基于財務風險管理的國有企業內控體系構建策略研究

摘 要：風險管理與內部控制相輔相成，有效的財務管理是保證企業戰略目標實現的前提。高質量發展迫切要求國有企業變革傳統的內部控制體系，構建基于財務風險管理的內控體系，以此將風險防范內嵌于內部控制體系，助力國有企業高質量發展。文章結合多年工作實踐，通過闡述財務風險管理與內部控制的關系，分析國有企業構建基于財務風險管理的內控體系的現實意義，最后提出構建基于財務風險管理的內控體系的具體策略，實現財務風險管理與內控體系的融合發展。

關鍵詞：財務風險管理；內部控制；數字化轉型；高質量發展

國有企業是經濟社會發展的重要物質基礎，推動國有企業高質量發展是優化產業布局、構建中國式現代化的重要舉措。財務管理是國有企業日常經營管理的核心工作，做好財務管理工作對國有企業發展具有重要意義。面對日益復雜的市場環境，國有企業傳統的財務管理模式難以適應當下國有企業深化改革的要求，如數字化轉型、構建業財融合模式等改革舉措迫切要求國有企業構建以風險管理為導向，合規管理監督為重點，嚴格、規范、全面、高效的內控體系，以此適應國有企業數字化轉型發展要求，推動國有企業高質量發展。

一、財務風險管理與內部控制概述

財務風險管理是風險管理的一個分支，是經營主體對經管活動存在的各種風險進行識別、度量以及分析評價，并適時采取有效防范措施確保經濟利益免受損失的管理過程。基于數字化轉型要求，財務風險管理由傳統的以資金管理為主轉化為業財管理模式，突出各項業務活動在財務管理中的價值。內部控制是企業用于維持規范化運營的各種制度，主要涉及企業管理、營銷、財務管理等方面。傳統的內部控制主要關注流程和制度的規范性，基于現代企業制度建設的要求，現代內部控制更加側重風險導向，通過對企業業務流程的梳理，識別潛在風險點并根據風險等級制定相應的控制措施。

基于業財融合系統的實施，財務風險管理與內部控制之間的內在聯系越來越緊密。財務風險管理圍繞財務管理目標，在企業戰略、系統、專業以及全員等多個維度對各種風險進行識別、評估以及制定相應的應對措施，實現了業財融合的管理。內部控制則是對經營管理中的數據、控制規則以及運行要素進行提煉，以達到防范風險、提升日常經營效率的目的。可見，財務風險管理與內部控制在最終目標上具有趨同性，都是以防范風險、實現效益最大化為目的。

二、國有企業構建基于財務風險管理的內控體系的現實意義

實踐表明，構建基于財務風險管理的內控體系具有重要的現實意義。

1.優化國有企業組織架構，助力國有企業數字化轉型升級

2021年，國務院國資委頒布的相關文件明確提出要利用現有信息化系統，將內部控制嵌入信息系統，確保業務線上流轉、工作全程留痕、控制實時跟進，實現內控由“人防人控”向“技防技控”的轉型升級。國有企業改革的首要任務就是改變傳統臃腫的組織架構體系，組建與現代企業制度相適應的組織結構。內部控制體系是國有企業組織架構的表征，傳統的內部控制體系聚焦國有企業各項業務流程環節，并未對控制規則、運行要求等進行控制，導致國有企業“信息孤島”現象突出、內部控制執行效力低下。財務風險管理突破了傳統以資金管理為主的模式，其更加強調財務風險管理在國有企業經營全過程中的主導性，對國有企業組織形式提出新要求。因此，基于財務風險管理的內控體系能夠提升國有企業信息溝通效率，形成與數字化轉型相適應的組織架構體系。

2.解決內控體系與業務體系“兩張皮”問題，及時發現業務流程中的潛在風險

傳統的內部控制管理偏向于“合規管理”，其更加側重財務管理制度、財務流程的合規性，忽視企業實際業務，導致部分財務內控制度與實際業務運行要求的銜接性不足，內部約束過強或過弱，無法發揮其作用，致使內控體系與業務運轉“兩張皮”。基于財務風險管理的內部控制體系構建了以財務風險為導向的內控體系，將財務風險管理功能融入內控體系建設的全過程，以財務風險管理視角對國有企業業務活動進行梳理，將內控嵌入業務流程，直接觸及監控業務戰略和操作層面，實現風險管理與內控活動的零縫隙銜接，便于國有企業及時發現業務流程中的風險。

3.構建高效、智能的前瞻性預警系統，達成全生命周期風險管理模式

基于業財融合系統的上線運行，傳統的事后風險管理模式已不符合國有企業高質量發展要求，將風險管理由“被動應對”轉化為“主動識別”是內控建設的趨勢。基于財務風險管理的內控體系依托數字技術，遵循“一級部署、三級應用”的頂層設計，形成集成合同、制度、案件、內控、風險、考核等模塊，覆蓋ERP系統、財務共享系統、主數據系統，具有“一崗式審查”“一站式評價”功能的內控信息平臺，將財務風險管理融入內控體系的全過程，實現了數據監控的動態化和可視化，將事后控制的成本消耗轉為事前控制的價值創造。例如，通過構建基于財務風險管理的內控體系，能夠實現風險管理、合規管理、監督管理的協同聯動，便于挖掘被忽視的價值，讓內控融入企業經營的全過程，為企業高質量決策提供支撐。

三、國有企業構建基于財務風險管理的內控體系的具體策略

高質量發展離不開健全的內控體系，針對財務風險管理內控體系的現實意義，國有企業要從以下方面入手著力構建高質量的基于財務風險管理的內控體系。

1.優化內部控制環境，提升財務人員風險防范意識

基于財務風險管理的內控體系不僅改變了內控流程，而且對國有企業組織架構、人員工作水平等提出更為嚴格的要求。為奠定良好的基礎，促進基于財務風險管理的內控體系的發展，國有企業要從完善內控環境入手。首先，國有企業要立足于數字化轉型升級的要求，對組織架構體系進行調整。目前國有企業建立了嚴格的組織架構體系，尤其是國有企業改革進一步完善了國有企業組織架構體系，股東大會、董事會的職能更為明確。但是受限于傳統經營管理模式的束縛，國有企業董事會等職能并未有效發揮。為此，國有企業要圍繞財務風險管理要求，重新梳理組織架構，構建更為科學的組織架構體系。例如，基于風險管理內嵌于內控的現實要求，國有企業不僅要細化各部門的職責，還需要結合風險全面防控的要求對財務部門與審計部門的職能進行整合，組建專門的內部控制部門或者崗位，將內控建設納入國有企業戰略。其次，加強宣傳教育，提升財務人員風險防范意識。人才是國有企業發展的主要資源，高質量的財稅人員隊伍對防范風險、提高經濟效益具有重要意義。基于國有企業數字化轉型發展要求，尤其是基于財務風險管理內控體系的構建，不僅要求財務人員具備專業的風險管理技能，還要樹立風險防范意識，時刻觀察各業務活動流程，及時識別的潛在風險。鑒于此，國有企業除了加強常規財務培訓工作，還要定期開展警示教育活動，組織財務人員學習相關案例，了解違規操作的危害性，以此讓財務人員意識到防范風險的重要意義，樹立主動防范風險的思維意識。當然，財務人員在增強風險防范意識的同時還要努力學習，學習最新的專業知識，掌握適應內部控制數字化操作的技能。例如，基于財務風險管理的內部控制體系融入了信息化操作平臺，要求財務人員掌握內控信息系統操作，為此國有企業要通過“走出去、引進來”的策略，激發財務人員學習的積極性，鼓勵財務人員學習內控系統操作技能，盡快適應當前內控工作的新要求。制作推廣“風險書簽”“清風錦囊”等風險宣教產品，發送風險教育長圖，確保財務人員系統、全面理解企業風險管理文化和管理要求。

2.加強資金管理，強化控制活動能力

資本是國有企業發展的“血液”，確保資金流穩定運行是國有企業經營管理的重點。財務風險管理內嵌于內控體系，要求國有企業充分利用現代信息技術的優勢，從資金管理階段入手，強化內控活動能力。一是加強資金管理，提高資金周轉率。長期以來，國有企業在資金管理方面存在風險隱患大、使用效率不高的問題。基于財務風險管理的內控體系為資金管理工作提供了良好的支撐，為此國有企業要針對常見的應收賬款回籠速度慢、存貨損耗高以及銀行資金沉淀比例高等問題，利用大數據平臺對資金配置進行優化管理。例如，在資金使用上由過去人工審核模式轉化為平臺申請、審批、撥付一體化操作模式。業務人員在使用資金時，需要將資金使用計劃提交到平臺，平臺管理人員將提交的資金使用計劃轉給財務主管領導，主管領導對其進行審批，實現資金管理的全程網絡化，做到留痕處理，提高資金管理工作效率。二是強化內控體系執行，提高管控效能。當前國有企業建設進入關鍵時期，嚴格執行各項制度是有效防范風險的首要步驟。國有企業要聚焦關鍵業務、重點領域，圍繞資金使用方向、規模等對內控體系的執行情況進行梳理，對照預算方案及時剖析資金使用效率，及時查找資金制度缺陷或流程缺陷，從而第一時間制定相應的改進措施，確保資金使用方向及規模符合安全、高效的要求。同時國有企業還要加強對關鍵崗位的管理，做好授權管理以及權力制衡工作。通過調查不難發現，國有企業違規現象更多與崗位授權管理不到位、權力過于集中有關，因此國有企業要以財務風險管理為導向，將財務風險管理融入授權、審批、執行等環節，將風險管理作為物資采購、項目投資、股東分紅以及會計核算的標準依據，進而形成相互銜接、相互制衡的內控體系。

3.建立完善的內控監督評價標準，編制“風險地圖”

國有企業要圍繞內控建設五要素建立完善的監督評價標準，并根據風險指標編制“風險地圖”，便于國有企業根據風險類型做好相關防范措施：一是國有企業要堅持財務風險管理的原則，圍繞內部控制五要素細化監督評價標準，發揮內部控制監督的作用。基于財務風險管理的內部控制體系突出構建全過程的風險管理模式，以期實現企業戰略目標。從投資資本回報率、資本成本、企業增長率以及可持續增長率四個方面評價企業財務管理工作，突出融資性貿易、存貨、應收賬款等重點領域的評價。二是描繪“風險地圖”。將風險指標按照宏觀、中觀和微觀分類，開發出符合實際的“風險地圖”。宏觀風險指標對公司戰略和經營策略都會產生深層次影響，主要包括經濟、市場、政策等方面的風險。國有企業要每年組織分析梳理影響企業發展的十大風險事項，研究制定防控措施，分解到各職能線，定期向黨委會和董事會報告。中觀風險指標著眼于對具體某一子公司產生影響的風險，如存貨數量和結構是否支持其可持續健康發展等，形成各子公司的“風險地圖”，為其提升風險管理水平明確方向。微觀風險指標針對投資、設計、工程、營銷等具體崗位，從效能、程序和廉潔等維度梳理崗位風險，逐一對應制定操作層面防控措施。三是廣泛開展風險識別，推進風險評估。每年定期開展風險識別，由風險管理團隊匯總形成企業年度風險清單，風委會辦公室協調總部部門確認風險管控措施和責任部門，各部門對年度風險進行評分，得出風險排序和評級；法律、運營等職能線對日常經營風險作出識別，形成日常風險清單，并保持逐年刷新，為風險評估提供基礎數據。國有企業各部門在授權范圍內，比照風險評估結果及應對預案，對發生的風險事項實施精準防控，采取相應的應對策略后，報送風委會審核或者備案。年度風險應對措施經公司審議后，由主輔責部門協同執行。

4.建立完善的信息與溝通機制，實現動態監管

當前國有企業的諸多業務依賴計算機信息系統的運行，如果信息系統某一模塊存在漏洞或者輸入的數據與發出的數據發生錯位時，就會嚴重影響企業業務的正常運轉，因此國有企業在內控體系建設過程中要積極構建財務信息共享系統，切實解決因“信息孤島”現象帶來的負面影響。基于財務風險管理的內控體系依賴大量的數據作為佐證，賦能決策。國有企業要以財務風險管理為主線，依托現代信息技術構建內控智能化系統。一方面，國有企業要構建豐富的風險管理初始信息庫，覆蓋企業所有業務，為風險管理初始信息的收集、科學評估創建物質條件。另一方面，開發建設專業化的風險管理信息系統，搭建公司風險管理的綜合分析平臺，利用風險信息在線收集、風險狀態多維度展示、關鍵風險自動預警、內部控制在線測試、風險在線報告等功能減少人工收集信息、風險評估等線下工作量，提高風險管理工作效率。其次，以量化工具為依據，實現風險自動預警。國有企業要在傳統內控體系和人工分析的基礎上，積極探索風險量化管理、人工智能等自動化應用，積極構建風險自動預警體系。以經營目標為導向，覆蓋公司經營目標，形成三級風險評估標準預警指標體系，針對風險設定KRI風險預警指標，預警指標設定三級警戒值（正常、異常、報警）。指標值依據公司同業對標指標、績效考核指標和風險責任部門專業經驗確定，實行年度更新。同時，設立風險預警應對流程，規范預警信息收集和監控、風險原因分析、響應應急預案、風險信息上報等程序中相關人員的職責、權限和行為，并借助公司全面風險管理與內部控制信息系統，實現風險的在線預警與處置全過程管理。

5.加大企業監督評價力度，促進內控體系持續優化

監督評價是促進內控體系建設的關鍵手段。國有企業要發揮監督審計的作用，通過內部審計發現問題、解決問題：首先，國有企業要發揮內部審計職能，強化內部監督。國有企業要建立全過程的內部審計機制，將內部審計與內控體系建設相結合，圍繞重點業務、關鍵環節和重要崗位，對所屬企業內控體系有效性進行監督評價。其次，建立健全與內控體系監督評價結果掛鉤的考核機制，對內控制度不健全、內控體系執行不力、瞞報漏報謊報自評結果、整改落實不到位的單位或個人給予考核扣分、薪酬扣減或崗位調整等處理。

總之，完善的內部控制是促進國有企業高質量發展的重要手段。基于日益復雜的市場環境，國有企業要結合數字化轉型發展要求，構建基于財務風險管理的內控體系，實現財務風險管理與內控的融合，以此規范企業業務流程、規避風險，助力國有企業高質量發展。

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