職場正念的人際影響及作用機制

劉霞 衛武

摘 ?要 ?職場正念在人際領域的益處日漸凸顯， 有必要厘清其在概念發展和人際作用方面的新趨勢， 為組織塑造積極的職場環境提供啟發。研究揭示目前存在兩種不同的職場正念概念發展趨勢：結果導向和過程導向， 前者關注職場背景下概念與測量的統一趨勢以探索有益的結果集合， 后者側重挖掘正念嵌入人際互動的過程機制; 職場正念通過4種關聯機制對質量和功能相關的人際結果產生影響：（1）在互動中通過開放的注意力捕捉信息以協調相互依賴工作的知識關聯; （2）降低與內外部情緒體驗相關的自我推斷并強化與他人之間歸屬、支持和關懷的情感關聯; （3）在互動中促進資源積累與抑制資源流失的資源關聯; （4）導航資源流動方向與影響價值交換意愿的交換關聯; 資源和交換關聯機制可輔助促進知識和情感關聯機制。未來需更深入地探討職場正念在數字化和AI技術、遠程辦公及職場多樣化、公平與包容性文化和污名化管理等挑戰性工作領域的人際作用。

關鍵詞 ?正念， 職場， 人際影響， 關聯機制

分類號 ?B849：C93

1 ?引言

不確定的商業環境下， 數字化技術的快速迭代與工作模式的轉變， 不僅裹挾著員工陷入習慣性忙碌與焦慮的工作狀態， 也影響著其如何在職場中與他人互動（Heaphy et al.， 2018; Schinoff & Byron， 2023）。這為培養健康的職場環境帶來了挑戰， 因為缺乏合適的“自我管理工具”， 員工將難以平衡注意力實現自我任務與互動任務的協調（Chupinina， 2022; Reina， Kreiner， et al.， 2023）。在職場中引入正念（Mindfulness）或可應對當前挑戰（Reina， Kreiner， et al.， 2023）。正念是指以非批判、接納和開放的態度將注意力根植于體驗當下時刻的意識和覺知（Brown & Ryan， 2003; Kabat-Zinn， 2003）。谷歌、安泰保險和英特爾等諸多公司都采用正念訓練來改善員工壓力與情緒并提升其決策質量和幸福感（Lau， 2020）。然而， 正念不僅是關于

自我內部認知的意識（諸彥含 等， 2020）， 也具有較強的關注他人的外部意識（Brown et al.， 2007）， 最近被認為有助于職場中的人際互動過程與結果（Ni et al.， 2023; Reina， Kreiner， et al.， 2023; Reina， Mills， & Sumpter， 2023; Sawyer et al.， 2022）。例如， Reina， Kreiner等人（2023）提出正念灌輸（Mindfulness Infusion）模型并強調個體將正念實踐練習帶入職場人際互動可改善與他人的互動質量和關系質量。盡管理論和實踐對職場正念人際作用的關注度日益提升， 但目前尚缺乏對該領域的系統性知識整合。

過往文獻（如： 鄭曉明， 倪丹， 2018; 張靜 等， 2017; Good et al.， 2016; Shahbaz & Parker， 2022; Sutcliffe et al.， 2016）專注于總結職場正念如何有效降低心理壓力（Johnson et al.， 2021）， 促進認知資源恢復（Hülsheger et al.， 2014）， 實現情緒調節（Forjan et al.， 2020; Hülsheger et al.， 2013）， 及提升幸福感與工作表現等（Cheung et al.， 2020; Dust et al.， 2022; Leroy et al.， 2013）。這些工作雖揭示了職場正念對自我內部認知的益處， 卻未充分考慮如何將其與職場中普遍的人際互動聯系起來， 進而限制了職場正念在人際領域的理論發展與實踐應用。職場正念關注職場環境的當下時刻（Hülsheger & Alberts， 2021）， 而非因關注未來和反思過去陷入以自我為中心的內心對話與解釋（Reina， Kreiner， et al.， 2023）。因而， 正念者可以有意識地投資并分配注意力至實時的人際互動過程（Reina， Mills， & Sumpter， 2023）， 實現自我與他人的積極聯結以完成相互依賴的工作（Dutton & Heaphy， 2003; Hugander， 2023）。同時， 考慮到工作需要越來越大程度上的協作、合作、跨界、跨空間及技術依賴（Heaphy & Dutton， 2008; Schinoff & Byron， 2023）， 探索職場正念如何融入或影響人際互動的綜合知識對促進組織協調及提升決策質量與效能尤為重要。此外， 鑒于學者們對職場正念在概念、測量及應用方面清晰度的擔憂（Liu et al.， 2023）， 及時整合現有發現可更好呈現其概念基礎與發展趨勢， 從而有效指導未來的研究設計與人際應用。

根據Cronin和George （2023）的建議， 本文聚焦職場正念的人際影響以產生對該研究領域的新見解。研究從兩方面展開：一是總結職場正念的概念發展趨勢， 通過對結果導向（關注職場正念的結果及工具性）和過程導向（關注職場正念的過程及存在方式）兩個更大視角的關注， 呈現職場正念概念的操作化和過程化的當前進展; 二是整合職場正念的人際影響及作用機制， 通過構建以互動模式為核心的知識與情感關聯機制和以內在體驗為核心的資源與交換關聯機制， 解析職場正念影響人際互動相關結果（質量和功能結果）的作用機制， 繼而超越以往對其認知功能的共識（如諸彥含 等， 2020）。本文進一步提議未來應著重探討職場正念在適應數字化及AI技術、遠程辦公以及發展職場多樣化、公平和包容性（Diversity， Equity， and Inclusion， DEI）的組織文化和促進污名化管理等挑戰性工作領域的人際功能， 以增加對職場正念在瞬息萬變環境中的變革性、敏捷性與適應性作用的理解。

2 ?職場正念的概念發展：結果導向和過程導向

2.1 ?正念的概念及維度

正念的操作化定義源自心理學， 盡管學者們給出的定義不完全相同（Bishop et al.， 2004; Brown & Ryan， 2003; Kabat-Zinn， 2003）， 但他們已在多維性結構方面達成共識， 且均指向兩個核心方面：注意力和去中心化（或稱經驗導向） （Bishop et al.， 2004; Choi et al.， 2022）。注意力特征包括關注當下和覺察內外部意識。通過關注當前時刻的事件， 正念可產生對內部（如認知、身體感覺）及外部現象（如環境、社會互動）的意識（Brown et al.， 2007）。這一特征區別于反思過去或擔憂未來， 僅是體驗正在發生的事情（Brown & Ryan， 2003）。去中心化（Decentering）意味著對輸入信息的解釋是既非判斷性的也非以自我為中心的（Brown et al.， 2007; Good et al.， 2016）， 即以客觀、接納及非批判的態度對待經驗本身， 將思想與情緒進行脫鉤（Decoupling）， 從而降低反應自動化及反應偏差（Bishop et al.， 2004; Shapiro et al.， 2006）。

正念可以被視作特質、狀態或可實施的實踐（Choi et al.， 2022）， 在職場背景下的概念發展及操作應用呈現多樣化。借鑒Reina， Kreiner等人（2023）的工作， 本文識別了兩條概念發展路徑：結果導向和過程導向。前者關注通過操作化職場正念可得到哪些有益結果; 后者同時關注過程和結果， 旨在解析職場正念如何在人際互動中運作以產生連續收益。

2.2 ?結果導向的發展觀

結果導向的發展觀的實質是“借用” （Borrowing）思想， 也是當前組織管理領域的主導路徑（Kudesia， 2019）， 其發展趨勢亦可概括為兩類：嵌入型借用和分化型借用。前者是指提取心理學中正念的核心維度嵌入至職場背景， 從而保持概念與測量的一致性以改變當前學術工作聚焦在注意力維度上的共識; 后者是指選取與研究目的相匹配的獨立維度加以應用。

2.2.1 ?嵌入型借用

沿用嵌入型借用路徑的學者們在概念發展、維度認知、操作化發展及跨文化領域方面取得了實質性的進展。首先， 在操作化方面， 主流做法是借鑒心理學量表應用至工作場所， 如正念的注意覺知量表（Mindful Attention Awareness Scale， MAAS， Brown & Ryan， 2003）和五因素正念量表（Five-Facet Mindfulness Questionnaire， FFMQ， Baer et al.， 2006）。然而， 隨著研究的深入， 該做法的爭議和局限也不斷顯現。一是這些量表并非基于職場背景， 難以捕捉真實的職場正念（Zheng et al.， 2023）; 二是建構缺陷， 如MAAS過度強調注意力與意識， 忽略了多維性本質（Hülsheger & Alberts， 2021; Zheng et al.， 2023）。為此， 組織管理領域開始發展適用于職場情境能全面捕捉正念成分的概念與測量工具。例如， Zheng等（2023）將職場正念定義為一套用來保持對當前內部經驗和外部工作環境的注意力和意識同時在工作中保持接受的技能， 并開發了三維量表（意識、注意力和接受）; Hülsheger和Alberts （2021）描述其為個體在工作中將注意力和意識轉移到當下的體驗上， 表現為不加評判、不加反應、開放真誠， 并開發了四維量表（描述、非反應、非判斷和有意識的行動）。其次， 概念及量表開發的新進展為跨文化情境的探索提供了機會。Zheng等（2023）的量表開發以中國員工為樣本， 擴展了當前正念量表在亞洲群體上的包容度; Hülsheger和Alberts （2021）的量表樣本涵蓋了美洲、歐洲、亞洲、非洲及大洋洲等地域， 體現了跨文化的普適性。因此， 新興量表的開發兼顧了本土情境和跨文化情境， 為學者們開展不同文化情境的研究提供了選項。

2.2.2 ?分化型借用

分化型借用路徑涉及兩種選擇。一是結合研究問題選取合適維度。例如， Dietl和Reb （2021）以及Harvey和Kudesia （2023）因關心領導的正念注意力成分， 僅選取注意力維度用于研究。二是分別探索不同維度的作用 。例如， Liang等（2018）區分正念意識（Mindful Awareness）和正念接受（Mindful Acceptance）并探索二者如何緩解敵意對工作場所攻擊行為的影響; Reina和Kudesia （2020）將正念劃分為正念注意力（Mindful Attention）和正念元認知（Mindful Metacognition）并探索其前因， Gupta和Reina （2023）在此基礎上分別測試了二者對情緒耗竭和反生產行為的調節作用。Reina， Mills和Sumpter （2023）進一步認為注意力與去中心化相聯可以形成三種不同形態：無正念（低注意力和低中心化）、表面正念（高注意力和低中心化）和深度正念（高注意力和高中心化）。嵌入型借用和分化型借用均有助于解決正念概念與測量的現實問題， 且二者并不沖突， 學者們可根據具體的研究問題選擇合適的概念與測量工具。

此外， 實驗干預和準實驗研究也逐步配合量表操作應用于職場環境（Hafenbrack et al.， 2014; Mrazek et al.， 2012）。例如， Schuh等（2019）通過2分鐘的教學片段和8分鐘的練習片段來誘導領導正念狀態。Ni等（2023）在一家食品公司發起了一項準實驗， 讓領導者參加為期2周每天15分鐘的正念冥想課程來操縱與評估領導正念。此外， Hafenbrack等（2020）以引導被試聆聽正念干預錄音的方式進行正念狀態操縱， 以此獲得不同組別親社會行為的差異， 同時區分聚焦呼吸和仁愛冥想兩種正念冥想條件識別其同情表現。多樣化方法的應用有助于推進職場正念的有益結果。例如， 在工作體驗方面， 職場正念可降低壓力與離職傾向， 改善情緒狀態及工作滿意度等（Hülsheger & Alberts， 2021; Zheng et al.， 2023）; 在工作表現方面， 可提升內在動機、工作投入及工作績效等（Dust et al.， 2022; Hülsheger & Alberts， 2021; Schuh et al.， 2019）; 在領導力發展方面， 能夠激發變革型領導、服務型領導以及領導的共情、謙遜及真實性等特征（Dietl & Reb， 2021; Ni et al.， 2023; Pinck & Sonnentag， 2018; Verdorfer， 2016）。

2.3 ?過程導向的發展觀

Kudesia （2019）正念元認知實踐的觀點為過程導向的發展提供了理論基礎。該理論強調員工根據周圍情境來調整自己的信息加工模式， 防止思緒游離于情境之外， 可有效限制概念化加工， 即對重復情境的自動化反應。因此， 正念本質上不是一種信息加工模式， 而是調整信息加工模式策略的元認知過程：（1）人們監控當下信息處理狀態時， 獲得應該處理什么信息和如何處理這些信息的信號; （2）對信息處理的信念能約束他們做出調整; （3）當調整信息處理過程時， 人們對情況的反應會更加靈活。通過隨時監控環境來改變信息加工的元認知模式， 員工可形成對情境的聯合反應， 從而幫助組織分散風險、發展緊密聯系并放大收益。

隨后， Reina， Kreiner等人（2023）提出工作中的正念灌輸模型并發現個體可將正念灌輸至互動和關系中。他們從過程與實踐視角剖析正式和非正式的正念實踐如何幫助個體實現從自我焦點到他人焦點的轉移， 從而影響與他人的短期互動質量和長期關系質量。但他們僅考察了單方的正念練習體驗， 由于人際互動是實體間（如個體、群體）隨時間推移相互作用的模式（Ferris et al.， 2009）， 因此有必要審查雙方的正念互動。為此， Reina， Mills和Sumpter （2023）緊接著提出正念相聯（Mindful Relating）的概念， 探索基于注意力和去中心化的互動如何影響人際關系軌跡。由此， Kudesia （2019）、Reina， Kreiner等人（2023）以及Reina， Mills和Sumpter （2023）的工作表明過程導向的發展觀強調的是實現整體連貫收益的“融合” （Blending）思想， 并為促進職場正念的概念及理論發展提供了借鑒。

3 ?職場正念的人際影響

長期以來， 改善員工的行為及心理狀態被視為組織管理領域正念發展的主流， 但職場正念在本源上與人際互動及人際關系相關（Reb et al.， 2020）。追溯至其佛教起源， 正念被視為善行的哲學觀（Kay & Young， 2022）， 關注身體、情感和認知方面僅是正念的副產品， 其核心功能是通過深刻的洞察力和仁愛的同情力達到成熟的心智（Purser & Milillo， 2015）。從自我決定的角度， 相較于自動或受控的處理模式， 專注和開放的意識更能促進符合關系需求和價值的選擇（Ryan & Deci， 2000）。從組織情境的角度， 正念只有嵌入在組織文化、工作過程和任務中才能發揮更大效用（Reb et al.， 2020）， 因為高度的注意力和意識會將人際現象融入員工認知（Choi et al.， 2022）， 進而使其跳出默認的自我關注偏向實現與他人的自然聯結（Hafenbrack et al.， 2020）。例如， 當與同事交談時， 正念者可迅速察覺微妙的情感基調（Brown & Ryan， 2003）， 進而加強對關系的把握和意識質量的控制以建立友好的關懷與聯結。因此， 無論從正念的起源、本質還是組織情境， 職場正念的人際效應都不容忽視。那么， 結果和過程導向發展觀分別涉及哪些人際結果？這是理解職場正念概念發展及人際作用機制的關鍵。

3.1 ?結果導向發展觀視角下職場正念的人際影響結果

結果導向視角下職場正念涉及兩類人際結果：質量結果與功能結果（Heaphy et al.， 2018）。質量結果是指對互動實體關于互動過程的判斷與感受（Methot et al.， 2017）， 包括關系質量、關系滿意度等。例如， Arendt等（2019）研究發現下屬可以在溝通中識別領導正念， 并引發上下級溝通的滿意度和對領導的滿意度; 領導正念和員工正念均被發現可以增加領導?成員交換關系（張靜 等， 2018; Reb et al.， 2019）。功能結果是指人際過程中引發的行為表現（Heaphy et al.， 2018）， 包括合作、沖突、人際行為等。例如， Kay和Skarlicki （2020）認為正念能通過視角轉換發揮親社會性來增加合作并回避沖突; Hafenbrack等（2020）研究表明正念員工能夠顯著增加工作情境中的親社會行為。此外， 職場正念還與人際公民行為、不文明行為、攻擊行為等結果有關（Hülsheger & Alberts， 2021; Liang et al.， 2018; Ni et al.， 2023）。

3.2 ?過程導向發展觀視角下職場正念的人際影響結果

過程導向視角下職場正念的人際影響主要聚焦在質量結果， 如短期互動質量、長期關系質量及關系質量軌跡等。Reina， Kreiner等人（2023）通過訪談區分了兩類促進互動質量和關系質量的正念灌輸過程：正式實踐練習和非正式實踐練習。正式實踐練習指通過冥想、意向設置、留心思想及身體關聯實現從自我焦點到他人焦點的轉移。例如， 13號受訪者提到“……它幫助人們相互聯系， 并將他們的工作聯系在一起向前發展” （p. 732）; 非正式實踐練習則通過關注當下、傾聽、慢下來、同情和情緒調節實現對他人的關注。例如， 3號受訪者表示“正念練習是關于設置停頓的， 1分鐘便可產生戰爭與和平的差異” （p. 741）， 6號受訪者提到“最深層次的正念是關懷的、關聯的、深思熟慮的和有意圖的……” （p. 741）。Reina， Kreiner等人認為這些過程可以重疊發生以塑造自我與他人的工作經歷和關系質量。雖然他們的工作及時彌補了職場正念在人際應用上的缺失， 但并未考察雙向互動及時間因素。

Reina， Mills和Sumpter （2023）從互動雙方視角提出正念相聯模型以探索員工如何隨時間推移利用正念互動實現人際關系軌跡變化。他們聚焦被忽視的去中心化特征， 認為隨著個體將注意力導向他人， 去中心化可幫助其脫離依附于自我思想和情感的情境解釋與評價， 這種非自我相關的經驗加工模式進而促進了互動質量與關系軌跡。基于此， 正念相聯存在深度正念、表面正念和無正念三種形態。當雙方形態一致時， 只有均以深度正念方式相聯才會促進積極的互動質量和關系軌跡; 而當雙方不一致時， 深度正念者會成為積極關系軌跡的主導， 但可能受制于權力差異的情境影響。他們雖考慮了互動雙方及時間影響， 但其理論框架有待進一步驗證。

綜上可以發現， 隨著正念在職場領域的繁榮發展， 學者們既深入思考如何突破現有共識發展有益的人際結果（如Hafenbrack et al.， 2020; Reb et al.， 2019）， 又不斷探索職場正念如何在人際環境中運作（如Kudesia， 2019; Reina， Kreiner， et al.， 2023; Reina， Mills， & Sumpter， 2023）。那么， 這兩種新興的人際發展路線間存在何種區別與關聯？首先， 區別在于二者的研究目的和采用的研究方法不同。結果導向的人際效應探索以量化或干預為主， 旨在尋求職場正念的有益結果集合， 而過程導向則以質性研究和理論建構為核心展示職場正念的連續收益。其次， 二者看似并行實則相互交織、相輔相成。結果導向人際作用的初現催化了過程導向的概念發展， 如Reb等（2014）早期對領導正念的關注; 反之， 過程導向的概念發展將人際效應推至職場正念研究的前端， 繼而有益于結果導向研究中的過程解釋。接下來， 本文將深入探索職場正念的人際作用機制。

4 ?職場正念的人際作用機制

為何職場正念會產生人際效應？關聯（Connections）是核心機制。首先， 職場正念是建立人際關聯的關鍵。Quinn （2007）指出意識（Awareness）和互動（Interaction）是產生人際聯系的必要條件。Adams （2022）認為物理位置并非構建積極職場聯系的前提， 而是需要互動中的個體有意向和有計劃地開啟積極關聯。換言之， 個體必須在互動中投入內在努力和資源， 如注意力、精力、協商和分享等（Heaphy et al.， 2018）。類似地， Gittell和Douglass （2012）也強調互惠關系的維持需要互動者保持對他人的注意力。根據正念的功能， 正念可以將注意力導向實時經歷的某一方面從而減少心智游移， 因此當正念的個體投入到互動、溝通、交流、會議等一系列職場人際過程時， 穩定的注意力和非自我關注意識可以幫助他們建立自我與他人的關聯。其次， 人際關聯是實現積極人際結果的關鍵。研究顯示， 高質量的關聯可讓雙方共同產生能量， 促進積極的工作結果（Dutton & Heaphy， 2003）。正如UChealth副總裁Matt Gosney提到的“關聯是完成所有工作的方式， 也是進步的前提” （Adams， 2022）。因此， 關聯作為關系的縮影（Heaphy & Dutton， 2008）， 是連接關系質量和功能（長期或短期）的基礎模式， 也是促使正念實體連接內外部意識系統的載體（Reina， Mills， & Sumpter， 2023）。

職場正念的人際影響包含哪些關聯機制？現有文獻涉及兩類關聯特征：（1）關注互動模式; （2）關注內部體驗（Dutton & Heaphy， 2003; Quinn， 2007）。首先， 實體關聯過程涉及三種互動模式：情感傳輸（情感表達的強度與范圍）、張力處理（處理沖突、摩擦等不良體驗的程度）和連通性（思想的開放性和生成性） （Dutton & Heaphy， 2003）， 暗示知識連通及情感處理是互動模式的基本要素。其次， Dutton和Heaphy （2003）繼續強調維持有效的互動模式離不開三種內在體驗：生機與活力感（能量感）、積極關懷（被理解感）和共通性（互相積極參與）， 暗示資源流動與交換支持是內在體驗的基本要素。基于此， 相關文獻也進一步支持了這4類基本要素在人際互動中的聯系與功能。首先， 知識和情感作為兩類直接參與人際互動的要素得到了學者們的一致認可。例如， Myers （2018）指出個體間的雙向交流可塑造經歷和情感使互動更有效; Kahn （2007）認為積極人際關系有助于員工擁有知識（Intellectually）和情感（Emotionally）的可得性; Adams （2022）指出職場中的人際互動涉及知識關聯（Intellectual Connections）和情感關聯（Emotional Connections）。其次， 資源和交換特征被視為促進人際互動并維持互動模式的保障與支持性要素。例如， Quinn （2007）表示關聯通常需要以能量作為情感和思想互動的載體， 且良好的人際互動總是充滿能量， 而沒有能量無法形成積極的人際關聯（Quinn， 2007）。同時， 人際關聯過程離不開互惠或交換關系來確保資源的有效傳遞， Gittell和Douglass （2012）強調互惠關系促進互動者對情境和彼此的關注， 有利于個體之間資源流動以實施關懷和交換知識， 進而維持后續關系（Quinn， 2007）。可見， 資源和交換可以協同發揮保障和支持性作用促進知識和情感互動模式的有效運行。

結合職場正念的功能， 本文進一步認為以互動模式為核心的知識關聯和情感關聯發揮主導性作用， 以內在體驗為核心的資源和交換關聯機制發揮支持與保障作用。首先， 職場正念可根據情境調動知識或情感關聯實現更直接的人際影響。知識關聯機制是指職場正念通過激活互動中的注意力與意識， 保持開放性與接納性， 并利用互動中的人、想法和信息等更好地協調相互依賴的工作， 如學習如何獲取信息、協調配合團隊并緩解任務沖突與張力等（Adams， 2022）; 情感關聯是指職場正念通過降低以自我為中心的推斷削弱對消極互動體驗的關注并保持對積極體驗的興趣從而強化與他人之間的歸屬、關懷、意義和互相支持， 涉及強化情感表達與處理不良情感體驗等， 如激發積極人際情緒、緩解消極人際情緒、分享工作意義及用關懷的方式反饋困難等（Adams， 2022）。其次， 通過激活并維持資源保障與交換意愿可促進人際互動模式的良好運行。資源關聯機制表現為正念者利用所獲信息、知識及積極體驗在互動中積累資源， 或通過平復消極體驗抑制資源流失。交換關聯機制涉及對資源流動方向與價值交換意愿的導航， 如正念領導促進與下屬的交換關系等。

這4種關聯機制間有何聯系？知識和情感關聯機制離不開資源和交換關聯機制的保障支持與協同促進。首先， 知識和情感關聯都有明確的互

動與受益對象。例如， 領導正念促進下屬的知識分享與績效表現（鄭敏 等， 2023; Reb et al.， 2019）; 團隊正念促進團隊的情感支持與團隊人際公民行為（倪丹 等， 2021）。特定的互動對象暗示了增強的交換關系發生在特定交換范圍。其次， 資源通常伴隨知識和情感關聯機制產生并回饋到關聯過程。例如， 團隊正念通過匯聚較強的注意力資源使成員結合他人需求產生合作導向而非競爭導向（Ni et al.， 2022）; 被誘導為正念的個體可以向他人傳遞能量， 從而增加共情并對他人施以同情回應（Hafenbrack et al.， 2020）。因此， 資源關聯有助于實體從自我或互動中獲取信息及情緒資源， 激發互動動機、改善信息處理模式或穩定情緒節奏（Zhang et al.， 2023）。此外， 積極互惠使能量得以補充、積累或螺旋化（Scandura & Meuser， 2022）， 資源穩定流轉也使實體繼續投入到互惠過程（Quinn， 2007）， 因此， 二者協同有助于知識和情感關聯機制的穩固。概括之， 4種關聯機制相互協調共同實現職場正念的人際效應（詳見圖1）。

需要注意的是， 考慮到組織完成工作依賴于員工、領導及群體等實體的互動、聯系及溝通（Ragins & Dutton， 2007）， 研究框架（詳見圖1）包含了多層次互動實體的職場正念（自我正念、領導正念及團隊正念）及其作用機制和結果。一方面， 這些實體涉及趨同的概念內涵， 將其歸納至總體框架可極大豐富職場正念與人際關系文獻的交叉知識; 另一方面， 不同層次因涉及不同的互動對象（如個體和領導正念考察單方的正念如何影響互動， 而團隊正念涉及對成員正念互動的共享感知， Yu & Zellmer-Bruhn， 2018）可能存在機制差異， 基于總體框架對不同實體關聯機制進行詳解可保障研究發現的合理性與嚴謹性。此外， 在探索職場正念的人際影響的過程中， 本文認同的一個隱含理論假設是自我調節過程， 包含注意力的自我調節（控制）和元認知實踐（監控） （Bishop et al.， 2004; Kudesia， 2019）。自我調節的注意力包含三個方面：持續的注意力（保持警覺， 使注意力錨定在當下， 將思想和感覺穩定在意識流中）、轉換能力（保持注意力焦點的靈活性， 當意識到思想和感覺后可將注意力重新帶回到當下）和非詳細的意識（抑制意識流中的思想和感覺的二次精細加工， 僅是觀察而不是分心或評價）， 可為實體投入到關聯過程提供更多認知資源。進一步地， 元認知實踐通過對意識流和信息情境的監控可改變實體對情境及意義感知的初始看法， 并從客觀角度分離思想和情緒以避免自動化反應， 從而在人際互動中靈活調整信息加工模式。

4.1 ?職場正念人際影響的知識關聯機制

職場正念的知識關聯機制與情境中的信息和反饋關系密切， 且聚焦對功能結果的影響。其運作過程可以概括為兩條路線。第一， 調整信息處理模式并帶入到互動過程， 主要涉及自我正念和團隊正念的人際影響。具體來講， Masters-Waage等（2021）認為正念通過發展非自我中心的意識降低與自我加工相關的偏見， 可幫助個體調節情緒與行為以適應談判情境， 并超越自我中心增加與他人的依賴性， 實現更優合作。通過操縱正念狀態， 他們發現高正念的個體傾向選擇雙贏的帕累托最優協議及公平分配等行動。類似地， Kay和Skarlicki （2020）發現正念通過不斷監控和調整自身情況作出靈活反應并進行認知重評， 為員工選擇如何評估和應對沖突提供更大的合作余地。在團隊層面， 團隊正念被認為能導向合作而降低競爭， 因為成員時刻注意共同的任務動向、任務目標與團隊需求從而引發趨同的集體行動（Ni et al.， 2022）。趙修文等（2023）發現團隊正念通過專注團隊經歷與需求能更好地收斂到團隊共享感知， 增強團隊對外領地行為和團隊心理安全感間的關系并增加團隊知識共享。

第二， 正念互動引發對信息處理模式的改變， 主要涉及領導正念層次。鄭敏等（2023）指出正念領導充分關注當下， 非評判地接納員工建議， 敏銳覺察并解決任務問題， 進而推動員工知識交流與分享。Reb等（2019）和Schuh等（2019）幾乎同時發現領導正念可促進員工對組織公平（人際公平和程序公平）的感知， 因為正念領導不隨意對員工貼標簽， 而是從客觀視角進行觀察與回應， 員工因而能迅速調整自我狀態促進角色內績效和組織公民行為。

4.2 ?職場正念人際影響的情感關聯機制

4.2.1 ?消極情感關聯機制

消極情感關聯機制側重對消極情緒的調節、緩沖與消除， 集中于自我正念和團隊正念層面。當前研究大多聚焦如何克服職場中的消極情緒及體驗， 如敵意、歧視等。由于消極情緒會窄化人們的注意力和行動方式（Hafenbrack et al.， 2020）， 并耗費大量資源來應對威脅， 因此通常人們需要及時調整這種消極體驗（正念鎮靜假設， Mindful Sedation Hypothesis， Purser， 2019）。情緒調節過程模型（Gross & John， 2003）提供了理解正念鎮靜的理論基礎。該模型認為隨著時間的推移， 從感知情境到觸發反應都可促進情緒產生， 因而情緒調節包括兩種時間部署策略：認知重評和表達抑制。職場正念可以調節這兩種機制以影響后續的質量和功能結果。

首先， 認知重評發生在完整的情緒反應被觸發之前。正念可通過不斷調整注意力至當下體驗， 降低自動化反應與自我中心化， 幫助員工改變情境線索的認知意義進而改變其情感走向（Hülsheger et al.， 2013）。例如， 通過保持超然的心態避免陷入狹小思維， 正念能緩解對不公平性的抵觸， 降低反芻和敵對情緒及報復和人際越軌等失調反應（Krishnakumar， 2015; Long & Christian， 2015）。同時， 正念也會通過及時覺察自己對他人的不文明行為及不良影響， 使個體從客觀視角正視責任而產生愧疚感（Hülsheger et al.， 2021）。

其次， 表達抑制發生在情緒反應或消極體驗被激活后。正念者可跳出自我中心視角以客觀接納的態度緩沖或消除消極體驗。例如， 他們會更快察覺職場中的不利事件（如敵意）， 意識到他人的敵意會帶來更敏感的情緒體驗， 隨即減少習慣性反應， 轉而以開放和接納的心態防止自我推斷與情境帶入， 從而釋放認知資源以降低職場攻擊行為（Liang et al.， 2018）。Liang及同事（2016）另一項研究發現正念領導通過及時意識到對下屬的敵意可降低辱虐管理行為。Thoroughgood等（2020）通過一項對105位變性員工的經驗取樣法研究發現正念能緩沖他們每日感知到的歧視并降低第二天的偏執認知與情緒耗竭， 因為正念能及時避免其過度聚焦過去或警覺未來以降低人際敏感性與迫害思維。在團隊層面， 通過接納成員的行為差別， 團隊正念使成員面對沖突時避免思維窄化及歸因偏差， 從而防止將團隊沖突升級為個人化導向（Yu & Zellmer-Bruhn， 2018）。然而， Kay等（2023）研究表明正念可能引發正念激活假設（Mindful Enlivening Hypothesis）， 他們發現正念者在目睹不公正時會增加對他人的道德關懷從而激發道德憤怒感并進一步實施譴責性的親社會行為， 這一發現及時補充了正念在人際領域的陰暗面影響， 并引發對第三方視角的關注。

4.2.2 ?積極情感關聯機制

積極情感關聯機制側重于積極情緒的激活、放大并拓寬相應的積極行動， 涉及自我、領導及團隊層次。基于積極情緒的拓展建構理論（the Broaden-and-build Theory of Positive Emotions， Fredrickson， 2004）， 職場正念允許實體保持接納與開放以在更廣泛的人際活動中識別他人的細微需求， 進而激發積極體驗拓展瞬時?行動范圍（拓展假設）并建構持久資源（建構假設）， 以貢獻于質量和功能結果。

積極情感關聯包含兩條作用路徑。第一， 正念可以激發自我的積極人際情緒。Ni等（2023）認為正念領導更易覺察成員的情感狀態， 并通過先驗的關注激活自我超越的心態， 避免陷入狹隘的評估與自動化反應， 從而實現共情關心， 這種共情關心隨后可被員工學習并應用至人際活動中。Sawyer等（2022）發現正念固有的脫鉤過程與培養感恩情緒特別相關， 因為正念通過時刻關注當下能更好地增加對個人收益的意識和對提供這種收益的對象所付出成本的認識， 他們首先通過兩項實驗表明正念可以發現周圍存在的收益從而激發助人意愿， 隨后通過兩項日記法研究考察正念可促進感恩和親社會動機以提升親社會行為。類似地， Hafenbrack等（2020）發現正念可以培養自我的積極情緒、同理心及換位思考， 并激發在互動中對他人的同情回應。在團隊層面， 團隊正念能夠使成員獲得共享的情感支持， 這是因為成員通過支配注意力關注他人的同時也能獲得他人的注意力跟隨， 由此團隊目標理解度、需求滿足度及觀點接納度等心理活動更易在成員間達成一致（倪丹 等， 2021）。

第二， 正念在互動情境中可強化他人的積極情感。一方面， 正念領導可誘發下屬產生積極感知。例如， Arendt等（2019）發現下屬可以在溝通中識別領導正念從而增強溝通滿意度。Dietl和Reb （2021）發現正念調節注意力使領導保持與核心自我的聯系， 可觸發下屬對領導的真實感評價。另一方面， 正念可促進他人的積極情緒。Rodríguez- Mu?oz等（2021）發現同事正念可促進員工在工作中的積極情緒與在家的放松感， 進一步促進員工的組織公民行為; 反之正念的個體也會考慮同事的感受， 如Miheli?和Culiberg （2019）認為正念者有更大的外部意識和關愛他人的取向， 可降低社會惰化（Social Loafing）。

4.3 ?職場正念人際影響的資源關聯機制

資源關聯機制旨在協同交換關聯機制為知識和情感關聯機制提供資源保障， 涉及促進資源積累（獲取、投入及吸收）和抑制資源流失（抵御或撤銷）兩類作用路徑（Hobfoll et al.， 2018）。首先， 通過敏捷的現時注意力與敏銳的洞察力， 正念能幫助實體同時識別“他人需求”和“他人對自我需求的付出”， 進而有利于獲取資源并投入至人際互動或促進互動中的他人吸收資源。例如， 自我正念可識別環境中的收益， 增加感恩、共情、同情等親社會的人際情緒， 向他人傳遞積極的能量（Hafenbrack et al.， 2020; Sawyer et al.， 2022）; 領導正念可降低員工壓力， 促進正在進行的領導?成員交換關系（Reb et al.， 2019）， 以及提升團隊心理安全感并促進資源的獲取與吸收以有益于知識共享過程（鄭敏 等， 2023）; 團隊正念作為資源輸入可增加團隊情感支持進而獲取額外資源提升團隊滿意度等（倪丹 等， 2021）。

其次， 抑制資源流失包括自我調節抵御和撤銷對他人的資源消耗。資源保存理論指出， 在壓力情境下， 個體會及時中止資源消耗以保存現有資源或利用現有資源獲取新資源以減少資源損失（Hobfoll et al.， 2018）。正念以去中心化為內核防止思想和情緒游離并跳脫自我中心， 可迅速獲得“別人是否對我產生了消極體驗”及“我是否對別人產生了消極體驗”的雙重認知， 為避免資源損失， 實體會及時轉至客觀視角抵御自我資源損失并撤銷對他人的資源消耗。例如， Liang等（2016）發現， 正念的個體能夠抵御因思緒在敵意環境中游離而產生的資源消耗， 反之正念者也能迅速意識到對他人的敵意， 并及時撤銷這一偏見（Liang et al.， 2018）。再如， 當面臨沖突時， 團隊正念會幫助成員整合意見分歧， 增加換位思考， 而非互相指責加重消耗， 從而有助于降低競爭并增加合作（Ni et al.， 2022）。

4.4 ?職場正念人際影響的交換關聯機制

職場中的人際活動依賴于既定的組織結構和工作聯系， 根據社會交換理論（Blau， 1964）， 積極的交換可使互動雙方在資源獲取與流動中獲益（Dutton & Heaphy， 2003）。當前職場正念的交換關聯主要涉及自我正念帶入廣泛的職場關系、領導正念帶入領導?下屬關系及團隊正念帶入團隊關系三類， 旨在導航資源流動方向與價值交換意愿。首先， 自我正念雖可帶入廣泛的職場人際互動， 但這種形式的交換關系相對較弱， 因為需要正念的個體耗費努力來識別職場關系中的資源輸入（不限于特定對象）并回饋到關系中。例如， 正念可以通過廣闊的外部意識關懷他人并減少自私傾向而降低社會惰化（Miheli? & Culiberg， 2019）， 識別他人付出的成本及自身所獲收益從而增加感恩與親社會行為（Hafenbrack et al.， 2020; Sawyer et al.， 2022）。其次， 領導正念可以促進與下屬的交換關系。正念領導所投入的關注與跟隨意識為上下級互動提供積極的支持資源以保障交換關系的穩定。例如， 研究發現領導正念能提升領導?成員交換質量（張靜 等， 2018; Reb et al.， 2019）。最后， 團隊成員的正念互動也可激發團隊內的積極關系。鑒于團隊合作的普遍性， 保持團隊內關系的穩定尤為重要（Ni et al.， 2022）。高團隊正念意味著成員們互相投入跟隨意識與支持資源并避免互動偏離當前情境以維持穩定的交換過程， 從而使他們以開放的心態接納不同觀點促進資源流動與目標達成（倪丹 等， 2021; Ni et al.， 2022; Yu & Zellmer-Bruhn， 2018）。

5 ?小結與展望

本文識別了兩個職場正念發展趨勢：一是基于結果導向和過程導向的概念發展趨勢; 二是職場正念的人際影響及作用機制。首先， 基于結果導向的概念發展在融合職場背景與多維性特征及跨文化發展方面取得了實質性進展， 基于過程導向的概念發展為職場正念的理論探索提供了有益借鑒。其次， 職場正念可通過知識、情感、資源及交換關聯機制影響人際相關的質量和功能結果。探索職場正念的人際功能可豐富文獻知識、轉換未來研究重心、促進職場正念與人際領域的深入聯結， 并為大流行后積極職場文化的重塑提供啟發。此外， 未來應繼續推進正念理論發展并拓展其人際過程和結果， 如探索雙職工工作?家庭領域的正念互動、正念的跨層級流動過程及第三方視角下的正念影響等; 同時， 本文鼓勵未來還可深入考察以下幾個有潛力的研究方向。

首先， 推進數字化及人工智能背景下職場正念的人際過程與結果研究。機器學習、數字員工、ChatGPT等AI新技術在工作場所中迅速普及， 以人際互動為核心的職場正在向“非社會系統”轉變（Tang et al.， 2023）。雖然AI技術能突破人類信息處理限制， 極大提升生產率并增加競爭優勢（Kemp， 2023）， 但職場文化建設也因此充滿挑戰。例如， AI能削弱物理空間互動與相互依賴（Raisch & Krakowski， 2021）， 降低社會聯系（Heaphy et al.， 2018）， 增加孤獨感（Tang et al.， 2023）及引發普遍性崗位替代危機等（Marken & Nicola， 2023）。職場正念或可應對當前的AI挑戰。一方面， 職場正念可能有助于化解AI引發的人際情感危機。正念者不僅能利用時刻跟隨的注意力增加互動過程中的意義感和個性化交流（Clark， 2023）， 也能通過非判斷和開放的意識排除AI對人際互動的干擾， 從而可實現內在的關系需求并促進情感支持（Tang et al.， 2023）。另一方面， 正念者可利用AI技術鞏固專業化知識關聯。專業化憑借自主與權威成為解決社會問題與維系社會秩序的重要手段（Huising， 2022）， 如何實現AI技術對專業化知識的增強對維系組織優勢極為重要。Pakarinen和Huising （2023）認為人工智能發揮潛力的有效途徑是嵌入人際互動網絡成為新的組織角色。當高正念的專業化員工將注意力投入到任務互動時， 開放和好奇的態度可使其友好地接納新技術與新角色， 并能靈活開啟學習狀態以使AI技術角色更好地為知識關聯服務。此外， 領導的注意力和激勵也被視作促進實體與技術協作的重要角色（Bammens & Hünermund， 2023）， 這為深入考察AI技術應用背景下職場正念如何參與人際互動提供了更廣闊的機會。

其次， 豐富遠程辦公與職場正念領域的交叉知識。Gallup一項最近的調查顯示， 在正常工作時間內遠程工作的時間比例正在增加（Jones， 2023）， 這意味著混合辦公形態已成趨勢。在此背景下， 組織內的人力資源管理實踐和團隊網絡形態均面臨重要挑戰。例如， 當依賴于技術溝通時， 如何保障組織公平？如何更好地促進團隊內合作？跨職能/部門的合作如何開展？如何促進新團隊網絡形態下的積極工作關系？職場正念或可為構建混合辦公模式下職場關系實踐提供啟發。一方面， 正念管理者及員工均被發現擁有高度的真實性（Dietl & Reb， 2021; Leroy et al.， 2013）， 這種本真性幫助他們即使身處獨立的空間， 也會增加互動過程中的包容度（Schertler et al.， 2023）， 同時非判斷和非反應性的特征也不會因在遠程溝通中看不到對方的表情、動作而試圖揣測他人意圖， 這能極大避免任務商討與協作過程中的沖突升級。另一方面， 新常態危機環境下組織內的團隊關系不斷面臨創造、流失與激活等復雜形態（Wu et al.， 2021）， 將正念融入互動過程或能推動建立積極的工作關系想象（Work-Related Imagined Interactions， Schinoff & Byron， 2023）， 即從心理上模擬如何與工作中的他人互動。這可為未來的遠程團隊互動預期做準備， 因為正念者被授予共情、同情及真實性等特征（Dietl & Reb， 2021; Hafenbrack et al.， 2020; Ni et al.， 2023）， 且通常不帶入自我相關的推斷， 極適合在遠程工作中促進積極的互動想象以彌補真實互動的不足（Schinoff & Byron， 2023）。因此， 未來可結合遠程辦公背景展開職場正念的遠程互動機制探索。

最后， 將職場正念與DEI倡議實施及污名化管理聯系起來。DEI倡議旨在解決工作中的偏見、歧視與不公平等問題， 成功實施DEI可提高變革能力并促進積極的工作場所文化（Michels et al.， 2023）。雖然個別學者已發現職場正念對歧視現象的改善作用（如Thoroughgood et al.， 2020）， 但職場正念如何促使管理者實施DEI戰略尚不清楚。據報道， 99%的情況下， 自我、權力、固執和內在偏見阻礙了積極的改變（Ingram， 2023）， 暗示領導者內在特征是成功實施DEI倡議的關鍵。鑒于正念領導者被認為與廣泛的接納性和公平性相關（Reb et al.， 2019; Schuh et al.， 2019）， 未來可嘗試探究領導正念在改善偏見、歧視與不公平方面的作用。此外， 學者們還可將職場正念與更普遍的污名化現象（一種抹黑屬性或標記， Goffman， 1963， p. 3）相關聯。由于污名化基于心理（如壓力、情緒勞動）、身份（如認同下降）及行為（如社會排斥、欺凌和騷擾）等方面產生（Kreiner et al.， 2022）， 改善污名化的實質是改善高度厭惡的社會評價， 因而未來可進一步探索職場正念如何緩解這種不良的社會建構現象， 以塑造更積極健康的職場環境。

參考文獻

倪丹， 鄭曉明， 劉鑫， 張夢怡. （2021）. 團隊正念如何及何時影響團隊有效性？——以制造行業A公司為例. 科學學與科學技術管理， 42（6）， 164?186.

張靜， 宋繼文， 王悅. （2017）. 工作場所正念： 研究述評與展望. 外國經濟與管理， 39（8）， 56?70.

張靜， 宋繼文， 鄭曉明， 倪丹. （2018）. 基于調節性中介模型的領導與下屬特質正念對工作投入的影響研究. 管理學報， 15（11）， 1629?1637.

趙修文， 王苗， 肖金岑， 張揚露， 王寶會. （2023）. 團隊對外領地行為如何影響團隊知識共享： 團隊心理安全氛圍與團隊正念的作用. 科技進步與對策. 網絡首發， https：//link.cnki.net/urlid/42.1224.G3.20230920.1024.002

鄭敏， 門成昊， 王靜. （2023）. 正念型領導與員工知識共享：員工積極情感與團隊心理安全的作用. 科學學與科學技術管理， 44（5）， 147?160.

鄭曉明， 倪丹. （2018）. 組織管理中正念研究述評. 管理評論， 30（10）， 153?168.

諸彥含， 陳國良， 徐俊英. （2020）. 組織中的正念：基于認知的動態衍生過程及干預. 心理科學進展， 28（3）， 510? 522.

Adams， H. G. （2022）. Rethinking connection for a hybrid work world. RedThread Research. Retrieved January 30， 2024， from https：//enboarder.com/report/rethinking-connections- hybrid-report/

Arendt， J. F.， Pircher Verdorfer， A.， & Kugler， K. G. （2019）. Mindfulness and leadership： Communication as a behavioral correlate of leader mindfulness and its effect on follower satisfaction. Frontiers in Psychology， 10， Article 667.

Baer， R. A.， Smith， G. T.， Hopkins， J.， Krietemeyer， J.， & Toney， L. （2006）. Using self-report assessment methods to explore facets of mindfulness. Assessment， 13（1）， 27?45.

Bammens， Y.， & Hünermund， P. （2023）. Using federated machine learning to overcome the AI scale disadvantage. MIT Sloan Management Review， 64（4）， 1?5.

Bishop， S. R.， Lau， M.， Shapiro， S.， Carlson， L.， Anderson， N. D.， Carmody， J.， ... Devins， G. （2004）. Mindfulness： A proposed operational definition. Clinical Psychology： Science and Practice， 11（3）， 230?241.

Blau， P. （1964）. Exchange and power in social life. Wiley.

Brown， K. W.， & Ryan， R. M. （2003）. The benefits of being present： Mindfulness and its role in psychological well-being. Journal of Personality and Social Psychology， 84（4）， 822? 848.

Brown， K. W.， Ryan， R. M.， & Creswell， J. D. （2007）. Mindfulness： Theoretical foundations and evidence for its salutary effects. Psychological Inquiry， 18（4）， 211?237.

Cheung， S. Y.， Huang， E. G.， Chang， S.， & Wei， L. （2020）. Does being mindful make people more creative at work？ The role of creative process engagement and perceived leader humility. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 39?48.

Choi， E.， Gruman， J. A.， & Leonard， C. M. （2022）. A balanced view of mindfulness at work. Organizational Psychology Review， 12（1）， 35?72.

Chupinina， V. （2022-07-04）. The power of mindfulness in interpersonal relationships. Amodrn. Retrieved January 30， 2024， from https：//amodrn.com/the-power-of-mindfulness- in-interpersonal-relationships/#

Clark， C. （2023-07-03）. Amid growing AI， humanize communication to strengthen relationships. MIT Sloan Management Review. Retrieved January 30， 2024， from https：//sloanreview.mit.edu/article/amid-growing-ai-humanize-communication-to-strengthen-relationships/

Cronin， M. A.， & George， E. （2023）. The why and how of the integrative review. Organizational Research Methods， 26（1）， 168?192.

Dietl， E.， & Reb， J. （2021）. A self-regulation model of leader authenticity based on mindful self-regulated attention and political skill. Human Relations， 74（4）， 473?501.

Dust， S. B.， Liu， H.， Wang， S.， & Reina， C. S. （2022）. The effect of mindfulness and job demands on motivation and performance trajectories across the workweek： An entrainment theory perspective. Journal of Applied Psychology， 107（2）， 221?239.

Dutton， J. E.， & Heaphy， E. D. （2003）. The power of high-quality connections. In K. S. Cameron， J. E. Dutton， & R. E. Quinn （Eds.）， Positive organizational scholarship： Foundations of a new discipline （pp. 263?278）. Berrett- Koehler.

Ferris， G. R.， Liden， R. C.， Munyon， T. P.， Summers， J. K.， Basik， K. J.， & Buckley， M. R. （2009）. Relationships at work： Toward a multidimensional conceptualization of dyadic work relationships. Journal of Management， 35（6）， 1379? 1403.

Forjan， D. N.， Tuckey， M. R.， & Li， Y. （2020）. Problem solving and affect as mechanisms linking daily mindfulness to task performance and job satisfaction. Stress and Health， 36（3）， 338?349.

Fredrickson， B. L. （2004）. The broaden?and?build theory of positive emotions. Philosophical Transactions of the Royal Society of London. Series B： Biological Sciences， 359（1449）， 1367?1377.

Gittell， J. H.， & Douglass， A. （2012）. Relational bureaucracy： Structuring reciprocal relationships into roles. Academy of Management Review， 37（4）， 709?733.

Goffman， E. （1963）. Stigma： Notes on the management of spoiled identity. Prentice Hall.

Good， D. J.， Lyddy， C. J.， Glomb， T. M.， Bono， J. E.， Brown， K. W.， Duffy， M. K.， Baer， R. A.， Brewer， J. A.， & Lazar， S. W. （2016）. Contemplating mindfulness at work： An integrative review. Journal of Management， 42（1）， 114?142.

Gross， J. J.， & John， O. P. （2003）. Individual differences in two emotion regulation processes： Implications for affect， relationships， and well-being. Journal of Personality and Social Psychology， 85（2）， 348?362.

Gupta， A.， & Reina， C. S. （2023）. Its the little things in life： An examination of hassles， mindfulness， and counterproductive behaviors. Group & Organization Management， Advance online publication. https：//doi.org/10.1177/10596011231161817

Hafenbrack， A. C.， Cameron， L. D.， Spreitzer， G. M.， Zhang， C.， Noval， L. J.， & Shaffakat， S. （2020）. Helping people by being in the present： Mindfulness increases prosocial behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 21?38.

Hafenbrack， A. C.， Kinias， Z.， & Barsade， S. G. （2014）. Debiasing the mind through meditation： Mindfulness and the sunk-cost bias. Psychological Science， 25（2）， 369?376.

Harvey， J. F.， & Kudesia， R. S. （2023）. Experimentation in the face of ambiguity： How mindful leaders develop emotional capabilities for change in teams. Journal of Organizational Behavior， 44（4）， 573?589.

Heaphy， E. D.， Byron， K.， Ballinger， G. A.， Gittell， J. H.， Leana， C.， & Sluss， D. M. （2018）. Introduction to special topic forum： The changing nature of work relationships. Academy of Management Review， 43（4）， 558?569.

Heaphy， E. D.， & Dutton， J. E. （2008）. Positive social interactions and the human body at work： Linking organizations and physiology. Academy of Management Review， 33（1）， 137?162.

Hobfoll， S. E.， Halbesleben， J.， Neveu， J. P.， & Westman， M. （2018）. Conservation of resources in the organizational context： The reality of resources and their consequences. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 5， 103?128.

Hugander， P. （2023）. Take a skills-based approach to culture change. MIT Sloan Management Review， 64（3）， 1?5.

Huising， R. （2022）. Professional authority. In G. Eyal & T. Medvetz （Eds.）， Oxford handbook of expertise and democratic politics （pp. 453?469）. Oxford University Press.

Hülsheger， U. R.， & Alberts， H. J. （2021）. Assessing facets of mindfulness in the context of work： The mindfulness@ work scale as a work-specific， multidimensional measure of mindfulness. Applied Psychology， 70（4）， 1728?1783.

Hülsheger， U. R.， Alberts， H. J.， Feinholdt， A.， & Lang， J. W. （2013）. Benefits of mindfulness at work： The role of mindfulness in emotion regulation， emotional exhaustion， and job satisfaction. Journal of Applied Psychology， 98（2）， 310?325.

Hülsheger， U. R.， Lang， J. W. B.， Depenbrock， F.， Fehrmann， C.， Zijlstra， F. R. H.， & Alberts， H. J. E. M. （2014）. The power of presence： The role of mindfulness at work for daily levels and change trajectories of psychological detachment and sleep quality. Journal of Applied Psychology， 99（6）， 1113?1128.

Hülsheger， U. R.， van Gils， S.， & Walkowiak， A. （2021）. The regulating role of mindfulness in enacted workplace incivility： An experience sampling study. Journal of Applied Psychology， 106（8）， 1250?1265.

Ingram， C. （2023-08-12）. The hardest part of a DEI engagement： Biased and unwilling leaders. Medium. Retrieved January 30， 2024， from https：//medium.com/fourth-wave/the-hardest- part-of-a-dei-engagement-biased-and-unwilling-leaders-5b9da659b9d5

Johnson， L. K.， Nadler， R.， Carswell， J.， & Minda， J. P. （2021）. Using the broaden-and-build theory to test a model of mindfulness， affect， and stress. Mindfulness， 12， 1696?1707.

Jones， J. （2023-09-15）. Remote work stable at higher rate post-pandemic. Gallup. Retrieved January 30， 2024， from https：//news.gallup.com/poll/510785/remote-work-stable-higher-rate-post-pandemic.aspx？utm_source=tagrss&utm_medium=rss&utm_campaign=syndication

Kabat-Zinn， J. （2003）. Mindfulness-based interventions in context： Past， present， and future. Clinical Psychology Science & Practice， 10（2）， 144?156.

Kahn， W. A. （2007）. Meaningful connections： Positive relationships and attachments at work. In J. E. Dutton & B. R. Ragins （Eds.）， Exploring positive relationships at work： Building a theoretical and research foundation （pp. 189? 206）. Psychology Press.

Kay， A. A.， Masters-Waage， T. C.， Reb， J.， & Vlachos， P. A. （2023）. Mindfully outraged： Mindfulness increases deontic retribution for third-party injustice. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 176， Article 104249.

Kay， A. A.， & Skarlicki， D. P. （2020）. Cultivating a conflict- positive workplace： How mindfulness facilitates constructive conflict management. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 8?20.

Kay， A. A.， & Young， T. （2022）. Distanced from others， connected to self： Online mindfulness training fosters psychological well-being by cultivating authenticity. Academy of Management Learning & Education， 21（2）， 261?281.

Kemp， A. （2023）. Competitive advantage through artificial intelligence： Toward a theory of situated AI. Academy of Management Review， Advance online publication. https：// doi.org/10.5465/amr.2020.0205

Kreiner， G.， Mihelcic， C. A.， & Mikolon， S. （2022）. Stigmatized work and stigmatized workers. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 9， 95?120.

Krishnakumar， S.， & Robinson， M. D. （2015）. Maintaining an even keel： An affect-mediated model of mindfulness and hostile work behavior. Emotion， 15（5）， 579?589.

Kudesia， R. S. （2019）. Mindfulness as metacognitive practice. Academy of Management Review， 44（2）， 405?423.

Lau， Y. （2020-10-05）. Increasing mindfulness in the workplace. Forbes. Retrieved January 30， 2024， from https：//www. forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2020/10/05/ increasing-mindfulness-in-the-workplace/？sh=4397a7896956

Leroy， H.， Anseel， F.， Dimitrova， N. G.， & Sels， L. （2013）. Mindfulness， authentic functioning， and work engagement： A growth modeling approach. Journal of Vocational Behavior， 82（3）， 238?247.

Liang， L. H.， Brown， D. J.， Ferris， D. L.， Hanig， S.， Lian， H.， & Keeping， L. M. （2018）. The dimensions and mechanisms of mindfulness in regulating aggressive behaviors. Journal of Applied Psychology， 103（3）， 281?299.

Liang， L. H.， Lian， H.， Brown， D. J.， Ferris， D. L.， Hanig， S.， & Keeping， L. M. （2016）. Why are abusive supervisors abusive？ A dual-system self-control model. Academy of Management Journal， 59（4）， 1385?1406.

Liu， Z.， Hoff， K.， Baranski， E.， Snyder， G.， Flin， R.， Lindner， P.， & Spitzmueller， C. （2023）. Mindfulness and workplace safety： An integrative review. Journal of Organizational Behavior， 44（8）， 1263?1282.

Long， E. C.， & Christian， M. S. （2015）. Mindfulness buffers retaliatory responses to injustice： A regulatory approach. Journal of Applied Psychology， 100（5）， 1409?1422.

Marken， S.， & Nicola， T. （2023-09-13）. Three in four Americans believe AI will reduce jobs. Gallup. Retrieved January 30， 2024， from https：//news.gallup.com/opinion/ gallup/510635/three-four-americans-believe-reduce-jobs.aspx？utm_source=tagrss&utm_medium=rss&utm_campaign=syndication.

Masters-Waage， T. C.， Nai， J.， Reb， J.， Sim， S.， Narayanan， J.， & Tan， N. （2021）. Going far together by being here now： Mindfulness increases cooperation in negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 167， 189?205.

Methot， J. R.， Melwani， S.， & Rothman， N. B. （2017）. The space between us： A social-functional emotions view of ambivalent and indifferent workplace relationships. Journal of Management， 43（6）， 1789?1819.

Michels， D.， Murphy， K.， & Venkataraman， K. （2023-05- 05）. How investing in DEI helps companies become more adaptable. Harvard Business Review. Retrieved January 30， 2024， from https：//hbr.org/2023/05/how-investing-in- dei-helps-companies-become-more-adaptable.

Miheli?， K. K.， & Culiberg， B. （2019）. Reaping the fruits of anothers labor： The role of moral meaningfulness， mindfulness， and motivation in social loafing. Journal of Business Ethics， 160， 713?727.

Mrazek， M. D.， Smallwood， J.， & Schooler， J. W. （2012）. Mindfulness and mind-wandering： Finding convergence through opposing constructs. Emotion， 12（3）， 442?448.

Myers， C. G. （2018）. Coactive vicarious learning： Toward a relational theory of vicarious learning in organizations. Academy of Management Review， 43（4）， 610?634.

Ni， D.， Zheng， X.， & Liang， L. H. （2022）. Rethinking the role of team mindfulness in team relationship conflict： A conflict management perspective. Journal of Organizational Behavior， 43（5）， 878?891.

Ni， D.， Zheng， X.， & Liang， L. H. （2023）. How and when leader mindfulness influences team member interpersonal behavior： Evidence from a quasi-field experiment and a field survey. Human Relations， 76（12）， 1940?1965.

Pakarinen， P.， & Huising， R. （2023）. Relational expertise： What machines cant know. Journal of Management Studies， Advance online publication. https：//doi.org/10.1111/joms. 12915

Pinck， A. S.， & Sonnentag， S. （2018）. Leader mindfulness and employee well-being： The mediating role of transformational leadership. Mindfulness， 9， 884?896.

Purser. R. （2019）. McMindfulness： How mindfulness became the new capitalist spirituality. Repeater Books/Random House.

Purser， R. E.， & Milillo， J. （2015）. Mindfulness revisited： A Buddhist-based conceptualization. Journal of Management Inquiry， 24（1）， 3?24.

Quinn， R. W. （2007）. Energizing others in work connections： How positive relationships create a context for self-discovery and self-actualization. In J. E. Dutton & B. R. Ragins （Eds.）， Exploring positive relationships at work： Building a theoretical and research foundation （pp. 73?90）. Psychology Press.

Ragins， B. R.， & Dutton， J. E. （2007）. Positive relationships at work： An introduction and invitation. In J. E. Dutton & B. R. Ragins （Eds.）， Exploring positive relationships at work： Building a theoretical and research foundation （pp. 2?24）. Psychology Press.

Raisch， S.， & Krakowski， S. （2021）. Artificial intelligence and management： The automation augmentation paradox. Academy of Management Review， 46（1）， 192?210.

Reb， J.， Allen， T.， & Vogus， T. J. （2020）. Mindfulness arrives at work： Deepening our understanding of mindfulness in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 1?7.

Reb， J.， Chaturvedi， S.， Narayanan， J.， & Kudesia， R. S. （2019）. Leader mindfulness and employee performance： A sequential mediation model of LMX quality， interpersonal justice， and employee stress. Journal of Business Ethics， 160， 745?763.

Reb， J.， Narayanan， J.， & Chaturvedi， S. （2014）. Leading mindfully： Two studies on the influence of supervisor trait mindfulness on employee well-being and performance. Mindfulness， 5， 36?45.

Reina， C. S.， Kreiner， G. E.， Rheinhardt， A.， & Mihelcic， C. A. （2023）. Your presence is requested： Mindfulness infusion in workplace interactions and relationships. Organization Science， 34（2）， 722?753.

Reina， C. S.， & Kudesia， R. S. （2020）. Wherever you go， there you become： How mindfulness arises in everyday situations. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 78?96.

Reina， C. S.， Mills， M. J.， & Sumpter， D. M. （2023）. A mindful relating framework for understanding the trajectory of work relationships. Personnel Psychology， 76（4）， 1187? 1215.

Rodríguez-Mu?oz， A.， Montes-Maroto， G.， Antino， M.， Gil-Rodríguez， F.， & Ruíz-Zorrilla， P. （2021）. Mindful you， relaxed and beneficial me： A daily diary study of coworker dyads. Journal of Happiness Studies， 22， 767?786.

Ryan， R. M.， & Deci， E. L. （2000）. Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation， social development， and well-being. American Psychologist， 55（1）， 68?78.

Sawyer， K. B.， Thoroughgood， C. N.， Stillwell， E. E.， Duffy， M. K.， Scott， K. L.， & Adair， E. A. （2022）. Being present and thankful： A multi-study investigation of mindfulness， gratitude， and employee helping behavior. Journal of Applied Psychology， 107（2）， 240?262.

Scandura， T. A.， & Meuser， J. D. （2022）. Relational dynamics of leadership： Problems and prospects. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 9， 309?337.

Schertler， M.， Glumann， N. V.， & Boehm， S. A. （2023）. How two megatrends affect each other： Studying the interplay of remote work and workplace inclusion with a random intercept cross-lagged panel model. Academy of Management Discoveries， Advance online publication. https：//doi.org/ 10.5465/amd.2022.0133

Schinoff， B. S.， & Byron， K. （2023）. Imagine all the people： A motivated model of work-related imagined interactions. Academy of Management Review， 48（3）， 463?484.

Schuh， S. C.， Zheng， M. X.， Xin， K. R.， & Fernandez， J. A. （2019）. The interpersonal benefits of leader mindfulness： A serial mediation model linking leader mindfulness， leader procedural justice enactment， and employee exhaustion and performance. Journal of Business Ethics， 156， 1007? 1025.

Shahbaz， W.， & Parker， J. （2022）. Workplace mindfulness： An integrative review of antecedents， mediators， and moderators. Human Resource Management Review， 32（3）， Article 100849.

Shapiro， S. L.， Carlson， L. E.， Astin， J. A.， & Freedman， B. （2006）. Mechanisms of mindfulness. Journal of Clinical Psychology， 62（3）， 373?386.

Sutcliffe， K. M.， Vogus， T. J.， & Dane， E. （2016）. Mindfulness in organizations： A cross-level review. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior， 3， 55?81.

Tang， P. M.， Koopman， J.， Mai， K. M.， De Cremer， D.， Zhang， J. H.， Reynders， P.， Ng， C. T. S.， & Chen， I-H. （2023）. No person is an island： Unpacking the work and after-work consequences of interacting with artificial intelligence. Journal of Applied Psychology， 108（11）， 1766?1789.

Thoroughgood， C. N.， Sawyer， K. B.， & Webster， J. R. （2020）. Finding calm in the storm： A daily investigation of how trait mindfulness buffers against paranoid cognition and emotional exhaustion following perceived discrimination at work. Organizational Behavior and Human Decision Processes， 159， 49?63.

Verdorfer， A. P. （2016）. Examining mindfulness and its relations to humility， motivation to lead， and actual servant leadership behaviors. Mindfulness， 7， 950?961.

Wu， Y.， Antone， B.， Srinivas， A.， DeChurch， L.， & Contractor， N. （2021）. Teamwork in the time of COVID-19： Creating， dissolving， and reactivating network ties in response to a crisis. Journal of Applied Psychology， 106（10）， 1483?1492.

Yu， L.， & Zellmer-Bruhn， M. （2018）. Introducing team mindfulness and considering its safeguard role against conflict transformation and social undermining. Academy of Management Journal， 61（1）， 324?347.

Zhang， R.， Voronov， M.， Toubiana， M.， Vince， R.， & Hudson， B. A. （2023）. Beyond the feeling individual： Insights from sociology on emotions and embeddedness. Journal of Management Studies， Advance online publication. https：// doi.org/10.1111/joms.12976

Zheng， X.， Ni， D.， Liu， X.， & Liang， L. H. （2023）. Workplace mindfulness： Multidimensional model， scale development and validation. Journal of Business and Psychology， 38（4）， 777?801.

The interpersonal effects and mechanisms of workplace mindfulness

LIU Xia， WEI Wu

（Economics and Management School， Wuhan University， Wuhan 430072， China）

Abstract： Due to the increasing prominence of the interpersonal benefits of workplace mindfulness， it is necessary to identify the emerging trends in its conceptual development and interpersonal mechanisms that can help organizations establish positive workplace environments. Our research reveals that the conceptual development trends associated with workplace mindfulness can be categorized into outcome-oriented and process-oriented trends. While the former category focuses on the congruence between concepts and measurements in the work context， thereby promoting beneficial outcomes， the latter category emphasizes the process mechanism of workplace mindfulness during interpersonal interactions. Our work further demonstrates that workplace mindfulness significantly impacts quality-related and function-related interpersonal outcomes through four types of connections： （1） intellectual connections that capture information through open attention to the task of coordinating interdependent work during interactions; （2） emotional connections that reduce the self-inference of both internal and external emotional experiences and strengthen connections with others in terms of belonging， support， and care; （3） resource connections that promote resource accumulation and mitigate resource loss during interactions; and （4） exchange connections that direct the flow of resources and influence peoples willingness to engage in value exchange. Intellectual connections and emotional connections are facilitated by resource connections and exchange connections. Future research could investigate the interpersonal impact of workplace mindfulness in challenging work contexts such as digitalization， AI technology， and telecommuting as well as with regard to the organizational culture in terms of diversity， equity， and inclusion （DEI） and stigmatization.

Keywords： mindfulness， workplace， interpersonal effect， connection mechanism