本研究推斷感激導向人力資源管理實踐的關鍵驅動因素是高管特征（人力資本價值導向）和情境特征（環境不確定性， 組織結構）共同作用的結果。

最后， 過去研究從微觀層面的人際互動視角探討伴侶感激表達， 顧客感激表達或者領導感激表達對個體態度與行為的影響， 而忽略了人力資源管理系統應該是一個能夠使員工的態度和行為趨于組織特定目標的信號系統（Bowen & Ostroff， 2004）。與波動的個體感激表達行為相比， 感激導向人力資源管理實踐相對穩定， 更利于員工歸因于組織， 進而與組織建立積極的關系。此外， 人力資源管理實踐要實現預期功效， 很大程度上取決于人力資源管理實踐的落地實施（王震 等， 2017）。部門領導/直線經理作為人力資源管理實踐實施過程中的關鍵性主體， 對人力資源管理實踐的有效實施和員工的人力資源管理實踐感知產生重要影響（Purcell & Hutchinson， 2007; Perry & Kulik， 2008）。對于員工來說， 中高層管理者、HR部門構成了員工社會環境的重要組成部分， 為員工感知的人力資源管理實踐提供信息（張瑞娟， 尹奎， 2018）。鑒于此， 本研究考察了組織?部門?個體的下行影響過程， 提出的理論模型試圖將組織層次的感激導向人力資源管理實踐、部門層次的領導感激表達以及個體層次的認知與行為予以整合， 從而為感激導向人力資源管理實踐的影響效果提供更全面的理論理解。具體而言， 本研究從組織層次揭示感激導向人力資源管理實踐如何通過組織制度激發群體的積極情緒， 形成組織成員所共享的集體感激， 進而提升組織韌性與企業社會責任。基于組織對部門的下行影響效應， 整合社會信息加工理論與自我決定理論， 本研究認為感激導向人力資源管理實踐可以通過為部門領導提供支持， 激發和諧式工作激情， 最終促進感激表達。基于部門對個體的下行影響效應， 本研究認為感激導向人力資源管理實踐可以通過認知反應、情緒反應兩條路徑對個體的幫助行為產生不同影響， 有助于響應整合認知和情緒理論的呼吁， 從認知與情緒雙重視角打開了感激導向人力資源管理實踐與員工幫助行為之間的“黑箱”機制。

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The driving mechanism and its function mechanism of

gratitude-focused human resource management practices

CHEN Silu1， ZHANG Guanglei2， LIU Wenxing3， TIAN Yuan1

（1 School of Economics and Business Administration， Central China Normal University， Wuhan 430079， China）

（2 School of Management， Wuhan University of Technology， Wuhan 430070， China）

（3 School of Business Administration， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， China）

Abstract： Current research on strategic human resource management practices focuses too much on the results orientation and ignores employees well-being. Employees as the most important resource of the enterprises， need to be recognized and acknowledged by the organizations for their efforts. However， there is a lack of systematic thinking and empirical research in the literature on what factors shape gratitude-focused human resource management practices and what impact have on organizations， departments， and individuals. Given that， this study will explore the driving mechanism and the influence mechanism of gratitude-focused human resource management practices in the Chinese context. First， this study investigates the formation factors of gratitude-focused human resource management practices. Second， this study investigates the influence mechanism of gratitude-focused human resource management practices on organizational resilience and corporate social responsibility. Third， this study investigates the influence mechanism of gratitude-focused human resource management practices on leader gratitude expression. Finally， this study investigates the influence mechanism of gratitude-focused human resource management practices on employees helping behavior. This study expands the research perspective on organizational gratitude in the workplace and provides implications for organizations to optimize their human resource management practices.

Keywords： gratitude-focused human resource management practices， organizational resilience， corporate social responsibility， gratitude expression， helping behavior